华为赶超苹果 科技创新让中国企业弯道超车
2017全球硬科技创新大会
日，如约而至的苹果iPhone 8/8 Plus开售日。亦如往年，此次苹果新品发布会在社交网络上依旧占据了抢眼的头条位置，各种意味的解读文章连篇累牍，宣传造势满屏喧嚣。开售当日，在苹果北京某销售店内，随着店员们“5、4、3、2、1”的时间倒数，紧闭的门店向消费者们敞开。然而，令人尴尬错愕的是，在昨夜就提前布置的，用以引导购机者有序进店的十余米长导流围栏里，并未出现往年那种人声熙攘的场面。同时令翘首的媒体记者们意外的现场是，手拿着预约凭证进店的“果粉”，竟不过是屈指可数的寥寥几人。这样的寒酸场景，不仅仅是北京的苹果店，上海、深圳包括香港地区的专卖店，均遭遇了销售爆冷的境地。回想起当年，曾有疯狂的苹果发烧友，不惜冒着风雪夜，在苹果专门店门口打地铺，只为能早早拿到梦寐已久的苹果新机。十年河东，十年河西，今非昔比。从兴起始，苹果手机依靠其独有的外观设计和稳定性能，备受智能手机玩家青睐。尽管它被打上了炫富攀比的烙印，但一直坐拥大批死忠粉。而今，曾经一度成为中国青年人标配，“沦为”街机，甚至占据了中国智能手机市场头把交椅的iphone，何以黯然走下王座？而作为国产手机品牌代表的华为，则呈现了另一番景象。根据市场研究公司Counterpoint Research日前发布的报告，华为在
2017 年的 6 月和 7 月智能手机销量均超过了苹果。单从出货量来看，从2014年到2016年，华为出货量分别为7500万部、1.08亿部、1.39亿部，稳定增长曲线非常明显。从海外市场来看，2017年上半年，华为在东南亚、日本和韩国的手机出货量同比均增长45%以上，在欧洲的出货量同比增长18%。而就在今年，华为在美国市场首次破冰，撬开了美国佬近十年的封锁，并有望于2018年在美国销售。不仅仅是销量，华为与苹果的销售额也出现了截然的反差。全球知名咨询公司高德纳报告指出，2016年全年华为销售额增长了26.7%，而三星和苹果的销售额都下降了4.3%。此外，华为在全球智能手机市场的份额从2015年的7.3%增长到2016年的8.9%，而苹果市场份额从2015年的15.9%下降到2016年的14.4%。在全球手机市场赛道上，苹果和华为这两年一直处在双雄逐鹿的状态下，如今华为势头凶猛，首次超越苹果，成为了世界品牌。按照执掌华为消费者业务的余承东的说法，华为赶超苹果的三大价值底牌是
“芯片、音频、拍照和传统射频技术”。作为高科技企业皇冠上的明珠，芯片一直是最精尖的代表。而就手机设备而言，手机的智能化与芯片处理能力的强弱是分不开的。在很长一段时间内，智能手机芯片研发技术仅有苹果和三星两家可以掌握，国产手机多依赖进口美国高通等成熟品牌。然而，桀骜不随流的华为却坚持自主，并于2004年成立了海思，专门从事芯片研发，此举当时并不被业界看好，甚至一度成为笑柄。这些笑话中最典型的一个是：海思成立之初，华为掌门人任正非给海思定下的目标是尽快实现营收超30亿、员工超3000人，结果是第二个目标很快就实现了，第一个目标却迟迟不见没有实现，每当面对外界的质疑，海思员工给出的答案一般都是：做的慢没关系、做的不好也没关系，只有有时间，海思总有出头的一天。华为自成立以来就对技术有着与生俱来的死忠，但从技术到产品需要漫长的周期，需要忍耐，也全凭苦熬！任正非曾在2012年说：“我们在价值平衡上，即使做成功了，（芯片）暂时没有用，也还是要继续做下去。一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉……这是公司的战略旗帜，不能动掉的。”也正是在这种品牌秉性下，华为坚持了十年之功。经过前几代产品的迭代和经验积累之后，华为海思于2014年6月，发布麒麟920
