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为什么跳槽加薪会比内部调薪要高？
最近在思考一个问题，为什么跳槽往往意味着加薪？如果一个人确有价值，为什么在原来的公司没有在薪水上体现出来？如果没有价值，为什么跳槽以后就会加薪？还是可以单纯的解释为，应聘者和招聘者之间的信息不对等？免费关注微信公众号 jiarenorg ，就能天天收到佳人精彩文章了，还有机会和主编小陌一对一私聊喔，咱们微信里见！
最近在思考一个问题，为什么跳槽往往意味着加薪？
如果一个人确有价值，为什么在原来的公司没有在薪水上体现出来？
如果没有价值，为什么跳槽以后就会加薪？
还是可以单纯的解释为，应聘者和招聘者之间的信息不对等？
一个公司是否应该鼓励现任员工更多的展现自己的价值？这样做的成本和招聘外来人员的成本哪个更大？成本都有什么？
为什么大部分公司愿意选择招聘外来人员解决问题？如果大部分都这样做，这背后一定是有道理的。难道仅仅是因为经济成本的原因？这二者之间的机会成本如何衡量？
因为你的薪酬待遇只有在入职的那一刻才是被人力部门以市场价值评估。之后的若干年加薪都是遵循企业内部晋升通道，如果企业加薪幅度赶不上同岗位市场薪酬回报的上涨幅度，就会出现题主所说的现象。
再展开说两句：
在2012年，某岗位本科应届毕业生起薪2K—3K；
但到了2015年，同岗位的本科应届毕业生起薪已经涨到了5K（如果低于5K面试通知都发不出去）；
如果2012年入职的毕业生小A合同起薪是2K，小A在工作中尽职尽责，每年都能拿到30%的调薪（部门上限了，少数）；
那么3年后，小A的薪酬是4394/月（*1.3*1.3），他已具备三年工作经验；
同时，新入职的员工小B是应届毕业生，起薪5K。
小A不想走，部门领导也舍不得放，但部门领导能争取到的调薪上限已经是30%；
小A跳槽的话作为3年熟练员工起薪8K，有管理经验还可以再上浮，这些信息对各方都是公开的，不存在信息不对称；
但是，部门领导想将小A的薪酬从5K提升到8K将会面对千山万水甚至要高层特批，而外面招一个与小A同资历甚至不如小A的人，只要提一个招聘需求就好；
最终，小A还是走了，虽然部门领导极力挽留，但30%是越不过的坎儿；
之后，小C入职了，三年工作经验，虽然能力不如小A，但起薪8K，市场价，童叟无欺；
小A也成了下一家公司的小C，起薪更高。
另外，我们换个角度考虑问题：为什么跳槽往往意味着加薪？
因为你能跳槽，意味着其他公司缺人，需要你这样的人。你被需要，人家来找你，工资自然就涨。很简单的市场供求原理。人才流动不是没有阻力，不是单纯的哪里给钱多就去哪里，考虑的方面太多了，要克服阻力，招聘单位自然需要加大诱惑，加薪是最简单实际的解决方案。
如果一个人确有价值，为什么在原来的公司没有在薪水上体现出来？
薪水被低估的例子数不胜数。有些朋友认为自己只要有本事，公司一定会给相应的薪水，真是天真幼稚得可爱。
第一、如果你有价值，公司也不一定依赖于你的价值。
过分依赖于某个人的价值对公司而言是一种风险，作为管理人员我一定会降低这种风险，你一定是可以被替代的，你又不是乔布斯之于苹果。替换你，公司也许会损失一点生产力，但完全在可以接受的范围之内。
第二、如果你不提加薪，我也没有理由主动给你加薪
事实上有许多人不会提加薪，默默地干着，作为老板的我不提这茬多好，我主动提这茬，员工都顺坡下驴来给我提条件，我不是吃饱了撑的？
第三、你如果要跳槽，我给你counter offer，这会产生一个问题
对老板而言你已经有了贰心，我如果聪明点的话就会快点开始找你的替补，免得你尝到了甜头拿加薪当勒索。
第四、HR的任务并非保证每个员工都获得完全公平的待遇
尤其是办公室政治气氛浓郁的大公司，你的本事是次要的，你的站队才是主要的。如果是人浮于事的那种公司，对HR而言，你加不加薪管我屁事？跳槽走人很正常，最多一个exit interview，找老板大幅加薪那才是麻烦事，多一事不如少一事。
第五、给你加薪，加多少？
