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爱生活，才会爱产品&-1到+~的产品经理们
&产品经理可以懂技术，也可以不懂，但应该对技术敏感。要相信技术永远不是问题。目前存在的问题是，产品出身的人如果不懂技术就会被技术人员吓回去了。靠技术能做起来的产品做不起来了。因此百度现在有越来越多学计算机的员工转向产品经理。&李彦宏
连锁零售企业变局 超市不得不回到本质
中国连锁经营协会和德勤近期联合发布的报告《中国零售力量2012》指出，在风云变幻莫测的经营环境中，连锁零售企业不得不打破传统经营模式，尝试业态创新，或采取多元经营、延伸供应链、开发自主品牌等策略以应对市场变化，提升盈利能力。　　2011年超市行业的市场竞争持续激烈、政府管理力度加大、经营成本高企，在这样的环境中，超市企业不得不回归零售企业商品经营的本质，加强提升商品利润和精细管理的能力。
　　提升自有品牌比例　　中国连锁超市竞争日趋激烈，商品销售利差空间缩小，越来越多的超市企业选择通过开发自有品牌提升利润空间。对消费者来说，自有品牌产品价格更低；对超市企业来讲，自有品牌商品除了吸引顾客，还可以省去品牌使用费用和中间供应环节，保证较高利润。比较而言，通常供应商的商品毛利率在5％左右，而自有品牌商品平均毛利为15％左右，可见自有品牌商品毛利率远高于供应商产品。开发经营自有品牌已在国际市场形成一定规模，如在全球每年30％的销售额、50％以上的利润来源于其自有品牌。　　2011年中国连锁经营协会的企业调查结果显示，在65家大型超市和超市典型店铺中有39家销售自有品牌产品，占门店销售额4％，比较西欧市场的35％-40％以及美国市场的20％以上，存在很大提升空间。在华大型外资超市企业领先开展自有品牌开发和经营，主要推出&惠宜&（主要覆盖食品和非食品）、&明庭&（主要覆盖家居用品）和&简适&（主要覆盖服装产品）等自有品牌产品；预计2012年其自有品牌商品销售份额提升至20％；日本零售集团旗下自有品牌TOPVALU（特慧优）2012年正式进入中国市场。一些大型本土超市企业也尝试利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，通过市场信息和品牌影响力向生产厂家渗透，加强自有品牌的开发。、等都已把开拓自有品牌作为重要，推出了涵盖生鲜、食品、非食品及百货类的多类商品。
　　扩大生鲜规模　　生鲜是集聚门店客流和人气的商品品类，扩大生鲜规模被很多超市作为一种竞争战略放在重要地位。同时，消费者对生鲜产品绿色、健康、安全、品质的追求为超市生鲜品牌化、精细化运营提供了基础。根据中国连锁经营协会年度行业调查，生鲜产品是近年来超市门店销售增速最高的品类。调查显示快速消费品百强企业生鲜类商品销售额占总销售额的比例增长显著，由2008年的12.4％上升至2010年的24.4％。　　在经营方式上，通过农超对接向农户直接采购生鲜农产品。较高的直采比例可以突破区域分割流通体制的限制，支持公司异地扩张，且直采可以缩减中间流通环节，降低采购成本，获得较高的毛利率。以经营生鲜农产品为主的超市，生鲜及加工的销售占比已达到50％以上，其直采比例为70％以上；京客隆集团2011年年报显示集团全年新增两个驻地采购，并将继续采购基地建设；商业也在2011年年报中提及集团将扩大&农超对接&基地建设。此外，很多有实力的超市企业也开始自建农场生产自有品牌蔬菜，把管控范围扩展到农田选种环节。如TESCO已在厦门开发了其在国内最大、面积达到3000亩的自有农场。
　　调整盈利模式　　随着超市企业规模扩大，其盈利模式和利润结构更多以通道费用为主要利润来源。通道费的存在具有一定的合理性，零售商拥有稀缺的渠道资源，处于买方市场并主导零供关系；另外，零售商近年各项成本大幅上涨，商品销售利差微薄，通道费使得企业不至于陷入困境。但是从长远看，过多依赖通道费将产生负面作用，使企业的各个业务环节忽视商品经营，导致企业对市场判断和价格控制的失灵、企业核心经营能力削弱。并且，这种盈利模式使经营趋于同质化，也使零供关系更紧张、内部腐败滋生，影响企业的稳定收益能力。　　要调整盈利模式，超市企业需要从&商品组织者&转向&商品经营者&，在价值链各环节创造利润，从消费者需求、产品设计、采购或生产控制、物流配送、分销促销等方面加强经营和创新。永辉超市1300余人的生鲜采购团队分布在全国各地生鲜产品市场，了解价格、产期、质量等信息，及时购进低价质优、受消费者欢迎的生鲜产品，而这种采购模式使其在生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25％左右的利差。　　超市企业除了扩大直采比例，还加强自有品牌的开发。自有品牌开发并非简单的贴牌生产，需要企业从商品企划、原材料采购、选择生产厂商、价格、交货期、质量、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理，还需要配备具有相关知识经验的员工。　　市场条件的变化迫使经营者需要重新回归依靠商品经营盈利的模式，转变的过程难免会遭遇阵痛，但是转变是必然的，也是零售业未来的出路。
　　区域性企业战略选择明显分化　　随着外资超市和全国性超市扩张步伐加快，区域性超市企业所面临的生存压力越来越大。区域超市企业为生存寻求突破，不同企业的战略选择出现明显分化。一般来说，区域性超市或选择自主上市，通过资本市场获取进一步扩张和老店改造的资金，成为区域龙头；或选择出售零售业务，转嫁经营风险，同时获取资金以发展集团内商业地产或其它业务。　　虽然在全国范围扩张的能力较弱，但是区域性超市企业往往在当地具有优势，占据优质商业网点，并且在当地形成较高消费者认知度。选择上市的区域性经营超市的企业主要有湖南、湖南家润多、安徽超市、浙江三江购物、山西等，这些企业均在2011年中国快速消费品连锁百强中占据席位。已在A股上市的湖南2011年超市门店117家，并计划年每年新开门店25-30家，继续深挖湖南市场，同时尝试跨区域发展，近期又启动再融资，涉足商业地产。2012年，成都红旗超市宣布计划上市，未来三年将在四川省开设上百家新门店。　　除了选择上市，也有很多区域性超市选择被收购。江苏超市、江西洪克隆零售业务先后被华润收购；江苏时代超市被韩国乐天收购；河北宝仓龙成为在华第一家收购企业；上海则被海航商业收购。可见，未来超市业在二、三线城市的竞争将在区域龙头和全国性零售商之间展开，并且更加激烈。
　　便利店四大发展趋势　　随着居民生活水平的提高，便利店业态在中国进入快速发展阶段。2011年国内便利店企业加快在主要城市的布局并向二三线城市渗透，同时以、罗森、全家为代表的外资企业也进一步拓展其在中国的业务，不仅计划大幅度提升新增门店数量，还计划涉足西部市场。但在快速发展过程中，还面临着一些挑战。
　　经营同质化　　随着便利店企业加快布局，其经营活动中存在的问题也逐渐凸显，经营同质化问题首当其冲。大部分便利店经营的商品从品类到品牌和超市均无大的差异，相对于大超市而言，便利店规模较小，运营及物流成本较高，因此在价格上必然没有竞争优势。另一方面，就业态内部而言，除了标志不同和个别食品的差异之外，便利店同质化现象也很明显。　　同质化经营造成便利店的重复建设和同业竞争的加剧，不利于整个业态的长期发展。因此，便利店经营的关键不在于同业之间的价格竞争，而更应该关注差异化经营。考虑到便利店企业特殊的性质和经营环境，依据门店所处的不同地段，具体将目标各户定位于居家顾客、学生族、白领、司机等人群，深入挖掘特定类型的顾客需求，形成竞争优势。
　　缺乏物流优势　　便利店的经营空间较小，缺乏多余的商品存储设施；同时又要求在店面内陈列尽可能多的商品品种（一般要求在100平米的店铺陈列3000种商品），这种小批量、多品类、多频度的经营模式对物流系统提出了很高的要求。　　中国的便利店企业由于门店较少或者集中度不高，建立自身独立的物流配送体系并不经济，因此多采取和其他零售业态共享物流配送体系或者利用第三方物流来实现产品的配送；即使是拥有独立物流体系的企业，由于资金、技术和连锁店布局的限制，物流中心、配送中心和仓储建设的投入也不足，温控物流的发展也存在滞后。同时，信息技术在便利店企业的应用也远远没有达到行业要求的标准，缺乏完善的订货信息服务网络和有效的客户需求信息反应系统，使得便利店的采购需求不能得到及时的更新和满足，顾客的购物需求不能得到汇总和分析。　　高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，提高物流效率，是便利店企业生存和发展的基础。合理、集中的便利店布局，及时高效的物流配送体系，满足客户需求的变化，及时更新商品种类，将成为今后便利店企业关注的重点。