SoC芯片，凭借强大的产品性能迅速跻身芯片厂商主流，成为了行业黑马，当时的海思麒麟芯片第一次达到与行业领袖高通对飙的地位。当年搭载麒麟920的荣耀6刚上市，就很快排名至各跑分软件首位。到了2016年8月，搭载华为海思麒麟Kirin芯片的华为和荣耀终端产品出货量已经突破一个亿，排名中国第一，海思跻身全球芯片企业TOP20。华为发展至今，它坚守了在技术方面一贯的创新和执着。2017年9月，华为在德国发布了其自主研发的人工智能芯片麒麟 970，该款芯片在进行AI
运算时，每分钟可识别2000多张图片，速度秒杀iPhone 8 的800多张，更是碾压了三星 S8 的95张。发布会上，麒麟
970不仅屡获国外媒体及业界内士的赞扬，还获得了 IFA 最佳产品奖。而诸多荣誉的背后，是华为过去十年超过2400亿元人民币的研发投入。数据显示，2016年，华为从事研究与开发的人员约80,000名，约占公司总人数45%
；研发费用支出为人民币76,391百万元，占总收入的14.6%。从全球排名来看，华为在研发方面的投入仅次于苹果、三星、谷歌、微软和IBM。巨额的研发投入，换来的是华为技术创新能力的不断提升，华为先后荣膺世界500百强企业，位列2015年全球创新百强，并跃居2016年全球最佳创新公司第13位，其授权的技术专利数量令世界侧目。那个曾经只能靠给运营商打工的代工商，早已成为一个依靠技术驱动型的公司。实力派民族品牌华为，终于赢得了世人的尊重。中科创星创始合伙人米磊曾这样隐喻华为的成功。与小米走贸工技、挣快钱的经营模式不同，华为练内家功夫，敢于在研发上巨资投入。虽然刚开始，华为做芯片的人水平都不高，前十年有可能都是在赔钱，但是华为厚积薄发，长期投入让海思的芯片性能已经达到高通的最新水平，因此华为的手机不会受制于国外厂商，而且迅速超越小米成为世界第三，中国第一。米磊同时认为，转型科技创新是中国企业未来发展的必由之路。中国在经历了前30年的市场驱动之后，经济增长走势正呈“L型”，尤其是2015年更是进入了GDP增长不到7%的最低点，大量传统制造企业深陷倒闭潮，如何避免企业的生存命脉受制于人，实现新时期的转型升级和弯道超车，就必须从0—1依靠技术驱动，而技术创新驱动对于拉动企业发展是最具生命力的。“而华为之所以能够赶超苹果，也正是遵循了技术创新驱动这个规律。”米磊说。
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Copyright & 1998 - 2018 Tencent. All Rights Reserved2018手机市场大变天！华为在美受挫 弯道超车击败三星？！2018手机市场大变天！华为在美受挫 弯道超车击败三星？！老宋财经百家号2018显然是手机运营商市场发生逆转的关键之年，苹果、三星、华为三强争霸局面复杂，华为能否击败老对头，成为全球最大手机运营商，向国人交出满意的答卷，也非常值得期待。华为的“美国梦”破了，但超越苹果板上钉钉！前几天，继支付宝收购美国公司失败还陪了2亿后，华为席卷全球手机市场的梦想也在美国碰了一鼻子灰。为了实现成为全球第一手机运营商的目标，华为近年来向全球发展的步伐也没有停歇，不仅在本土市场、中东市场大卖，更在东南亚市场和欧洲市场占据份额，在芬兰更是占据了市场30%的份额。但，唯独美国市场屡屡碰壁。想要成为全球巨头，美国市场一定不能少，华为也是屡败屡战，终于和美国第二大移动运营商AT&T（美国电话电报公司）达成合作，还大方的砸了6个多亿人民币的广告费。然而，令人意想不到的却是在宣布合作前夜被美国给否了？？？原因显而易见，又是受到了国会的压力，要求对华为手机展开调查。虽然此次合作不能继续，但华为手机负责人余承东依旧在演讲最后霸气表示：如果没有华为这家全球第三大手机厂商的产品，美国消费者就无法获得最优质、最大胆的选择。