加得比例高了，一旦风声走漏出去，其他员工会眼红，搞得团队人心不稳，那又何必。搜索微信“销售总监”进行添加！更何况，许多公司对升职加薪都有严格的规章，除非你升职，否则在原职上的加薪幅度也有可能是限定的，甚至原职的薪水上限都有限制。给你加薪加少了，还是留不住，加的多了，等于破坏公司的规章。你看，加薪这个事情多麻烦，还不如你走人算了。
某业内人则这样分析：
1、一个薪资体制健全的公司给到你薪资的水平及薪资构成是由同行业该岗位的薪资水平及整个公司的薪资制度决定的，在同岗位原本薪资水平的基础上微调取决于你在入职面试时的发挥及boss对你的预期期望值。
2、入职时公司一般会和员工签署薪资保密协议，可在实操过程中，哪个岗位多少薪水在公司里只是大家心里都有数但是不能公开的秘密罢了。
3、每个人现在所拿的薪水水平一定会低于你目前真正所值的“价格”，不然在试用期的时候，公司就可以以各种理由pass你。
那么这个问题的答案就是：
1、新老板对你的面试比较满意，对你的期望值高的情况下，可以给到你目前较为满意的薪资水平。
2、如果有一个人因为薪资问题提出加薪申请boss同意了，一定还会有第二个第三个第N个员工来向你提出加薪，这个时候对于一个企业来说面临的就不是怎么留住某一个员工的问题了。
3、一个企业中80%的员工都会对现在所拿的薪资不满意，但是70%的人都会选择默默接受现环境。
一个人跳槽的成本是在现工资的基础上上涨20%，低于这个增长幅度，短时期综合考虑来说，跳槽是令自己处于“亏损”状态的一种做法。那句话怎么说的：辞职穷半年，换行穷三年。
想跳槽时请综合考虑，毕竟世界很大我想去看看的下一句是钱包那么小谁都走不了。（）
| 京ICP备 | 京公网安备64第一篇：加薪通知范文【加薪通知范文一】 xxx公司加薪通知 财务室 xxx同志入职以来工作态度严谨、积极向上工作绩效突出。公司决定xxxx年xx月xx日起将加薪xxx元。 特此通知 此通知一式三份财务室人力资源部员工本人各一份。 xxx公司 人力资源部 xxxx年xx月xx日 【加薪通知范文二】 xxx公司员工加薪通知 尊敬的xxx 作为运营负责人入职以来您的工作态度积极向上工作成绩突出xxx公司决定xxxx年xx月xx日起将您的工资调整为xxx元税前 希望您再接再厉在未来发挥自己所能带领公司员工共同成长。 人力资源部 xxxx年xx月xx日 【加薪通知范文三】 xxx公司加薪通知 xx先生/女士 您好 根据入职以来工作态度积极向上工作绩效突出。xxx公司决定--年--月起通知您将提薪xxx元税前 希望您再接再厉在未来的发展道路上进一步发挥自己所能与公司共同成长。 特此通知 此通知一式三份财务部人力资源部员工本人各一份。 xxx公司 人力资源部 20xx年xx月xx日 附本人现作的工资变更表和员工报告。第二篇：加薪通知加薪通知财务部：
**部员工***入职以来，工作认真负责、表现突出，经公司决定升任为***副部长，工资上涨一级，加薪***元整，此薪资自日起执行。特此通知人事部第三篇：关于加薪关于加薪
一、确立加薪的意愿
等着人家给自己加薪，还不如把主动权掌握在自己手里，在冲进老板办公室去提加薪之前。一定要想清楚如下问题，想清楚是为了建立自己加薪的自信心和意愿，有了想法才会有行动。
1、自己在意不在意加工资？
2、自己要求的薪酬是多少？
3、老板会给加多少？
4、自己加薪的理由是什么
二、搜集说服的资料
1、资料收集需要日积月累
没有什么一步登天，冰冻三尺非一日之函，要加薪的说服资料也不能是一天两天就能收集完毕的事，毕竟天天都在做工作，做的事情多了去了。
(1)、常注重积累，除了年终总结报告及日常工作报告，还应将自己对公司的贡献事无巨细地记录在案，整理成书面材料，充分展示出自己做了哪些工作；
(2)、记录下在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果，以及这些任务为公司带来多少收益。
(3)、另外，我推荐一下我觉得还不错的资料收集方式，那就是用（来自某著名饭店）或者《日毕日清表》。就算不用来跟老板秋后算帐，也是让你工作顺畅，不出差错的好东西。
2、收集资料包括下面两个部分
(1)自己的业绩和表现
业绩和表现包括如下几个方面：