　　外资加快布局　　2011年外资便利店纷纷加快其在中国的战略布局。7-11宣布将开放个人加盟，并计划将其在华的门店数量提升到5000家；无独有偶，日本第二大便利店运营商罗森株式会社也计划未来10年内，在中国开设店铺的总数达到1万家；全家便利也已计划把2011年在华900家店扩张到2015年的5000家。　　在制定门店数量扩张计划的同时，2011年以7-11为首的外资便利店也纷纷开始调整其区域布局，瞄准西部市场。目前在成都已经开出了41家门店，预计2013年这一数字将增加到150家左右。此外，全家便利也在谋求进入西部市场，计划在成都建立新公司，并在计划初期开设30家直营店。　　外资便利店起步早、发展模式成熟，他们的进入必将对本土便利店构成威胁。国内便利店企业为应对来自外资的挑战，不仅仅要更加关注服务的质量和商品结构的选择和创新，还要将更多的精力放在新区域市场的拓展和经营模式的变革上。外资布局的加快或将推进内资便利店企业的整合，培育更富活力和竞争力的市场。
　　延伸服务　　2011年，便利店企业在关注自身主业经营的过程中也充分利用其优越的区位优势和门店数量，不断扩展延伸服务。　　一方面，便利店企业将销售实体商品和提供服务性商品相结合，如提供代缴话费、水电费、煤气费、城市一卡通等充值缴费服务；提供影印、传真、快餐、熟食、代售报刊、送货上门等便民服务。这种基于自身经营特点的延伸服务极大的方便了便利店周围的社区居民和上班族。业务范围拓展的同时，提高服务的质量和营业人员的自身素质将是便利店未来努力的方向。　　另一方面，便利店和相结合的经营模式也备受关注。便利店和电子商务的结合，让便利店成为网购的宣传媒介、付款终端和物流终端，进一步吸引中老年人和二三线城市的消费者进入网购大军。　　便利店延伸服务模式的不断创新或将成为便利店的新增长极。
　　家电零售企业的三大趋势　　区域竞争升级　　2011年，以、为代表的全国性家电零售企业加大渠道下沉力度。中怡康的最新数据显示，电器和苏宁电器全年在国内三、四级城市新建门店达600家左右。　　在一、二线城市门店数量相对饱和的背景下，全国性企业渠道下沉将成为未来其利润增长的着力点。全国性家电连锁企业在向中小城市及县级市场扩张的过程中，也应该充分考虑自身经营模式和当地消费习惯及消费水平的匹配程度，在适当程度上打破对传统模式的复制，力求更亲民、更贴心，这或将是扩张成败的关键。　　而区域性家电连锁企业也不断进行跨区经营的尝试。目前，跨省经营的区域性家电企业相对较少，有代表性的如深圳顺电、扬州汇银和等。相比区域性企业而言，跨省经营的企业没有其优越的政策基础和区域品牌优势；同时又要面临来自全国性连锁企业低成本和高效物流配送体系的压力，&走出去&战略现在看来或许并不明智。　　省内跨区经营受到大多数区域性家电连锁企业的青睐。依靠熟悉的当地市场、当地的供应商资源和政府资源的优势，区域家电零售企业选择深耕市场，进一步拓展省内县级城市的市场资源，并根据对本地市场和消费水平的把握，采取差异化、灵活性的经营。这些措施将有助于企业在日趋激烈的市场竞争中保持优势。
　　家电销售增幅回落的三大因素　　2011年，家电企业销售额增幅回落。首先，&家电下乡&政策进入退出期。2013年1月底，第三批地区将退出，而已退出的地区农村人口占全国农村人口55％，累计销售额占家电下乡销售总额的63％。虽然随着农村居民收入的增长和结婚人口增长，对家电的刚性需求仍会增加，但家电下乡政策的退出在短期内将对农村市场的家电销售额产生影响。　　其次，&以旧换新&政策退出。2011年底，实行两年之久的家电&以旧换新&政策退出。在过去的两年，&以旧换新&模式销售的家电占家电销售总量的份额大幅增加。伴随着政策的退出，家电销售企业迎来了前所未有的挑战，如何寻找新的利润增长点，成为摆在每个家电销售企业面前的现实问题。　　最后，房地产市场受抑。2011年随着宏观调控力度的加大，房地产市场表现萎靡，依靠装修住房拉动的家电消费也受到不同程度的影响。　　调查报告也说明家电零售企业的现状确实不容乐观。样本企业销售额、营业面积、门店数量和正式员工数均有不同程度的增长，其中营业面积增幅超过30％，门店数量增幅也超过了20％，而相对于营业面积和门店数的增长，销售额的增幅相对偏小，为10％。　　家电连锁企业样本店平均面积为3768.3平方米，比2010年增长12.5％，单店平均销售额为8115.6万元，较上年下降了5.2％。平均单店员工数39人，比2010年度减少了3人，下降7.2％。　　房租连续两年成为家电连锁企业的第一成本，其次为员工工资。样本店铺的平均毛利率为10.2％，较上年略有提高。
　　网络渠道兴起的挑战　　以京东商城为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。2008年上线以来，京东商城家电零售业务始终保持高速增长，增速远超已趋成熟的家电连锁卖场，以互联网为代表的家电行业新营销渠道在成本、效率和用户体验等方面的诸多优势逐步得到体现，特别是前者在房租成本和人工成本两方面都占了巨大优势。通过强大的仓储和物流配送体系，京东商城成功将库存周转率提高到以月计算。京东商城还持续关注消费者的网购体验，在去年推出智能手机客户端等服务。另外，淘宝商城、易趣等也涉足家电销售行业，的蓬勃发展对传统家电零售企业带来了很大的挑战。　　以苏宁为代表的全国性家电企业也开始拓展自身的网络渠道，苏宁易购已成为销售量仅次于京东商城的B2C网站。凭借强大的供货保障体系和渠道资源，依托实体产业的电商模式在未来的发展潜力不容小觑。　　如何抓住网络渠道兴起的大潮，以自身传统优势为依托，拓展新的渠道实现销售的增长，将是家电零售企业必须关注的问题。
　　百货业格局生变　　由于一批新进入者的到来，中国百货业呈现不同的市场竞争格局。受到网络购物冲击的3C零售企业为吸引和保留客源，大举进入百货业。百脑汇在广东汕头、山东德州设立复合式购物商场，开拓超市、食品、服装、生活娱乐等新业态。苏宁旗下的仕生活广场，继2011年在南京开出第一家店之后，2012年5月在上海开出首家门店，并计划年内在上海的店数增至7&8家。仕是实体店多元化的&试验田&，除了家电，还会经营家居、家饰等商品。　　受中国奢侈品消费潜力的吸引，一批外资高端百货进驻中国市场。巴黎老佛爷百货将选址北京，梅西百货业也在试探中国市场对其商品的反应和接受度。　　核心商圈的企业将重新洗牌。随着首批15年租约到期、商业地产租金上涨和核心商圈地块的稀缺，很多一线城市的商业重心正在从市中心向郊区转移，商圈外扩现象明显。今后几年，一些城市核心商圈的零售商将迎来&关闭潮&或者&外迁潮&。核心地区的低端业态退出后，一些承租能力较高的业态模式，如高端百货，将大规模入驻，完成核心商圈的业态升级。
　　购物中心向四线城市渗透　　近几年来，购物中心在一线城市迅速发展。购物中心基于百货业态，与餐饮、电影院、电玩、KTV等结合，各种购物和娱乐休闲项目很大程度上增加了顾客的停留时间和消费意愿。据中购联统计，截至2011年底，开业的购物中心总量达到2812家，累计商业建筑面积1.77亿平方米。预计2012年和2013年，中国购物中心年新增商业建筑面积将分别超过3500万平方米和4400万平方米，到2013年底，中国购物中心累计存量高达2.5亿平方米。　　地域分布方面，随着城市化进程加快，购物中心也正由一线城市向二线城市普及，并向三线城市和部分发展较快的四线城市渗透。　　众多优秀百货企业早在前几年就涉足购物中心，从租户向业主，意在通过资产升值，弥补百货业利润不足。现在购物中心已成为很多百货公司重要的利润增长点。、、银泰等都拥有大量5万平米以上的大体量门店，这些门店通常都是核心商圈的明星店，拥有充裕的客流和稳固的顾客群体。近期，二、三线城市领先百货企业也加快购物中心发展步伐，快速抢占地区优质商业网点。截至2012年一季度，共有中百仓储216家、中百便民594家、百货7家、电器专卖46家；近期涉足大型购物中心，2012年新建江夏和钟祥两个营业面积超过5万平米的购物中心，建设期1.5年。