先不说美国的贸易保护，就算华为此次在美碰壁，老马依旧觉得2018华为超越苹果也是指日可待、板上钉钉的事实。对于苹果来说，种种迹象都能看出2017年就是它盛极而衰的开始。数不清的官司自“速降门”之后接踵而至，3款旗舰机型iPhone 8、iPhone8 Plus、iPhone X的发售无论是中国还是国际市场都销售遇冷，价格也是猛跌不止。往日新品发售门庭若市的局面更是一去不复返……德国电信业巨头出身的T-Mobile美国分部更是频推优惠，多款iPhone 手机享受买一赠一待遇，即使最新款的iPhone X，也能享受到相当于第二部三折的优惠。而华为2017上市的3款旗舰机，Mate10、Mate 10 Pro却好评如潮，一时供不应求，第三季度销量首度超越苹果，所以说不管美国市场如何拒绝我们，华为超越苹果现在只是时间快慢的问题。华为三星打官司，华为胜诉！能否弯道超车，一举击败三星？说到手机市场不得不提的就是三星，撑起了大半个韩国的经济，并且在2017年已经干掉苹果，还顺便结束了英特尔25年霸主的地位，成为了全球最大的手机制造商加最大的半导体公司。华为要想达成5年内超越苹果、三星，成为市场份额超25%的全球最大手机运营商的目标，现在三星就是最大的竞争对手。目前看来，一举击败三星还是很难的，超越三星也还需时日，但华为曾在美国、中国两地分别起诉三星公司，称三星侵犯了华为的多项知识产权。昨天，这场2年多的官司终于有了最终的定论。深圳中级人民法院公开宣判，华为胜诉了！法院认定三星构成侵权，判定立即停止侵权，禁止以制造、销售、允诺销售等方式继续销售侵权产品。我们可以通过下图看一下华为这两年诉讼的历程：这次胜诉对华为来说来之不易，更是对国产手机质量和技术的证明，国产手机不再只是那个靠低价打破全球市场，而是要靠质量和技术引领未来的市场！接下来，苹果、三星、华为还会有什么举动，也是很令人期待了！你觉得今年华为能超过两大巨头，占据手机市场份额吗？欢迎在下方留言区讨论~本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。老宋财经百家号最近更新：简介:为了更好的生活，关注财经作者最新文章相关文章出师不利北京时间1月9日早间消息，据《》援引知情人士消息称，已经放弃了与合作，不在美国售卖华为智能手机。此前，有消息称：ATT已初步同意今年上半年开始在美国销售华为的手机；具体计划会于当地时间1月9日在美国拉斯维加斯的一次活动上宣布达成合作。本来以为十拿九稳的华为在这栽了个大跟头，据《》称，双方未能达成协议的原因尚未清楚。要知道，现在是没办法在美国四大运营商ATT、、Verison还有处买到华为的手机，然而美国的手机80%是在运营商处售出，与的计划告吹，预示着华为进军美国又要无限期搁置了。华为真的不受国际市场待见？弯道超车向来就是中国的强项，近几年，国货品牌华为异军突起，一跃成为能够挑战苹果和三星的国产智能手机品牌。已经在中国和欧洲这两大智能站稳脚步的华为，把目标放到了老牌竞争对手苹果的老窝-美国。早在1996年华为就已经走出了国门，以其低廉的价格和快速满足客户需求作为招牌进军国际市场。用20年时间一步步侵蚀地盘，从领国俄罗斯再到欧洲、北美等大市场。华为的“全球化”越做越强，服务范围覆盖全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。可以说，华为作为国货，在国际市场是占有一席不可撼动的地位的。然而再一次进军美国失败，对华为彻底全球化是一次很大冲击。或因政治问题？早在2012年，华为就被美国国会一个有影响力的委员会发布报告称，对美国国家安全构成威胁，他们认为华为的设备可以通过遥控向中国发回数据。此报告一出，使得准备和华为合作的，华为想要收购的以及有一丝合作念头的都立即打消。