※用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如，谈成了哪些项目？这些项目给公司带来的利润是多少？为公司缩减了多少成本？生产力提升了多少？等等。 ※ 在公司陷入困境时，如何做出成绩。例如，在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目，成功地化解客户的刁难维护公司的利益等。
※ 记录下你额外的工作任务和所占据的时间。
※ 工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有证明自己以更有效率且更有创造力的方式承担了份外的工作，在工作流程上精进，才能作为要求加薪的筹码。
(2)加薪幅度――没有调查就没有权
和老板谈加薪的过程中，如何把握加薪幅度，开出一个正合适的“价位”，是决定谈判成功与否的最关键因素。开得高了，会让老板觉得漫天要价、好高骛远；开得低了，达不到自己的期望，会挫伤自己来年的工作积极性。
中智人力资源管理咨询公司薪酬调研部经理耿俊华认为，谈加薪首先要有理有据。“其实，老板也很愿意用有竞争力的薪酬来留住员工，关键是你给出的数据确实能够说服他。”耿俊华建议，职场人在谈加薪前要做好三方面的准备工作：
（1）先做些调查，了解自己所在的行业和职位的工资水平。可以从报纸、杂志和互联网的各类薪酬调查中了解，也可以从朋友或熟人那里打听情况，最后整理出同行业其他公司同一职位的薪酬数据。
（2）对收集到的数据进行甄别。目前国内的工资调查还有比较大的局限性，许多所谓的薪资调查因为受到调查方式、地域和行业的限制，可靠性值得怀疑，仅能作为参考。对到手的数据进行一番筛选，确保(更多精彩文章请关注好 范文网：www.haOwOrd.com)给老板看的数据是经得起推敲
（3）结合自己的职位和业绩，和公司同事横向比较一下，估算本公司最合适的加薪幅度。绝大多数外企和部分国企都实行不透明工资制，《员工手册》也规定不得向别人打听薪水，也不要透露自己的薪水状况。那么怎么知道自己得到的薪水是否合理呢？耿俊华表示，工作两三年之后的员工，可以从业绩奖、房屋补贴等情况大致推算出自己的薪资位置，因为这些都是和基本工资挂钩的。
一般来说，企业在员工加薪方面也有一个标准，如果你提出的加薪幅度正好符合这个标准，那么成功率就会大大增加。据了解，通常的加薪幅度为：普通员工15%左右，高层员工5%左右，而刚刚毕业一两年的大学生，加薪幅度可以达到50%。
如果你身处热门行业的热门职位，人员需求紧张，行情看好，要求加薪的幅度可以适当提高。如果公司不同意你提出的幅度，可以和老板谈一下，是否能以其它方式来补偿，比如奖金、休假、费等等。如果公司近来的业绩欠佳，那么提出加薪要求就要更加慎
三、加薪谈判
1、要开门见山，忌拐弯抹角，表达愿望要明确。既然决定提了，就不要思前想后，犹豫不决，用最直接，最明白的方式表达你的想法。
2、最好找直接主管解决问题。顶头上司是对你的工作绩效、工作能力最有发言权的人之一。直接找他谈不仅能更好地表达意图，也可以避免不必要的麻烦。要知道，每个领导都不喜欢属下越级报告。
3、万一加薪要求被拒，可请求把加薪转化为职业发展机会。例如培训、转到更适合自己的工作岗位上，或者要求参与较大的项目等。
4、如果工资基数高的话，在谈加薪时最好谈百分比。如果工资额不大的话，可以谈加薪的具体数额。
5、加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等等。建议你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么时候可以给我答案？”
四、必须记住的要点
1、最愚蠢的理由莫过于“某某干的活比我还少，凭什么挣得比我多？”很多专业人士都认为，与老板谈加薪时切忌与周围的同事比较。一来，刺探他人的收入违反企业规定，仗未开打便已经输了；二来，老板会觉得你是出于嫉妒才来加薪，反而会忽视你的实力。
2、不要和老板大谈你正在贷款买车、买房，要养家糊口等个人问题。你必须向公司证明你值得加薪，而不是需要加薪。加薪是你应得的报酬，不需要通过博人同情来获得。