　　自采自营提升利润空间　　品牌联营模式长期占据我国百货业态的主流盈利模式，一般联营销售比例都占到百货店总销售额的80％以上。联营模式可以规避存货风险，但也使百货商品经营能力退化。面对难以突破的利润瓶颈，本土百货企业近两年纷纷提出&自营&、&买手&或&差异化&的经营理念，以改变百货业由于长期以联营为主导模式造成的同质化问题。 目前中国百货行业几大巨头，百联、、银泰等已经开始自营探索。股份在其百货店铺里设有欧洲精品皮具馆，自己担任总代理、总经销，派买手团队去海外原产地直接采购特色商品，与其它商场形成差异。　　诚然，自营可以获取更大的商品利润，但也需要承担更大的风险，企业将无法避免商品的结构设置、现金流及库存管理、换季管理、促销等问题。
传统企业进军电商的关键运营要素
首先，我觉得传统企业进军电子商务最重要的是老板的观念。这是一把手工程，不是找几个做过互联网的人做个网站卖东西的事。其次，平衡好电商渠道和传统渠道之间的关系。这其实取决于电商在企业中的定位和目标。可能是作为一个现有渠道的补充，可能是转化为未来的重点逐步取代现有渠道，可能是作为一个特殊渠道，比如扫尾货或专卖过季商品的&&所以期望值也不同，和现有渠道的关系处理方式也不同。第三，尽可能实现产品差异化、定价差异化。这对于服装企业其实很容易做到，就好像同一个品牌在不同商场里提供不同的商品是一个道理。第四，和第二点相关。在KPI设定上，如果能和现有渠道实现良好整合，那就会消弭新旧矛盾，激发动力。胡说一点：比如现有渠道负责库存和配送，电商销售额和门店销售额的KPI可以实现double accounting，让传统渠道得利更多，这样会否让传统渠道更少抵触？其实，这还是取决于老板的态度。这可能会多花钱，而且这钱不是直接花在电商上的。其实，还是态度决定一切。&
韩冰Bill前边几位已经总结的很全面，结合自身经历，补充几点：1 网络销售是公司整体数据化的外在表现企业到达一定规模，IT化势在必行，内部进行全面IT化之后，开通网络销售就变得水到渠成。电子商务只是公司整体IT化的冰山一角，很多电子商务做得好的企业，人们不容易看到的是其内部高度发展的数据管理。将电子商务作为公司全面IT化的起点逆向推动，可以，但不简单。2 网络销售部门并不比实体销售部门更重要不能因为网络销售是未来的趋势就对网络销售部门青眼有加，网络销售部门在发展自己的同时，首先就需要先搞清楚自己的高速发展是否是以损害其他部门的利益为先决条件，需要每时每刻思考网络销售对品牌整体的销售是否有正向促进。同时，如果网络销售部门从一开始就把渠道和代理商视为自己的敌人或者竞争对手，又怎么能期望得到对方的支持和谅解。不能总指望这老板的重视来过活，不能总指望一直在温室中长大，如果不能经受内部的考验，又怎么可能经受外部的磨练。在经常抱怨不被重视，不被理解的时候，是否也试着从实体部门的角度去考虑一下呢。之前在做品牌电商时，我几乎每天都需要考虑，今天是否又给实体店添麻烦了。3 网络销售有其客观的增长曲线和天花板实体店铺每进入一个新的城市，新的商圈都需要一段时间的培育，这个时间短则一年，长则数年。传统品牌上网，更是一个完全陌生的环境，竞争更加直接惨烈，自身的学习周期也更长。急功近利可以轻易毁掉一个在网络上有大好前景的品牌。也许把第一年的网络销售占总销量的比例定为1％不是什么丢人的事，也许把网络销售占总销量的比例定为5％也是个很理想的数字。公认网络销售成功代表的GAP也没超过10％。知道一些行业内的真实数字是否可以减少很多盲目乐观呢，要知道希望越大，失望越大。4 网络销售使你的品牌形象增值还是减值如果将网络销售仅仅作为增加销量的手段，就太浪费网络这个渠道了。如果你把网络销售看成公司收益最高的广告宣传手段，就不会觉得电子商务的投入大，见效慢了。想一想，在网上购买你的产品的人是因为网络销售部门做的比其他公司的网络销售部门更优秀，还是因为实体销售部门在这么多年积累下来的品牌形象，如果是后者，你就更不应该有高高在上的优越感。你是否想过，你的每一笔销售，消耗了多少品牌资产，又产生了多少品牌资产。品牌资产是属于全公司的，也包括实体部门。通过你的劳动获得的品牌资产，你无法不让共享给其他部门，但同时，你也没有权利去私自浪费属于所有人的公共财产。电子商务部门在进行任何形式的销售和促销时，都需要思考，是否对公司的品牌有正面至少不是负面的影响。之前在做品牌电商时就需要每天都在告诫自己，不能拿品牌形象来赌博，因为这不是我一个部门的东西，这是属于全公司的。我不能拿属于其他人的东西来只为我一个人服务，这行为和偷没有区别。&
聂冬明我准备写这个方向的一系列文章，结果因为时间问题，只出了个提纲，概括了一些问题在这个里面供参考。一、从自己做起-内部业务流程、思维的改革1、思想高度决定路走多远，做一次真正的思想变革2、跳跃的基础是你走的够踏实，企业自身基础是关键3、做好准备，电子商务不是拯救企业的天使，很可能是颗毒药二、电子商务团队的创建1、牛人是你的那盘菜吗？初创阶段的人才选拔与培养2、互联网文化与传统企业文化的冲突与消融3、头痛医头脚痛医脚，团队之痛提早预防三、项目的管理1、明确目标，阵亡的士兵都是将军害死的。2、快比慢好，小比大错误少&快速迭代更新的产品开发方式3、为什么小团队的工作效率更高，如何分割工作任务使任务与员工更匹配4、发现问题比解决问题更难，因为我们被项目忙昏了头。四、市场运营容易犯错误的地方1、重电子轻商务&轻电子重商务无法2、SEO可以解决一些问题，但解决不了所有问题3、广告投了，钱花了，可能不是广告渠道不好，很可能是你自己不好4、强扭的瓜不甜，我们应该先为了客户，不是为了BOSS5、互联网产品团队与业务团队博弈之说五、改善服务1、服务不是靠人海战术，而是态度和效率2、1个客户有这个问题，那肯定所有的客户都有这个问题，不要轻视任何问题3、解决完问题不是目的，还要问很多为什么，找到根源。&
成建勇核心是态度，还有就是零售型运营和点上运营的合理界定~~其实经过08年淘宝商城的布道，现在传统企业还是很ok了~其实也是对传统电商人员服务零售企业的一个熟悉的机会无论online还是outline 其本质还是零售，采销能力是生命力除非你是卖水、电、煤气的~品牌商做这件事情，个人还是建议服务商模型，靠谱的人不是那么多有些东西和人养不起的~因此健康的业态环境和可执行靠谱的kpi对零售企业电商化是非常重要的~~电商在牛的人也不能把buyer的工作做好，聪明人很多，但是专心做好一件事情的人很少所以必须有分工，组建一个靠谱的团队很难，相反组织一个明星队伍很容易而结果呢？就是大家都TMD有想法，那就等于没想法所以传统品牌做这件事情，建议先去选择服务，把可以执行的业务场景都去来做少一些布局性的工作，千万别TMD的讲什么&商业模式&烧着钱就玩~否则又TMD成资本的游戏工具了~品牌企业电商化，一定要把盈利指标和流程系统化作为第一要素！~！！！！&
孙全1.扬长。2.避短。3.学习别照搬。4.不懂的领域找个懂的人做顾问。&
周宁传统企业做电商并不容易！存在问题如下：1、领导者的意识；2、企业的结构不适合电子商务；3、缺乏相关的人才；4、销售渠道存在冲突；5、电商技术问题。&
郑伟波电子商务有多种形式，例如：与上游供应商之间的面向经销商、零售商的直接面对终端用户的。做电子商务是否成功最关键的我觉得还不在线上，而是线下。也就是配送体系。以济南的银座为例，银座超市是济南口碑最好的大型超市，核心区域都有，而且又收购了统一银座小超市，这类超市遍布大街小巷，点小，但是很广。银座最近开了个网上商城，仅凭其现有网点和配送体系，买日常生活用品，从我家门口的小超市送到我家到上楼进家门也就5分钟。配送体系解决了，电子商务做的根就没问题了。当然另一方面线上也很重要。线上的主要技术我认为核心是节省用户时间，一方面在注册、找寻、购买、支付等方式上一定要便捷，一次受挫以后可能就不会再买了 。在找寻方面数据分析&尤其是用户关联性非常重要，根据购买和浏览记录分析潜在购买需求，给出推荐。这一点卓越亚马逊做的非常好。同时商品的排名、评论、积分等等很多细节也要考虑。从楼主问的要素来说，首先要分析自身企业的主营业务是否适合做电子商务，是做哪个层面的电子商务？分析清楚价值再做。做的时候一定要找自身业务和电子商务平台都熟悉的人来做。&
阴天主要是观念要改变，不能以做传统商务的观念来做电子商务，电子商务入门门槛低，但是盈利门槛高，而且做电子商务前期投入巨大（包括平台费用，推广费用，营销费用，人工费用等等等等），这是很多电子商务公司不愿投入的，认为这是浪费。但是做电子商务其优势又难在短时间内表现出来，所以传统企业进军电子商务一定要转变观念，不要想着马上投入马上就有回报，不要只看到眼前三步，要看到眼前十步。&