小编认为，美国此举，其实是在担心中国威胁到本土企业以及借华为老板的身份在借题发挥。毕竟美国这种自私的贸易保护主义和中国威胁论仍是美国对外以及对内主流。而且华为长期采取拒绝公布详细股东的结构，使得华为在不被美国相信之下又蒙上了一层神秘的面纱。毕竟华为是中唯一没有上市的企业，这和美国本土情况背道而驰。所以，美国拒绝进入也是“情有可原”，毕竟美国现在真的很害怕中国崛起。然而这头狮子已经苏醒了不是吗？不知道大家对此次事件怎么看，欢迎留言评论或者和评论区用户讨论！最新评论信阿信，财源广进。阿信财经，提供有用、有趣、有料的财经资讯。相关新闻博研汇丰大讲堂：胡彦平解密华为管理与经营
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博研汇丰大讲堂：胡彦平解密华为管理与经营
博研汇丰大讲堂：胡彦平解密华为管理与经营
来源：MBA中国网&& 09:40&&&&点击量： 345
　　据报道，4月13日下午“博研·汇丰大讲堂12”在广州番禺南国会国际会议报告厅举行，华为首席信息官、华为前副总裁胡彦平受邀做《管理实践与经营思想》主题演讲，解密华为公司，探讨“顶层设计，创新变革”话题。&
　　北京大学汇丰商学院BMP广州班同学及华南地区党政军企相关负责人200多人出席了论坛。&
　　长期以来，组织效率低下不仅困绕着国内大中小型，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系?&
　　或许华为24年的持续管理变革能够证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系。&
　　资料显示，华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2013年全球销售收入23901亿元人民币，同比增加8.5%，尽利润达230亿，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。&
　　胡彦平表示，华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，华为24年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。
　　图为：华为前副总裁胡彦平&
　　【会议实录】&
　　胡彦平：各位企业家学员下午好，非常高兴今天能有机会跟在座的各位分享“华为技术有限公司”在过去的二十年内，整个推进管理历程的变革，管理变革过程中，作为企业家关注的一些问题。下面简单的介绍华为公司过去五年的发展概况。&
　　各位企业家都是在广东工作，对华为技术公司不太陌生，为了让大家理解这门课程，花几分钟的时间让大家了解。&
　　2008年到2012年华为的财务数据反应出，2012年的年度销售额全年达到2200亿人民币，过去的五年内，依旧做到了每年年度销售额累计增长16%，对于这样基数的公司，体量庞大的公司，在过去的五年内，每年完成两位数的增长，确实是一件不太容易的事情。&
　　右面的图，年度营业额，过去五年的累计增长，利润增长达到了4%。中午吃饭的时候，遇到几位企业家学员，他们就问，华为公司目前这么大的规模，它是如何进行管理的，管理的形态和管理的模式，运作的模式会有怎样的变化。我给大家这样一张图，大家会看到中间两个方面的问题。&
　　华为公司过去的管理，基本上是一竿子到底的公司，这家公司是执行力非常强的公司。尽管销售额达到一、二千亿的时候，整个的管理模式还是一竿子捅到底，指令是由深圳公司发出，人力资源体系，销售体系，干部管理体系，财务管理体系，都是由总部下去的，他有能力将管理的内容，送到末端，对于这样的公司，这样管理体系和效率，这是一件不容易的事情。&