3、为待遇问题而消极怠工绝对是下下策，不但加薪的目的达不到，等待你的将是出局的危险。没有人会为一个没有责任心的员工提高薪资水平。尽力提高自己在公司中的地位，让领导觉得你很难被替代。否则，长江后浪推前浪，想来的人多着呢。
4、如果你有加薪的内涵，却没有加薪的外表，永远看起来像个没睡醒的人，或衣着看起来很不像可以升职的人，加薪升职就不会想到你了。要知道“外表给人的印象”远远超过你的想象。
5、除非已经为自己留了更好的出路，否则不要采取跳槽等威胁手段。6、万一加薪要求被拒，请礼貌地追问老板自己哪些方面做得还不够，让他在了解自己的同时，对自己产生信任，进一步交代任务。这些任务就是你将来的工作目标和发展空间。
7、鼓起勇气和老板开诚布公地谈一谈，加薪可能仍是遥远的梦，但老板可能会让你减轻一些工作负担，至少，让老板注意到是你在做额外的那些事情，让老板知道那个总埋在文件堆后的你的名字，你不再仅仅是“linda”或者“lily”,抱着多劳多得的思想希望老板良心发现。
8、自己的薪水与同等资历的同事差距。
老板的想法：
薪资的事情是双方事先谈好的，为什么当初不吭声，现在才埋怨？
薪兵法”：
说实话，以这条理由谈加薪的危险系数较大，成功系数较低。
◆可以尝试先提出加薪5%，半年后再要求增加5%。
◆要求老板给予培训等其他条件“变相加薪”。
特别提醒：
永远都不要说同事做得不如自己好，甚至干脆说同事做得不好。第四篇：加薪通知加薪通知员工（转正/调薪）工资调整通知单
根据您的工作表现、工作绩效，从年月日起，您的工资调整为：，有浮动。望您在今后的工作中再接再厉，再创佳绩！
特此通知。工资变更表
姓名：入职日期：
部门：职位：
担任工作：
现工资总额：变更工资总额：变更浮度：变更日期:
（ ）晋升（ ）换岗（ ）绩效优良（ ）年资增加 备注：员工姓名批准人
ｘｘ先生／女士
根据入职以来，工作态度积极向上，工作绩效突出．
公司决定－－年－－月起，通知您将提薪－－元（税前）
希望您再接再历，在未来的发展道路上进一步发挥自己所能，与公司共同成长．
特此通知！
此通知一式三份，财务部，人力资源部，员工本人各一份．
ｘｘｘ公司
人力资源部
附本人现作的工资变更表，和员工工作总结报告．第五篇：加薪通知加薪通知邓家赵、叶林杰两位员工在本公司正常投产以来已工作满一年，在这一年工作中两位员工表现良好积极上进，主动认真完成公司下达的生产任务，坚决服从公司管理和安排；经公司研究决定，对邓家赵、叶林杰两位员工进行加薪奖励，加薪金额：在原有底薪基础上增加100元，以资鼓励！
希望两位员工在日后工作中更加努力，技术上要主动认真地探索，生产上要认真细致地安排，为高效率、高质量、低能耗的和谐生产、而努力！
最后，感谢全体员工对本人工作的支持与理解！合兴无纺布科技有限公司
生效日期：日
公布日期：日
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一般公司加薪幅度是多少 升职一般加薪多少
来源：&&编辑：综合 &&时间： 16:23:11
　　加薪幅度的参考基准
　　1、入职时间：加薪多少与工作年限有很大的关系。就拿一个刚入职的新员工和一个工作多年的老人来说，如果是你的话，你会给谁加的多?新员工!新入职员工起薪低、进步快，特别是在试用期结束转正的时候，加薪幅度一般会很高与领导谈薪，加薪幅度说多少合适与领导谈薪，加薪幅度说多少合适。而老人工作年限比较长，工资起点较高，就算加薪也没有多大的上升空间。所以，在考虑加薪幅度的时候，一定要把自己的工作年限计算进去。
　　2、岗位工作内容：加薪幅度的多少，也得看你的处于什么样的岗位。一般来说普通员工加薪幅度在15%左右。普通员工薪酬偏低，在原基数上加15%，领导基本能够接受。而高层员工的薪酬偏高，一次加太多单位难以承受，加薪幅度能有5%~10%就算不错了。
　　3、行业内部薪酬：行业内部同岗位薪酬，是申请加薪的最好参照物。多打听一下其它公司的薪酬标准，查看相关招聘网站的薪酬信息，然后再做决定
　　加薪是说确定数额还是说大致范围