坏人关键词：传统企业 进军电子商务 关键运营要素1，自己的目标期望值。卖货，做品牌，渠道，PE增值还是新的业务拓展点？2，合适的人。3，自己本身的情况，产业链，供应链，财务，系统，等支持。4，运营要素，自建系统还是平台，还是合作分销，模式的选择和结构的选择，还是时间发展阶段的选择，目标，结果，期望值。5，资金预算，营销等各个方面的比例和额度。6，货品的网络化特征和对接。7，线上线下左右手的问题，影响协调的问题。8，品牌输出公用，营销，维护等。
零售业，典型案例，学之。
& & & & & 老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人&&&&&&&&&&&&&&杰克&韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。&&&&&企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。
&&&&中高层最大的问题是什么？不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有感觉。&&&&为什么高中基层都有这样的问题？&&&&&我给大家举一个例子&&河南胖东来，看看他是怎么做的。&&
&胖东来&：从许昌到新乡&&&&胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？因为这个老板和我们一样，起点差不多，一个农村来的孩子，16岁走向社会，做民工，盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从93年开始，从别人手里接下一个40平米的烟酒店，到今天，年销售额50亿以上。&&&&这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊资源、背景，就靠自己做出来的。他能做到50亿，这是其次。关键是，2008年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名，在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。胖东来在中国知名度极高。&&&&上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来，说：&这绝对是中国最好的店。&这句话说在上海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第5名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到100万人口的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。&&&&而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。&&&&有人说，咋回事呢？是不是有高人，职业经理人，空降兵呢？没有，他不像其他企业，大量聘用国外空降兵。他的8个高管，几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。&&&&有人说他是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度？他卖什么，老百姓就认什么。我这样说，很多人不相信，从义乌、福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲的还棒。&&&&后来，胖东来去新乡发展。当时我想，他在许昌熟，到外地不一定行吧。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面埋伏。所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙，连停车位都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。&&&&一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另一个位置，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，几乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不去，好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想，谁要是在丹尼斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里进水了。&&&&后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。&&&&一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛，是不是吹的？&&&&后来又有一个大企业&&大连大商来了，接连开了两家店，结果半死不活。&&&&2008年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排15分钟，前面出去一辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整个街都封路，不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不行！&
胖东来企业文化&&&&进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只要抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。在生鲜区卖水果很脏的地方，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。&&&&我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗？他们回答说不是。那是为什么呢？他们说这样擦得干净。回答得太自然了。我在我们企业也要求员工这样做，可我们的员工是咬着牙干的。请问什么人会跪在地板上擦地板？家里人，只有擦自己家地板才这样啊。&&&&我在全国做了一个实验，问保安购物券在哪里买，好一点的告诉我在8楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。&&&&看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗，说完拉着我就走，一直拉到8楼总台。说，姐，他要买购物券。我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动，实在是不好意思，最后买了500块的购物券。&&&&什么人会像胖东来保安一样？自己家里人。&&&&所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人为什么会操心，因为这件事和他有关系。胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连大商总经理年薪多少钱，他说28万，一年最高收入不到50万。我就说你猜胖东来店长年薪多少？100万！再看看其他人，副总、总监级别&&50～80万；处长，生鲜处、百货处、采购处等&&30～50万；课长，管5～20个人&&10～30万，换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在操心。&&&&你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗？2200元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在600～800元，最高档小区保卫月薪1100元，工作12小时。一个女工两年前拿到2000块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，多少人排着队要进公司的时候。胖东来招50个女工，报名5000个，人家怎么就没有用工荒。&&&&胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗？一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车，一人一栋别墅。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东来走吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的。&&&&我总结了一个工资操作核心如下：&&&&A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制