　　随着公司国际化的程度越来越高，现在70%的销售额来自于国际市场，这样的管理模式，显然很难适应市场的变化。它的管理模式，已经逐渐的从一竿子捅到底的做法，向总部主要是管政策和大的方面，管能力建设，将实际操作往下放。华为公司作各地建立能力公司，这是国际公司常见的做法，例如物流中心、生产制造中心、技术支援中心、培训中心，人力资源中心，这些是能力中心，而且是共享的平台，各地的机构都可以使用能力建设的模式，提高运作能力。&
　　下一步华为的运作和管理朝那个方向发展，据我们了解，会朝着法人实体的模式发展。目前华为在海外的机构都是以代表处的摩擦存在的，遵从当地的法律和税收，管理上还存在很多的问题，下一步会将代表处的机构，变成海外所属地法人的实体，给监管就带来了新的课题。本来是一竿子捅到底，所有的事情是由总部掌握的，为了尊崇海外机构所在地的法律和税收方面的监管，要在当地成立法人实体，成立了以后，要用现代企业制度的法人治理结构，要按照董事会的管理模式进行，整个的管理运营是一步步的转变，随着企业运作向着国际化转变，涉及的事情越来越多，法律监管的模式，也随着业务发展的变化而变化。&
　　现在华为公司在全球有14.6万人到15万人左右，每年增加的人数差不多是六、七千人，等于是没有怎么增加，这样的大公司，每年离开的大概也有六、七千人，因此这些年来没有增加过。全球140多个国家开展业务。员工由150多个国家国籍的人组成。华为所在的行业是科技型的，历年来研发方面的投入规模究竟有多大。&
　　2013年华为的研发投入是330亿元人民币，2004年到2013年十年累计的研发投入达到1539亿元人民币，这一数字是非常可观的。整个公司 14万人中，大概有7万人是研发人员，公司的主要组成分子是知识分子，大学本科生毕业、研究生毕业、博士毕业，研发人员占了一半，分布在全球29个城市。&
　　2013年对于华为技术有限公司而言是非常重要和具有里程碑的年份，因为销售额达到了395亿美元，相当于2450亿元人民币。同期比2012年增长了8.6%，利润接近50亿，292亿，48一亿美元，为什么说是非常重要和具有里程碑的年份。因为2013年无论销售额还是利润全面超越了直接竞争对手爱立信公司，大家知道瑞典的爱立信公司也是百年的老店，在通讯行业也是雄霸一方，但是在2013年被华为公司超越了。&
　　两个企业在收入结构上有点不太一样，大家知道华为公司虽然是电信产品和解决方案的供应商，但是有终端产品“华为手机”，不知道在座有多少人在使用，是否可以举手看一下。但是爱立信没有手机的业务，爱立信不仅仅提供电信设备和解决方案，同时又参加运营。华为公司是不参加电信运营的，因为华为公司基本法有一条，我们永不进入电信服务行业。基本法也说了，每十年修改一次，是否要修改，是否要进入电信领域，现在也是未知的，两家的收入结构是不太一样的。&
　　作为仅仅有26年历史的中国民营企业，第一次成为这个行业的世界老大，这就是一个里程碑。对企业本身的意义来讲，尽管非常重要，对国家的意义更加的重要。&
　　华为公司也在不断的强调自己下一阶段的目标，就是到2017年销售额要达到700亿美元。大家知道700亿美元也是本着另外一个直接的竞争对手去的，就是在2003年主动对华为发起诉讼的美国思科公司，现在一年的销售额是600亿美元左右，如果华为公司能够在2017年顺利的实现自己的700亿美元的销售目标，就会超越另外一个竞争对手思科。中国的民营企业，高科技企业，短短的26年内从默默无闻几个人创业的公司，成为行业的领头人，这是一件特别不容易的事情。但是成功的背后，很多人都在解读，华为公司为什么可以成功。我也希望听听大家的解读，因为我知道，很多人都会关注这家公司，尤其是在广东地区。&
　　为什么华为会成功?