　　大多数情况下，如果上司会询问你的理想薪酬与领导谈薪，加薪幅度说多少合适默认。最好的办法还是给出一个可以商量的浮动区间。300~500或是500~1000，话别说的太满，万一提的要求太高把领导惹祸那就不好玩了。
　　以和为贵，凡事还有要留个后手，让领导有选择的余地。这样不但能达到你的目的，也能有一个商量的空间，两全其美。
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HR年底如何做一次让员工满意的调薪？
1薪酬痛点分析到年底的时候，每个员工都在想的是两个问题：第一个问题是年底能发多少奖金？&第二个问题是今年年底的时候，公司调薪有没有我？如果要调，调多少，涨多少工资。员工会想如果你给我涨薪，我可能继续留下来，如果不给我涨薪，我可能想的就是要离开公司，对于企业老板这是个很大的一个挑战，他也知道，调薪是必须要干的活，问题是到底要给谁调？因为我去过很多公司，很多公司都是普调的方式，按照平均年限普通调整，每个人都增加一点。但是普调也有一个问题，普调的前提是认为这些人的能力增长跟年度是挂钩的，而且是平均的，事实上并不是这样，很多人的专业能力、个人的业绩水平并不是随着年龄的增加而增加的，普调肯定是有问题的，但是要怎么调，你有没有一个明确的方案，到底是给张三调还是给李四调，理由是什么，依据是什么，老板需要给这样一个方案。作为业务经理来说，很多业务经理的态度是观望，在调薪上，业务经理没有起太多作用，往往公司的副总可能会提一些建议，有的经理比较能说，胆也大，跟老板主动申请，你看我下面的员工，要不要给他加工资。有的经理就不承担，不说话，看老板给调多少算多少，所以调薪是一个比较棘手的工作，这里面往往都面对着一个挑战，第一个就是控制人力成本的挑战，第二个是员工个人加薪的挑战，两个条线都同时存在，这也就是我们所谓的劳资矛盾，作为劳动者都希望多拿钱，作为老板来说要控制人力成本，这两条线如何做好，这是考验大家的一个点。有很多公司就是不给调工资，这样的结果是什么呢？就会有一部分人员离职了。可怕的事情是，干得好的人离职了。对于一个公司而言，其实我们都希望把干得不好的人干掉，如果你的机制设不好的话，干得好的人会离职，从而导致整个公司战斗力比以前要差很多，这就很麻烦。2达到双赢效果的调薪方法这么多年培训与咨询的经验总结下来一个基本的思想，就是双赢。在员工的升职加薪和我们的公司里面的人力成本之间，找出来两条线对起来，然后变成一个双赢。所以我们HR核心的工作就是要双赢。双赢是什么？第一个，我们要控制人力成本；第二个，我们要给该调整的牛人加薪，两条线同步都要跑。可能有人会说，老师你这样讲，是不是加完薪之后人力成本上升了呢？但是你会看到所有的国外的公司怎么做的，其实控制人力成本的最好方法并不是不给员工加工资，而是要降低人数，很多公司开始进行了裁员，就是把你的人力的冗余部分给它挤出来，把那些真正的干活的人留下，而不是说把那些干得不咋的的人留在公司。控制人力成本我们思考一个问题，就是一个公司的人力成本，它指的是什么呢？公司发的工资加上他的奖金，加上公司承担的保险，然后再除以公司的收入或者是毛利润，一般情况下除以毛利润会准一点，除以毛利润它占一个比例。一个公司健康的是15%到20%之间，就是它的人力成本占比占到这么多，如果超过这个比例，就有点不太健康了。那么，到底什么情况下会导致人力成本过高？最重要的一个就是人均效率。就是人均产值做得好不好，然后就导致整个公司人力成本上压力会特别大。其实人力资源有一个核心的动作就是提高人效，把人数降到最低，这是人力资源要干的一个最核心的工作。给牛人调薪这里有一个设计薪酬的时候最核心的思想，就是优秀员工的奶酪不能动，再亏的公司，再做得业绩不好的公司，你一定不要亏待那些业绩好的人，如果业绩好的人被委屈了，那你的业绩就没法再往前弄了，所以我们一定要把这个原则记住。第一步是调薪计划设计。就要设计一套业绩与收入挂钩的机制，年度调薪也好，年度薪酬设计也好，一个核心的因素是什么？就是要把这个机制设计出来。招聘选人的时候，员工跳槽的时候，是不是要看其它岗位多少钱呢？