&&&&B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心，操心，这就是操心机制&&&&胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时，相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他偏偏反其道而行之。他又规定，下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200。而我们的企业规定只要手机24小时不开，无法接通，一次罚款50。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。老板能做到这样吗？简直比老板还老板。&&&&所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个核心点。&
工资最高的时候成本最低&&&&有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。&&&&我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大，适合他，不适合别人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来一定死得很难看，结果开业第一年4个亿，到7个亿、12个亿、17个亿，生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。&&&&河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大，这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。东来说，帮忙可以，必须答应我两个条件：&&&&1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改
&&&&2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，销售额1.5-2亿，利润800万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。&&&&于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的：&&&&理货员：700-1200，涨幅70%&&&&中层干部：，涨幅150%&&&&20个店长：5000-年薪20万，涨幅200%&&&&另外，于东来自己带着一张200万支票，给20个店长一人买了一辆车，规定，第一，只要干过6年，6年以后走人可以把车带走，6年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。最后宣布散会。&&&&员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了，说真埋怨东来，你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营班子商量商量，我大概算了算，今年得亏1000万。王献忠听说也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少，赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。&&&&结果是，企业当月销售提升40%，你能想象员工中蕴藏多大力量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了1000万，这个1000万比去年800万，不止增加200万，一正一负将近2000万，谁也没有想到这个结果。&&&&去年8月，中国零售业民营企业总裁研讨会在广西召开，王献忠在会上发言，我现在有23个店，销售额8个亿，他说我以前对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全时被涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想到，就这么好效果。现在回头看怎么涨怎么赔，向前看就不会赔。&&&&杰克&韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。&&&&比如说，胖东来一个店1000平方米，100员工，商品品种10000种，销售额2000万，如果店长年薪6万，在河南南阳算高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量，让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。&&&&如果这个时候，有人跟他谈判，给他8万，他动不动心，他不一定马上走，因为老板培养他，有恩于他，但他心里会想着这件事，总会找到一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么样，有人拿8万来挖我哩。老板说，不可能，胡扯。他心里心里咯噔一下，其实你不懂我啊。时间长，他也会泄气：老板怎么一点表示也没有啊。&&&&如果那个人开10万，他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这阵子太辛苦了，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段。老板没有听出核心，说休息吧。结果他前门出去，后门就去试用了。经过半个月试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用，半个月后又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员工就是这么走的。如果开到12万，估计当场就跟老板说拜拜，直接走人。&&&&现在，于东来给他开20万，他心里就想，老板这样待我，我还想什么，就当自己店去经营了。一个全力以赴的人跟一个认真工作的人能比吗。他就会潜心研究这100人的需求，怎么调动他们的积极性，就会研究10000个产品所有的销售，就会研究A类产品的缺货、补货，促销等，他的状态就不一样了。&&&&状态决定结果。他的销售额会不会变成3000万，这不都是企业的利润嘛？他会不会操心降低企业的报损率？如果报损率降到2%，降下来的不都是利润嘛，羊毛出在羊身上。所以说工资最高的时候成本最低。
1.&&&&&&&公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表&。
2.&&&&&&&公司定位：&&会员制的国际连锁平价购物广场&&&。
3.&&&&&&&服务态度：&&欢迎、微笑、协助、谢谢&&&&&&&&&。
4.&&&&&&&团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力&&&。
5.&&&&&&&组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢乐团队。
6.&&&&&&&我们的诉求：新鲜、便宜、舒适、便利。
7.&&&&&&&我们的目标：顾客满意。
8.&&&&&&&工作态度：&欢喜做 、甘愿受&&&&&&。
9.&&&&&&&我们的职责：增进顾客购物愉快。
10.&&&&&大润发做人原则：同仁--兄弟姐妹的关系顾客&老板的关系、厂商&合作伙伴的关系官员、记者&朋友的关系。
11.&&&&润泰集团的基本理念：润泽社会、泰安民生、以人为本、以客为尊