　　胡彦平：华为公司的成功在于战略的选择，不是主动的战略选择。而是当年迫不得已被动的选择。很多年来专家学者研究华为成功的时候，成功的模式是农村包围城市，最后夺取城市，获得全国的政权。华为公司当年在市场当中，做交换机的时候，中国的市场是怎样的状态，外国最著名的制造厂商横霸市场的模式，包括摩托摩拉、朗讯、北方电信、爱立信、西门子、诺基亚等等，他们当时在整个中国市场上瓜分了中国电信的主要市场份额。当时农村的通讯条件特别差，环境特别恶劣，交通部方便，供电不稳定，大的巨头在城市的市场做不过来，不考虑农村市场，就给华为这样的公司留下一片天地，华为不是不想做好的市场，关键是城市市场没有你的份，只能做低端的市场。相对而言，低端市场的竞争没有城市市场那么激烈，给华为留下了空间。通过农村市场发展起来的华为，有两个最重要的收获。&
　　第一，赚到钱，如果赚不到钱的话，就不会有后来发展的基础;第二，研发市场方面锻炼了队伍，虽然是被动的选择，但是华为公司抓住了机会。是不是这样的就可以成功，实际还不是这样的。仅仅有战略选择是不够的，华为的成功建立在几个基础之上。&
　　首先，价值观。&
　　华为公司的文化，外界非常的关注。这一文化和核心价值观是有支撑的，有非常好的激励政策。大家知道华为公司是员工持股的公司，创始人任正非先生在公司中的股份比例是非常低的，而且持股员工的人数达到了七、八万人，你想企业家办企业是为了赚钱，员工到企业工作的目的也是来赚钱。如果假设激励机制不好的话，企业是很难发展的，这是非常重要的因素。&
　　第二，好的干部队伍。&
　　刚才我讲，华为公司通过自己在中国低端农村市场的发展，除了赚到钱，还锻炼了非常好的干部队伍，这一干部队伍是整个公司成功重要的基石。毛泽东说政治路线决定后，干部就是决定性的因素，这句话，对华为公司而言同样适用。&
　　如果我们理解干部政策和政治路线，就可以将政治路线理解为企业的核心价值观，将干部作为核心因素。还有一个方面非常重要，一个企业有再好的企业文化和核心价值观，再好的激励机制，也必须要有好的管理体系。企业家不能说只给钱，不对你进行约束和管理，只讲分配不讲管理和约束，企业也会失败。华为非常健全的管理体系，而且是强有力的管理体系，因为有了这样的体系，所以企业的文化和核心价值观可以落地，业务活动可以持续健康的推进，这是华为成功的第二个方面的因素。&
　　第三，管理体系。&
　　华为公司在战术层面的选择，并不总是成功的，但是战略方面的选择，没有产生过重大的失误。战术层面有人解读，华为公司当年没有搞小灵通，因此才有了斯达康，如果华为搞小灵通的话，斯达康就没有生存的空间。华为公司当年没有搞CDMDA，如果进入这个市场的话，可以赚更多的钱。战术上有更多的选择，战略上华为公司没有出现重大的失误，而且每一次都抓准了机会。其中有两次帮助华为公司实现了弯道超车。&
　　第一次是2002年，为什么是2002年。上世纪末期，世界经济出现了一次大的危机和衰退“互联网泡沫”，泡沫后，直接影响了大的电信设备和制造商，因此他们要度过冬天，不得不裁员，缩减产能，将很多的研发砍掉。2002年的时候，华为公司抓住了第一次弯道超车的机会，我们叫做反周期操作。不仅不缩减，而且花钱到国际市场当中收购一些好的技术公司。那个时候美国队华为公司的限制还没有开始，不像今天。今天假定华为跑道美国买技术公司，一定会受到安全审查，那个时候是没有的。当时是反向操作和逆周期操作是成功的，其中收购了一个小公司的产品，短短的几年内，就将这一产品做到世界老大。将这个产品线的世界工厂都拿了过来，这是第一次的弯道超车，非常的成功。&
　　第二次的弯道超车发生在2008年之后，世界金融爆发，说到底影响到所有的产业。银根收缩，几乎所有的产业都受到影响，不敢投资和扩张，在这样的情况下，任总果断的采取第二次反周期的操作，不仅不收缩，而且大举扩张，一方面招揽人才，第二方面利用华为公司扩张的机会，将欧洲著名的电信运营商，一个个的揽入怀中，欧洲有些国家虽然不是很大，但是老牌的殖民国家，海外有很多的业务。例如英国电信，英联邦很多的国家都是由他们运作的，西班牙电信在拉美有很大的市场，作那个时候，华为公司将他们一个个变成自己的优质客户。现在全世界大概有50个最著名的运营商，就象中国电信、中国联通、中国移动。现在大概有 70%以上都是华为公司的客户，而且每年都会给华为公司大量的订单。我刚才讲，将近400亿美元的销售额中，70%是来自于海外的。&