这个并没有意义，我们更看的是同一序列内的岗位，它的不同等级的东西，所以今天为止，我们在做的工作，就是要构建一个任职资格体系，构建岗位的职位序列，构建基于不同专业序列里面的不同等级的内容，然后来设计不同的工资，我们来设计这个就比岗位评估有意思了。所以我特别提示各位，岗位评估的这个东西，对此我是不太感冒的，我原来做过一些，后来发现效度并不是很好。用任职资格做有什么好处呢？有一个标准，有一个等级，下面直接对的是市场的薪酬调查报告，对应的是我们每一个岗位等级里面多少钱，更厉害的事情是说，我们有一个评定的机制，可以把它评审出来，这个就比较厉害了。还有一个是薪酬水平调研，我们得知道别人家给多少钱。其实最精准的数据是什么？就是我这一类岗位在市场上，别人家怎么招聘的，竞争对手或者是同行业里面他们给多少钱，我要拿这个作为一个数据来调研，我觉得这是最有价值的，因为这样调研完就知道我家的研发人员给多少钱，人家的给多少钱，按照我家这样的数据招来的人是不是有竞争力。很多人告诉我，你看我们家老招一些菜鸟，招人老是招不进来，原因是什么？其实特别简单，就是因为工资给得低，没有跟市场做对接。另外一个，有很多HR们自己做得比较low，就是HR里面底层做得不是特别好，不敢给高工资，觉得公司老板就这样。事实上你说清楚之后，我相信今天大多数的老板是可以接受的，反正我去辅导，包括去看过的公司，老板们对于高工资来说，我觉得他能接受。其实调薪这个活特别的痛苦，前面你要建立的是岗位等级、岗位序列，然后把职位序列里面的不同等级的工资数把它做出来，把市场的数据调进去，然后做一个匹配，这个是前面你要设计的规则，这是公司的规则，这个规则你需要快速地做。这个比较简单，一张Excel表就搞定了，我们做好了这个表，就可以把数套进去，等级多少，大概市场上多少钱，用一张表把它往里放。第二步就是盘点，什么叫盘点呢？就是给谁涨工资，我们说涨工资的一个最基本的要素是什么，哪些人是要涨工资的，我们要给几个因素都具备的。第一，业绩要好。第二，工作能力有明显提升的。第三，态度、价值观没问题的。至少这三个维度都具备的人涨工资。比如业绩做得不咋的、业绩做得不错，但是态度不咋的，都不包含在涨薪范围内。所以涨工资的时候一定要把这些人盘出来。怎么来盘呢？其实最重要的问题就是，我们要把全公司的人员，每个人的专业能力的评价、业绩评定问题，包括态度评价问题、价值观评价问题，包括人格特质的匹配问题，年度做一个人力资源盘点。我讲讲盘点的基本框架，具体文章课公众号后台回复“盘点”查看《年底如何做好人力资源盘点》首先来看盘点的方法，为什么要盘点？第一个盘的是员工实际水平如何，过去我们用的都是部门申报，张三说我要给他调工资，李四说我要给他调工资，但是这个方法是有问题的，有的人特别能说，有的同事就不说话，我不说涨工资，但是他跳槽。其实不说话的人的贡献可能更大，所以这个问题就来了，不是说会哭的孩子有奶吃。这么干的话，这个公司是有问题的，因为很多孩子不会哭，特别是很多搞研发、技术的同学，他们脸皮都很薄，所以我们不能这么做，公司必须去建立机制，公司要有一个整体的立体的评价机制，关于业绩的好坏，关于个人专业水平的高低，关于价值观的评估，都得要做一个评价体系，然后把每个人按照一年度做一个评估盘点，把它套进来，看看他的水平如何。水平的评价，就是我前面讲的，按照岗位的等级，前面有岗位的职位序列，然后有相对应的职位等级。最好的方法就是，研发都是软件工程师，按照软件工程师的等级来做，测试是测试的等级，销售是销售的等级，然后里面再分为几级，比如说一般1到5级，有可能选2到4级或2到3级，然后写出对应的标准，对应的工资，然后进行盘点评估，把这个人专业的贡献进行一个评价。第二个就是对业绩进行评估，业绩评价其实我们原来做的很多公司分SABCD五级，我觉得一个人工资其实就分三等就好，第一是干得超出平均值以上的；第二，能凑合，我们不开他。第三种，没及格，就三种最简单。今天看起来我们的管理应该变得更简单。所以你就把员工先用专业能力评估评估出来，他是几级几等，把他评估到位，第二个，把这个业绩评出来是ABC。第三个，评估他的个人工作态度，这个人是不是老加班，这个人是不是交给他的活从来不说No，这个人是不是老推卸责任，我要给他评估出来。