12.&&&&大润发公司基本理念：&&诚信务实、服务支援、顾客满意、参与管理、共同成长、利润分享
13.&&&&大润发公司管理理念：公平清楚、以身作则、数字为纲、绩效为纪
14.&&&&大润发的价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精。
15.&&&&公司愿景：成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为傲及国际一流零售业者
16.&&&&导购同仁四不准守则：绝不说不知道、绝不过渡推销自已的产品、绝不低毁其它产品、绝不擅自移动或扩大自己的商品陈列面。
17.&&&&企业文化：诚实、热忱、创新、团队。
18.&&&&大润发的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来俞低的价格，销售给愈来愈多的顾客。
19.&&&&大润发的价格政策：EDLP+满意保证（EDLP即天天低价；EveryDay Low Price,商品价格天天是&=市场最低价格）
20.&&&&大润发的创业精神：勤与俭（所谓勤：亲临现场，以身作则；所谓俭：为顾客节省每一分钱）
21.&&&&如何提升进步率：保持创业精神、要有执行力、执行力没有任何借口
22.&&&&满意保证：品质有保证、售后有服务、买贵退价差、无条件退换货
23.&&&&我们的工作是：协助顾客购物的服务人员。
24.&&&&四个坚持：品质 、价格、服务、效率
25.&&&&事业经营的目的：带来员工及顾客的幸福和快乐。幸福：经由我们的努力降低顾客经常性支出，使顾客和员工生活水平得到不断的改善。快乐：合理的工作环境及待遇，良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境
26.&&&&F、D、S：时尚折扣店、（时间差：流行时尚的商品比专卖店滞后、比同行业要领先，价差：EDLP、天天便宜、天天低价。
27.&&&&F、Ｃ、Ｃ、Ａ：饱满、清洁、清楚、商业氛围。
28.&&&&６Ｗ：WHAT：什么事，WHEN：什么时候，WHERE：在那里，WHO：对像是谁，WHY：什么目的，WHICH：那些选择。
29.&&&&3H：HOW：怎么办，HOW&MANY：多少数量，HOW&MUCH：费用如何。
30.&&&&P、D、C、A：P：（PLAN）计划，D：（DO）执行，C：（CHECK）检查，A：（amendment）改正再执行。
31.&&&&3S：专业化、简单化、标准化。
32.&&&&5S:整理、整顿、清洁、清扫、素养
33.&&&&十二字真言（零售业的最重要的两个概念）：了解顾客需求，并让顾客满意。
34.&&&&核心竟争力：不可替代、不可模仿：（进步率、复制能力）。
35.&&&&三大张力：促销张力、陈列张力、美陈张力。
36.&&&&四大魅力：好的商品、好的价格、好的宣传、好的服务。36.&&五大诉求：新鲜的品质、超低的价格、一次购足、自选式购物、免费停车。
37.&&&&大润发企业文化的主休架构：架构在兄弟姐妹一家人的关系，照顾同仁、服务顾客、精益求精，营造一个诚实、热忱、创新、健康、快乐的团队。
38.&&&&零售管理就是细节管理（RETAIL&&DETAIL），竟争力是细节被执行。
39.&&&&采购的使命：我们是服务业为顾客寻找物超所值的商品，以满足顾客需求、达到顾客满意的目标，使顾客再次光临。
40.&&&&做事的原则：今日事、今日毕。
41.&&&&零售业成功的关键：天时：切进的时适当，地利：不可挑战的地点，人和：顾客、同仁、厂商、官员、记者。
42.&&&&公司愿景的两大精神：创造一个值的信赖的卖场，员工引以为傲的公司。
43.&&&&营运方式：营采分离、团队合作。
44.&&&&企业存在的理由：所提供的商品与服务满足了顾客的需求。
45.&&&&商品的广度、深度：广度：顾客的需求，深度：顾客对商品的选择。
46.&&&&服务的内涵：售前服务、售中服务、售后服务培养一群忠诚的顾客。
47.&&&&提升业绩的五大要点：1、沟通、2、促销、3、季节性、4、库存、5、服务。
48.&&&&商品如何优化：1、品项数控管、2、满载率（货架利用率）、3、滞销驱离功能、末位淘汰功能、4、MPI贡献率=毛利率*售价*DMS
49.&&&&公司的五大诉求：1、新鲜品质、2、超低的价格、3、一次购足、4、自选式的服务、5、免费停车。
50.&&&&顾客的需求是什么：物美价廉、品项齐全、便利有保证。
51.&&&&RECARD& HOLD：价格压条，RUN：日结
52.&&&&C、I、S：企业识别系统
53.&&&&自有品牌紧急联络系统：&ART&小组---&欧发&小组。大润发：潘协理、欧尚：巴图。大拇指商品出现质量问题要报备&欧发&小组。
54.&&&&我们基本做的是&宽而浅&的行业。
55.&&&&黄董的三个愿望：每个人在每个领域成专家；每个店在每个城市成为老大；将企业文化不断发扬光大，成为百年企业。
56.&&&&大润发的主管条件：品德操手好；敬业肯负责；领导能力（计划能力、执行力、沟通能力）
57.&&&&大润发的三个分享：分享知识、分享权力、分享材富。
58.&&&&异常的管理：量的异常管理（缺货、滞销、高库存等）、价的异常管理（负毛利、市调、开店的初期定价等）、品质的异常管理(收货六关、检查制度、对保质期短的商品注意)、客诉的异常管理、员工的异常管理（员工的心声）、设备的异常管理（保养、维修）、卖场的异常管理（陈列、商品等级、后仓）。
59.&&&&工作五化：1、合理化、2、专业化、3、简单化、4、标准化、4、复制化
60.&&&&选择商品的原则：1、全国性品牌商品、2、区域性商品、3、地方性品牌、4、自由品牌、5进口商品（战斗品牌or堡垒商品）、6、起跳价商品；另外需考虑的因素有：价格带、功能性、流行性、材质、规格、性别、客层、口味、商品包装（高、中、低）、生命周期待。
61.&&&&H108：本月业绩DR：代表课别或部门、SGM：代表全店、S：代表星期天、W：代表星期三，销售额：指每日各课、部门或全店的业绩，并算出总业绩及平均值列在下面，销售额是以&售价&表示。占比：指各课与部门或部门与全店之间业绩占比。平均占比：指各课的业绩与部门总业绩的百分比或部门的业绩与全店总业绩的百分比，而不是占比的加总平均值。毛利%（正常、促销、印花）：指平均各部门所产生的毛利率，分为正常商品、促销商品、印花商品（毛利%=各单品累计毛利额&课当日业绩&100%）。业绩占比%（正、促、印）：指今日正常商品的业绩&各部门的业绩&100%就是正常商品业绩占比，正常商品、促销商品及印花商品三者加起的业绩占比为100%。收货金额：指当日各部门进货的金额（含退货给厂商），进货金额每日累计不做平均。库存金额：指各部门现有存货的总金额（为去税成本），当日库存金额=当日期初库存金额+当日收货金额&当日销售额&（1&毛利%）。库调：主要是帮部门主管了解部门内库存金额由于库存调整而造成的差异，发生的原因有9种、0盘点、1生鲜盘点、2改包装、3库调、4破包、5小偷、6仓管更正、7、报废、8、搭赠、9、DDR（DC的库调差异）。折损：指分店使用折扣标签和原售价之间所产生的损失（折扣标签的使用时机：处理破包商品、清退商品）。客退：顾客退货，是指每日由退换货中心负责为顾客退货金额（去税的零售价总额）。商品个数：ID1：滞销1指商品状态&1、2、3、5、7&且DMS&0、库存&0，食品/百货超过20/30未销售之商品；IS2：滞销2指商品状态&1、2、3、5、7&的CD、磁带、书籍、化状品、彩妆连续60天（含）以上未销售之商品。IG1（&7）：指服饰课状态为&1、2、3、5、7&、库存不为0滞销天数大于7天的商品。IG2（&21）：指服饰课状态为&1、2、3、5、7&、库存不为0滞销天数大于21天的商品。IH1（&4）：指鞋课状态为&1、2、3、5、7&、库存不为0滞销天数大于4天的商品。IH2（&21）：指鞋课状态为&1、2、3、5、7&、库存不为0滞销天数大于21天的商品。负库存：指商品库存&0的品项数（不含原物料和包材）。畅缺：指商品态为&1、2、3、5、7&且DMS&3或1（食品/百货）且库存&2*DMS的品项数（不含生鲜面销商品、原物料和包材及专柜商品）。NF（OS）：D百货（缺货）指百货商品&1、2、3、5、7&库存&1/2DMS的品项数（注意去除的分类）。GR（OS）：杂货（缺货）指杂货商品&1、2、3、5、7&库存&1/2DMS的品项数（注意去除的分类）。