　　这两次弯道超车，说到底否先是蛮大的，别人收缩你扩张。大家都看过短刀速滑，要想超越对手就要通过弯道，技术要求非常高。一个人超越对手的时候，因为操作不当，一下子就会被甩出去。&
　　华为公司的成功，第三个原因，管理体系支撑了关键时刻进行弯道超车，如果没有管理体系的支撑，华为公司就会被甩出赛场，成为失败者。&
　　为什么华为公司的管理体系，能够有效的支撑扩张，制成弯道超车。这是我们今天要讲的主要内容。&
　　过去二十年内，第一个是华为基本法，1996年3月份开始酝酿和起草，正式颁布是在1998年的3月份，整整两年的时间，这是由公司聘请中国人民大学教授协助起草的。就在起草华为基本法的同期，华为进行了第二项的管理变革，人力资源管理体系的变革。这一体系的变革，华为公司聘请了美国的咨询公司合宜。到了1998年以后，基本法起草后，人力资源的体系基本落地了，华为公司的管理变革进入到了业务领域，在1998年的时候，聘请了IBM公司做华为公司的战略规划。2000年的时候，同样是IBM公司，又为华为做了研发管理体系的变革和供应链管理体系的变革。&
　　二十年来华为公司没有在管理方面下功夫，没有停止持续的管理变革。1996年的时候，华为公司起草了”基本法“。起草基本法的主要问题，首先是解决公司的管理问题。公司当时处在怎样的发展周期，如果假定企业周期管理模型中来看，正好处在快速成长期，就是青春期。&
　　人有青春期，很多方面的思想和情绪是不稳定的，企业到了青春期的情况是一样的，展现在管理的各个方面。企业的业务规模迅速的扩大，假设你的企业处在青春期，你的规模不断的扩大，企业员工的数量不断的增加。因为规模不断的扩大，人员不断的增加。你的分工就会越来越细，分工越来越细，老板的管理幅度就会越来越大。你将人力资源和行政放在一起，大了以后，将人力资源分出来，行政分出来，财务几个人又管住了，现在又要分了，我要不要将管理会计分出来，成本会计分出来，财务分析分出来，管理的幅度越来越大。历史遗留的问题，也会显现出来。&
　　企业发展越快，股东和管理层的期待会更大，因此对企业造成了很多的困扰。不像小企业的时候，老板将所有企业的员工都看得住，每天做什么，大体是知道的，企业大了，根本是没有办法管的，这个时候发现团队凝聚力在下降。企业变大了，管理层本会迅速上升。当老板的都有切身体会，不用过多的解释。&
　　干部在管理能力和管理水平上面临挑战，力不从心，不是不想管，而是不知道怎么管。部门多了，协调就成了问题，本来一个老板一个经理说得算，现在是三个部门，要进行协商，如果有不同的绩效考核，部门意见就出来了，事情办不下去了，原来的模式不太适合，要有新的管理模式，等等情况都会困扰公司，华为在当年是一模一样的。&
　　最近有一本关于华为的书《下一个倒下的会不会是华为》，这本书是比较深刻的阐述了华为的管理理念，管理文化，管理变革。我觉得写得非常好，也很生动，可读性非常强。比社会上流行的关于华为的书都多，大家有兴趣的话，可以买一本看一看。华为的整个管理文化和管理的体系，能够把学生变成战士，华为的文化充满了校园文化和半军事文化的特征。刚才我讲了，华为十多万名的员工中，绝大多数是从校园里面走出来的本科生，研究生。这些人充满了理想主义，同时也很躁动。大家知道，一个人要变成一个团队，怎么形成战斗力，为什么军队作战，比一般的老百姓具有能力，原因就是训练。怎么将学生变成战士，这一管理体系形成了这样的作用。野马变成了战马，尤其是80后、90后的学生，受外部环境的影响，思想是天马行空的，因此将他们叫做野马，来了以后，都想表现自己，非常强烈的表现欲，怎么变成战马，战马是经过训练的，从个人英雄到群体英雄。&
　　学生是最崇拜和敬仰英雄的，同时希望自己变逞英雄，如果一个企业人人都想变成英雄的话，突出自己的话，这个企业就乱套了，如果企业将人人变成英雄，或者是人人都有机会成为英雄的话，这个企业就强大了。华为如何将一群从学校走进企业的人，变成战士和战马，变成群体英雄的组织，这就是说基本法。&