再下面就是价值观的评价。就等于有三个维度的评估，这样一个人通过我们的系统就把它彻底盘点出来了，出来之后就会有三类员工：A类员工、B类员工、C类员工。第三步就是调薪了。A类员工是要调薪的，一般我们给A类员工的调薪幅度要大，我的建议是50%到100%之间，就是我给你涨至少要涨50%以上，这类员工业绩好，个人的能力提升快，不给他涨工资，这累人特别容易跳槽，第二类的员工稍微调一点，跑赢GDP，10%、20%，或者是10%到30%，调一个数据就可以了。第三类是不调的，有的人业绩做得一般我就不调了，专业能力没有增长也不调了，个人的价值观有问题也不调了。其实对有些人来说，不调就是降。我们要控制调薪数量的比较。一般情况下，我个人在做的时候，比如说一个公司，经常我跟他们讲，我说假设一个公司有100人，年底调薪的人，我建议控制到30%到40%，你不要都调，哪怕大家对表现好，我也要控制，少数人调薪，但是我要给足额度，这样我能够把有限的调薪的总额分配到少数人身上，这样能够起到激励的作用。所以调薪的思想，在这两年，我也在辅导一些公司操作，我们发现这里还有很多问题，比如说这个评级评的一定是科学的吗？业绩考核一定没问题吗？往往不是，我们还需要开几次调薪的会议。什么叫调薪的会议呢？比如说我在做的时候，大概都有几个动作：第一个动作是先拉着部门经理，这是我们的岗位等级对应的工资，一般我是对经理开放的。第二个是，这是你人员的业绩考核，专业能力几个维度的评价结果，这是他们现在的工资数，然后我们一起来商量，要给谁调，不给谁调，当你拿到这几个数据跟经理坐在一起的时候，经理们就有平衡了，张三要调，李四不调，先告诉我为什么要调，不调的理由是什么，我都需要把这个写进去。每个人看一遍，这个基本动作就是，我们通过盘点完之后，把整个人员的数据水平情况进行评估完，然后基于实际水平进行一个盘点。这个盘点完了之后，等于我们整个员工的等级部分整个就画出来了，等于出来了第一稿，叫部门经理初步确认调薪的东西。这个完了之后其实还没完，往往这时候中间公司的高层还要开高层的一个评审会议，这个评审会议就是要把大家的工资还要投出来，然后跟公司的高层，相关的副总，一般我们会组织总经理和副总对每个人要再核一遍，然后确定调薪的数量。这中间最重要的事情是什么？就是把这些薪酬出来之后，先挨个人调，调完出来之后要看总额，要看整个调整完的总额度跟原来的比例。比如说现在是一个月发220万，调薪完之后要发到250万，增加30万，增加部分除以220万，等等是它调薪的增幅。这些都做完之后，你的薪酬在年底这个季节的时候基本上就靠谱了。目前我们在有些辅导的时候也是这么做的，做完之后，基本上员工中间没有太多的反弹。如果你做得很简单的话，员工反弹的很多，他们虽然不明说，但是心里是不爽的。3年度薪酬设计当你把这些都调完之后，还要做的一个工作，就是要做未来一年的薪酬设计。未来一年的薪酬设计，最重要的是你需要把大家基于下一年度的业绩的情况，把现在的收入挂钩做出来。其实员工级的我前面讲了，这是比较简单的，就是牛人涨工资，业绩不好的人干掉，通过优化团队来做，你调薪完之后，再加上一些浮动薪酬的时间，基本上员工的工资部分，他的满意度不会太差。业务经理的工资，很多公司在这方面是有问题的，签责任状的时候，员工想的是我要干多少额度，给我多少钱，老板想的是，你先给我干多少额度，我再看多少钱，两个人之间是对立的。所以年度责任状怎么来签，这是一个挑战，我今天不讲具体的绩效考核KPI怎么提取，只讲薪酬部分，它的核心的思想就是做多少的贡献等于多少的年薪。比如下面有很多事业部，这个经理说今年要挣50万，可不可以给呢？我想告诉各位，那个经理想要多少钱都没关系，每个人定的目标可以定得高一些，这个是鼓励大家一定要多挣钱。这个难点是如何把贡献挂钩起来，固定工资略有浮动或不动，你所有想要挣的钱都跟你的业绩挂在一起，都跟你的横财挂在一起，你想挣横财，你得做出突出的贡献。你今年想挣50万，现在月薪只有15000，如果你要能达到什么样的结果，等于多少多少钱，这么来做。这么做的好处，老板们基本上不太会反对。