负毛利：指商品销售利润&0的品项数。SKU：商品状态&1、2、3、5、7&的品项数（有过进销存记录）。FR：指生鲜SKU数、NF：指百货的SKU数、GR：指杂货SKU数。（S2、S3、S5、S7、S6、S8）：指商品状态为2、3、5、7、6、8的品项数。客数：指顾客当日消费的发票数而不是进来的的人数，且累计平均。客单：指顾客每日平均（在该课、该部门或该店）消费的金额，单位为元。SL（服务水准）：SL=1-（库存&1/2DMS的品项数）/SKU*100%、FR（SN）：FR（SL）：FC（SN）：FC（SL）：FR：表示生鲜、FC：表示生鲜专柜、生鲜SN=当日销售品项数、生鲜SL=当日销售品项数/生鲜SKU*100%。M-T-D、Y-T-D业绩：分别指MONTH TO DATE 每日业绩&&YEAR TO DATE 每年业绩。预算：总公司每月或每年之预算。至今达成率：M-T-D：中指月业绩*当月的天数/（月预算业绩*当月至今的天数），Y-T-D：中指年业绩*当年的天数/（年预算业绩*本年至今的天数）。去年业绩、进步率：指去年同期的月业绩及年业绩、进步率=（本年月/年至今业绩-去年月/年至今业绩）/去年月/年至今业绩*100%。调整前毛利%、毛利$：毛利%：即前面提到的总的平均毛利%、毛利$=业绩*毛利%。发票差异：指厂商送货后到本公司请款、通常会有部分帐目不清，出现数量或金额差异形成发票差异。库存调整：最主要是帮助部门主管了解部门内库存金额由库存调整造成的差异。成本调整：指总公司对商品成本的调整。调整后毛利%、毛利$：调整后毛利$=调整前毛利$+库存调整+成本调整+发票差异、调整后毛利%=调整后毛利$/业绩*100%。预算毛利%、毛利$：是总公司制定的毛利率及毛利额。至今达成率：这里的至今达成率指调整后的毛利额的达成率。库存天数：库存天数=库存金额/日均销售成本库存调整%：库存调整%=总库存调整金额/总业绩*100%。退货占比%：M-T-D退货占比%=当月总的顾客退金额/（当月总的顾客退货金额+当月总的销售金额）*100%、Y-T-D退货占比%=年总的顾客退金额/（年总的顾客退货金额+年总的销售金额）*100%。损耗占比%：（2、改包装、6、收货更正）指不含2、6及包材的库存调整金额占销售金额的百分比。损耗占比%（不含搭赠）：（2、改包装、6、收货更正、8、搭赠）指不含2、6及包材的库存调整金额占销售金额的百分比。Q：课、部门或店购买件数，P：课、部门或店购买售价，P*Q：课、部门或店平均客单价，C-L：课、部门或店当日来客数，C-M：课、部门或店本月平均来客数，C-Y：课、部门或店本年至今平均来客数。Q%：此课别，部门或全店的平均购买件数 / 去年同月此课别，部门或全店的平均购买件数&* 100%。P%：此课别，部门或全店的平均售价&/&去年同月此课别，部门或全店的平均售价 * 100%。P*Q%：此课别，部门或全店的平均客单 / 去年同月此课别，部门或全店的平均客单&* 100%。&C-M%：此课别，部门或全店的平均来客数&/&去年同月此课别，部门或全店的平均来客数 * 100%。
62.&&&&MOC：（供应商）最小送货条件（金额或数量）、MOP：（单品）最小订购倍数（数量）。
63.&&&&报表上的符号代表的意思：S147：货架卡查验单 &#&代表可比较商品，S809：滞销商品明细表：&！&代表新增品项，S146：促销商品计划表、S133：促销商品销售趋势表，S151：OPL报表&！&代表迟交订单、&*&代表多个订单，S197：坏品商品明细表&！& 代表新增品项，S111：缺货商品明表 &！& 代表昨日新增品项，&*&代表缺货14天的商品，S170：可能缺货商品明细表&★&代表畅销商品。S215：自有商品、大拇指周检查及销售报表 &！&代表库存不为零7天未销售的商品。
64.&&&&OPL建议量公式：建议量=K*建议天数（2D-1P）*DMS-库存+非常品-待收+安全存量（A、B类：安全存量=K*（N+R+Z）*DMS，C类：安全量=1/2满排面量+K*（N+R）DMS，D类：安全量=1/4满排面量+K*（N+R）DMS，E类：安全量=1/6满排面量+K*（N+R）*DMS。）
65.&&&&A3POP的种类：印花，特价，天天便宜，新品上市，大拇指，出清商品
66.&&&&货架卡放置的要求：&单白双黄；放到底；左下端；肩并肩；点头看（垂直）；减少货架卡的使用，一个层板上不超过6个货架卡；每个层板的第一个货架卡尽量放到左端。
67.&&&&A4POP的种类：印花，特价，天天便宜，新品上市，大拇指，出清商品，好消息
68.&&&&遥遥牌/小圆牌的种类：印花,特价,新品上市,大拇指,进口商品,好消息、自有商品
69.&&&&货架卡的种类：&&兰色正常货架卡/全黄/黄反白促销货架卡;大号/小号
70.&&&&A3POP放置注意事项 :&&POP正面朝向顾客;POP表面清洁;POP距地高度一致,使用标准尺寸钢线;顾客看得到的地方要双面打印;减少A3POP双商品横打;POP内芯不可露白脸;放置POP内芯时不可露黄边;POP吊挂的菱形钩方向一致;下方悬挂赠品说明夹要规范;使用鱼线吊挂时注意不要留尾巴.
71.&&&&摇摇牌使用要求：&不同器材使用不同的摇摇牌支架；三种支架不可混用；螺丝固定要交叉；支架要清洁，不可有胶渍；牌在支架在，牌走支架拆，放置在箭头上面。
72.&&&&排面的标准是什么？整齐：上下垂直，价卡垂直，前后冲齐，第一空陈列；清洁：商品清洁，货架清洁，没有胶带印记；饱满：满排面，缺货少，不露背板，天空线合理，美观：正面朝外，没有破包，配件不齐全，凹罐商品存在。
73.&&&&端架上如何使用A3POP：每个端架配备一个A3POP；突出的端架POP与主通道垂直，采用A3单商品横打；凹进去的端架POP与主通道平行，可选择单打或双打POP；端架除POP和货架卡外不再放置其它促销标示。
74.&&&&A4POP放置要求:使用A4红框或白框配合使用；框底部用两个磁铁固定在货架上；两个磁铁要&与肩同宽&；不可将POP纸直接放在框内；方向不可颠倒使用。
75.&&&&爆炸标/云朵牌使用方法：服饰专用云朵牌,电器课买赠商品.
76.&&&&营业期间如何更换POP系统：开业后所有POP系统不允许空；必需更换时注意流程 ： 打印新品POP-拉货至卖场-先撤下原商品-再撤原POP-再将新POP放置好-最后更换新品到堆头。更换POP时不可用手硬拽POP的一角，避免POP日久倾斜。使用人字梯要双人使用注意安全；更换下来的POP如只使用了单面，注意不要折叠，留用；
77.&&&&爆炸标的使用：&&只用在促销商品的堆头上；爆炸标右上角必须粘贴促销货架卡；根据促销堆头大小选择爆炸标；爆炸标的粘贴不可过于死板，要错落有致；有脱胶，破损，褶皱的及时更换。
78.&&&&招手旗的使用规定：一个货架上应该有一面招手旗；招手旗的正面朝向主通道，与主通道平行；每个通道都应该有招手旗；一个货架上有几个促销商品的选价格低的放招手旗；
79.&&&&小圆牌使用要求：可与摇摇牌替代使用；有红箭头的压箭头，其他的压条码。
80.&&&&赠商品的标示方式：卖场促销活动包括试吃，试饮，试用，演示，互动，参与，体验，抽奖，买赠。赠品分为卖场捆赠或场外赠送（赠品区或厂商临时柜台），标示方法包括A3POP配合赠品说明夹；好消息买赠摇摇牌；电器课买赠云朵牌；除电器课外其他课促销商品堆头上使用的爆炸标。
81.&&&&端架上如何放置货架卡：促销商品一或俩；价卡不用箭头啦，黄金视线放一层，一左一中要均衡。
82.&&&&黄金视线的合理利用：&高度80CM-160CM；充分利用这个范围陈列更多的商品品项；选择三高商品（高毛利，高单价，高回转）；反向利用（滞销的商品放到这里试试）
83.&&&&大拇指商品的陈列要求：公司推出的自有商品，低价位中档次；每个商品要放置一个大拇指牌；多层陈列的在黄金视线放置一层；在最底层陈列的要配以大拇指地贴；放置在每个小分类的最前边。
84.&&&&出清/折扣商品的要求：自己不买的商品不要出清；自己不接受的价格不要出清；出清商品&垃圾商品，确定出清商品的时间，地点，方式。
85.&&&&号码牌，功能卡的使用：号码牌贴于商品的左上角；数字顺序排列，不要混乱；数字不要过多，控制在20号以内；号码牌放置在货架卡后面，按货架卡放置要求做；压克力功能卡放置在商品的左端，边缘与红箭头冲齐；纸制功能卡放置在货架卡后面，顺序为箭头-货架卡-功能卡-号码牌。