　　华为管理变革的第一战，也是最重要的一战就是基本法，基本法不仅仅是管理变革的第一战和重要的内容，而且还指导了华为后来一系列的管理变革。下面讲的所有内容都是跟基本法相关的。&
　　1998年华为开始将管理引入到业务领域，请了IBM公司做了战略规划，在1998年到1999年做战略规划后，IBM做了研发体系变革和供应链体系变革。外界对华为公司管理的变革很多认为是管理企业变革和研发体系变革，IBM帮华为做变革就是从这里开始的。这个项目，IBM派了管理小组，从 1998年到2004年，前后做了6年，前面的战略规划项目不大，后面的项目做得很大。&
　　我将这两个项目连在一起给大家进行介绍。&
　　首先，在座各位做企业的时候，有的企业到了一定阶段的时候，我想不明白的事情，我需要请外面的顾问梳理一下，都有请顾问的经历，华为公司也有这样的考虑，为什么请了IBM，而不是麦肯锡和波士顿等大公司，他们都做管理咨询，为什么找IBM。首先，IBM是百年老店，而且在发展的过程中，不断的创新和进步。我要找一个标杆就是IBM。IBM的业务模式，管理模式，在我个人看来，跟华为是有一点点接近的。产品有软件，有硬件，有生产制造，有销售，有服务。IBM是全球业务，华为开始酝酿走向国际市场。&
　　IBM公司的管理咨询服务，首先是来自于自身管理体系建设中成功和丰富实践的总结。一个顾问提很多的建议，最后做什么内容，都没有做过，都是听别人讲的和书本上来的，一个大企业将这么重要的事情交给他来做是不会放心的，而且变革是有风险的。&
　　另外IBM自身有成功，也有失败的教训。在任总眼里，失败教训的总结，要比成功更加的重要。一个企业上上下下的走过一、二次，对企业的成长大有好处。&
　　1998年3月份任总写了一篇文章，我们要向美国人民学习什么，反映了他为什么找IBM公司学习什么。我听了一天的管理介绍，我们对于IBM这样大的公司管理灵活，相应速度不慢有了新的认识。企业缩小规模降低竞争力，扩大规模不能提高管理，面临死亡。扩张过程中管理不善是非常危险的事情，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们经验。学习一个小公司向规模化转变，如何走出混沌的，好运气，碰到了IBM这个医生，正好治华为公司的病。&
　　战略和规划的项目规模不大，时间也不是很长，顾问团队不到10个人，也就是7、8个人，1998年的时候，我参与项目的时候，我的决策是华为公司的顾问，当时华为公司第一次引进业务顾问，对接的过程中，公司领导说，胡总你来吧，特别需要你协调我们跟顾问之间的关系，大家的管理语言不同，做事的方式不同，有很多的碰撞。&
　　如何用好顾问，价值如何发挥?在华为公司做大项目的时候，我们有顾问管理条例，对出勤、工作记录、交付、请假等等都有文字性的规定，顾问有试用和辞退，达不到要求就要辞退，对顾问的能力和交付都有评审，对顾问也是要管理的，变革是投资，怎么样评价，绝大多数管理变革项目的效益都是很难直接计算的，而且这些东西的效益是长期显现的，不能用短期和急功近利看待收益的，就象研发项目是有周期的，可能体现在局部的效益提升，也可能提升在全局的效益提升，可能体现在整个组织能力的提升，也可能是员工能力的提升，表现是很多方面的。另外管理进步，根据公司的CFO最近的说法，占了整个华为公司收益的 72%，比如说产品交付，30天缩短到5天，基本上达到世界一流的管理水平，公司基本上来讲，人员维持在14.6万到15万左右，现在的盈利能力和销售额都在持续的增长，说明期间的管理成本在下降，管理体系的价值，已经全面的展现出来。&
　　变革的风险，变革是有风险的，如果风险管理不好的话，就会出事。最近接触一家企业，变革节奏没有掌握好，第一个变革就是做市场，现在非常的头痛，产品的研发质量很好。销售就是上不去的，体系出现了问题，因此变革是有风险的，时间的关系，不多讲了。&
　　主持人：胡老师的主题演讲部分到此结束，下面是圆桌对话环节。&
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