作为员工来说也能接受，员工也会觉得你现在15000，你想挣50万为什么不可以。我去很多公司，大多数老板们都会想得开。老板们想不开的是什么？就是我们没有建立这样的机制，告诉员工你可以议价，你可以告诉我你想挣100万，我告诉你，100万等于什么，我告诉你如果你做这个业务100万，今年是2000万的收入，明年你要做到3000万，如果你能干到3000万，我就给你100万，因为做到那个值不容易，所以我就跟你谈个好的条件，跟你签个责任状，你就使劲干。不确定的因素，不确定的钱数部分，我觉得这将成为我们在薪酬设计中最核心的部分。换句话说，我们一定要加大整个浮动部分的薪酬设计的核心的内容，包括工资、奖金，因为浮动部分对公司来说，它不发生就没有钱，它的固定成本就比较少，它一旦发生了之后才会有钱。它发生之后，他的业绩也比较厉害。我经常会讲那个案例，老板会一年花两三千万请一个顾问到公司来，为什么？如果按照纯的2000万、3000万来说，我想告诉各位，太贵了。3000万请一个顾问到公司来，每个月来两天，你觉得这个值吗？很多人认为这个不值。但是它很值，值的原因是什么呢？因为今年公司的市值假设是30亿，经过这么做了之后，市值一下子翻了一倍，今年公司的市值干到了60个亿，老板有40%的股票，原来他一年有多少钱可以算得出来，30亿的时候是12个亿，翻一倍就变成24个亿了。今年给我增加12亿的身价，我付出3000万，我肯定愿意付。所以，我们设计薪酬的时候，必须放开了去做，从运营的角度去思考，业绩高的人一定要多发钱，而且要给足。但是前提是什么？固定没那么多，浮动给得多，一定要跟这个挂钩做起来，挂钩到位之后把它拉开，然后这样做就比较有意思了。4年底奖金发放下面要讲的是奖金发放问题，就是如何去发放你今年的奖金。调薪的时候有一条，其实往往要给调薪的人也是今年想发奖金发得比较多的人，这中间核心的一条是什么？奖金发放有几个核心因素，第一个是公司的业绩，奖金发放必须跟你公司整体业绩挂钩，今年整体的收入利润完成的情况，来决定发奖金，公司有钱了就多发，没钱了就少发，这里面要看公司的净利润的实际完成情况。所以年度奖金多少跟净利润有直接关系。很多公司奖金怎么发呢？不透明，分奖金包，老板自己说了算，老板说年底发100万，几个人一商量，然后在那里一算，给每个人发个数出来，这么发是不是对的呢？小公司就这么发，小公司不要太多的规则，老板定个数，然后定个规则。比如说一个公司要发10万块钱奖金，我的运营人员、研发人员、产品人员、后勤人员怎么分配，我把这个钱要是给努力干活的人，我就看谁对这个贡献大，我就给谁发，要订立一些分配的规则。其实在公司里面这种分配规则的订立特别重要。奖金发放要提现出公平感。什么叫公平感呢？就是我的机会是均等的，在设计薪酬制度、设计奖金规则的时候，我们要把分配规则搞清楚，到底谁的贡献多，要把它讨论出来，到底怎么来计算这个贡献，把它设计出来。怎么来分这个钱呢？其实第一种是为业绩突破发奖金，年度奖金发给业绩突围、突破的人，突破的人肯定多发，这个是没得商量的，第二个我要给重大贡献的发奖金，比如说我今年搞了个研发出来之后，特别牛，上面是业绩，下面是贡献，两个加起来共同构成了发奖金的一个核心因素。另外一个问题，业绩不好时要不要发？业绩不好的时候，全员奖金没有了，最多发半个月工资。对于核心人员，对于局部有贡献的人员还是要奖励的，因为他有贡献，我要让大家看得到，我们是可以发钱的，原因就是你做得要够牛，如果不牛的话就没钱了，这是一个发钱的方法。具体怎么发呢？最好的方法是做一个规则系数，就是按照个人的月薪数作为技术。这样人和人之间就不会打架了，一个人挣4000，一个人挣12000，你要发1万块钱奖金，对4000一个月的人来说，相当于发他两个多月的工资，他就觉得特别爽了，如果对发12000的人来说，给他发1万块钱，它的刺激远远不如给4000块钱的人大，所以同样的钱数对于不同基数的人，它的刺激的度是不一样的。关于奖金的部分，调薪之前，把年度奖金发好。#2017年，如何做一个年收入翻倍的狼性HR？#戳原文，查看详情
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