86.&&&&补货工具的使用方式：手推车是顾客使用的&减少使用手推车；注意自己使用手推车的形象；体积大的不要用手推车；拖板车使用的&停车落锁，横平竖直&；快速停住拖板车的方式&快速打转车把；
87.&&&&补货顺序：促销区&端架&正常排面。
88.&&&&补货流程 ：找（货）&补（货）&整（理）--清（洁）
89.&&&&补货时什么三不落地：商品，纸板箱，垃圾
90.&&&&补货时注意：先进先出原则，商品往左移&新商品补进去&左边商品拉排面；
91.&&&&仓库的标准是什么？进得来、出得去、看得见、拿得着
92.&&&&仓库如何达到标准？按部门，课别，分类存放；上轻下重，上小下大；减少半箱货，及时封箱；库存单填写清楚，粘贴牢固；栈板堆放商品要交叉叠放，高度不过1.4米，用捆扎带。栈板定期拉出来清理下面的散包商品和垃圾。
93.&&&&开店前要做卫生的三个区域：端架、促销桶，平台，红色栈板、POP系统
94.&&&&圆柱状商品和软包装商品的陈列：圆柱状商品补货时要逐一摆放；不可用前排推后排的方式补货；软包装商品应尽量站立陈列；
95.&&&&量感陈列的要求：不要为了量感陈列而量感陈列；量感陈列的目的是引导顾客消费；适当使用假底使堆头更饱满，假底最忌讳的就是一个&露&字。
96.&&&&量感陈列器材的选择顺序：先红栈板&再促销桶，减少促销平台的使用。
97.&&&&商品状态：0、新商品建档、1、正常商品、2、新商品试销、3、新商品评估、4、大宗商品、5、短期禁下单6、季节性商品7、一次性切货商品8、清仓商品9、进入删除。
98.&&&&促销级别：1、印花、2、特价、3食品厂商周、4、百货厂商周5、特买6、新品上市、7、礼盒8、采购IP、9店内IP。
99.&&&&商品陈列的基本原则：按大中小分类、价格带、垂直陈列
100.吊挂商品的陈列规则：满钩陈列、自然下垂、间距紧凑、层距合理
101.商品分级的意义：精准下单、减少补货频率、合理利用库存空间、便于管理、使排面更美观,
102.可销天数（X）=满排面量/DMS、A：0&X&4、Ａ1:０&X&1/2、A2：1/2&X&1，A3：1&X&2、A3：2&X&4，B：4&X&12、B1：4&X&6、B2：6&X&8、B3：8&X&10、B4：10&X&12，C：12&X&40、C1：12&X&18、C2：18&X&24、C3：24&X&30、C4：30&X&40，D：40&X&120、D1：40&X&60、D2：60&X&80、D3：80&X&100、D4：100&X&120，E：X&120、E1：120&X&180、E2：180&X&240、E3：240&X&300、E4：X&300。
103.非常品=样品+坏品，样品是ALC输入（输入原因：1样品、2大宗团购商品暂未结帐、3促销活动期间商品转赠品4.冷藏,冷冻坏品）、坏品是仓管输入。
104.S108：本月业绩、S505-1：本月至今进销存报表、订货报表：S151：OPL订货报表、S133：促销商品销售趋势分析表、S146：促销商品端架计划表、S152：日配订单订货报表、S153：纺织部OPL订货报表、S155：音像制品(书籍)订货报表
105.盘点的种类：生鲜盘点、循环盘点、大盘点、会计师盘点。
106.循环盘点的步骤：设盘、预盘、盘点、汇总、输入盘点资料、确认盘点资料、盘点资料、完成盘点、存档。
107.收货六关：文件审核、商品验收、商品复查、收货稽查、电脑输入、文件复查。
108.订单种类：H：总公司订单：新品第一次订单、印花第一单及一次性切货商品之订单；O：OPL订单：由电脑系统自动产生订货量与建议到货日期，主要使用新品的第二次以后订货及正常商品订货；P：日配订单：主要用于生鲜的面销商品及杂货的日配商品，保质期短的商品及每日配送正常商品之订货；E：紧急订单：主要用于大宗、团购、瞬间大量需求商品或非电脑订单行中可能缺货商品之追加订单;S:特殊订单:主要用于服饰、书籍、音像制品、鞋、香烟、特殊季节、节庆商品（如年节饰品）等不适合以电脑及日配订单方式订货的正常商品。M：促销订单：主要用于快报商品（促销商品）之订货；其它订单：区内转货订单、区间转货订单。
2013年零售业三大趋势：移动、整合、社交
& & &正当收银机和虚拟购物卡继续提升零售商的假期销售业绩时，精明的商人们已经开始审视他们的水晶球，想知道顾客们将在2013年如何购物。这很重要。正如美国零售商联合会（National Retail Federation）指出的那样，美国有360多万家零售店，每年为该国GDP贡献2.5万亿美元，实体和在线商店的经营情况是&美国经济的每日晴雨表&。好消息是，《Kiplinger》杂志预测明年将是个好年份，尤其是2013年下半年。
　　《福布斯》也收集了一些预测、调查和专家意见，看看明年1月1日后零售商们可能将面对怎样的销售形势：
　　STORES Media的执行编辑苏珊&瑞达（Susan Reda）写道：&即将结束的这一年将被视为移动进入消费者生活中的一年，因此也是进入零售企业心目中的一年，不管这些企业是大是小。&
　　移动开发人员持相同看法。Appcelerator和IDC进行的一项调查显示，93%的移动开发人员预计，大多数零售企业&可能或非常可能&将在2013年开展移动商务，因为在实体店购物的同时，消费者越来越多地利用手机和平板电脑进行购物。消费行为继续突显了这种转变。Appcelerator发现，近三分之二的开发人员还认为，在2013年，消费者将更多地通过手机而不是信用卡进行购物。
　　采用直接面对消费者（direct-to-consumer，简称DTC）模式的零售商Sole Society的创始人布莱特&马金森（Brett Markinson）对《福布斯》说，高级时装正在进入数字时代，而最近被视为&下一个伟大事物&的&新兴&DTC电子商务模式只是个开始。&想要在互联网时代里创建并分销一个成功的品牌，就必须适应不断变化的形势和新的趋势，迎合日益演化的消费群体的新行为。&他说。
　　马金森认为，谈论必须从电子商务与线下商务之争转移到整合型商务。&消费者不在乎购买方式，只要能以优惠的价格买到时新的好产品就行。他们想与那些了解其兴趣和爱好的优秀品牌打交道。网络DNA必须成为未来时装品牌的重要组成部分。
　　那些找到了整合办法的零售商们将拥有&备受欢迎的品牌&。马金森说：&顾客到哪里去，你的信息和产品就要到哪里去。如果你还没有注意到，那么我可以告诉你，如今的消费者采取线上和线下两种购物方式，有时同时进行，也就是在线下购物的同时进行线上购物。在线上，他们分享、好友证实、搜索、学习和发展购物看法。在线下，他们进行体验、品牌比较和品牌联系。这一切都推动了未来的品牌，找到利用线上/线下趋势的方法至关重要。&
　　越来越多的社交
　　关于社交媒体在零售行业里扮演的角色，提供个性化电子商务服务的RichRelevance公司发布了一些有趣的调查结果。他们发现，Pinterest的用户数量在过去一年里实现倍增，而Facebook在全球社交媒体用户数量中所占份额从2011年的95%下跌至90%。
　　RichRelevance公司的首席营销官黛安&凯格利（Diane Kegley）对《福布斯》说：&我们认为，社交将在2013年拥有更大的影响力。我们觉得，社交媒体的作用是提高品牌知名度，而不是直接的销售。虽然社交网络用户数量很少，我们的数据显示不到0.5%，但却以每年30%的速度增长。&
　　凯格利说，在如何利用社交渠道来使消费者感到&愉悦&的问题上，零售商们正变得越来越聪明。她指出，塔吉特（Target）最近向很多顾客赠送了礼品卡，因为他们在感恩节假期周末时发送了有关这些礼品卡的Twitter信息。&社交媒体是（零售商们）通过多种渠道提高品牌知名度的方法之一。包括社交媒体在内的所有这些方法，塑造或形成了消费者听取品牌或产品相关信息的方式。这不仅有助于提升知名度，还有助于实际的产品决策。&
商战之：告诉你如何去做好一个项目
遇到的各种各样的情况，有做超市销售滞后的，也有乡镇企业萝卜滞销的，也有企业遭遇同质化竞争很激烈的，更有开拓新品类很茫然的，种种情况，不一而足。可能性方法解决：
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近；利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。---《孙子兵法》
此段文字是孙子兵法总纲里面的一段，讲述了作战的各种技巧。恍惚记得在《易经》和《道德经》里面也有类似的说法，语言可能并不一样，只是表现方式不同而已。
兵法这个东西，其实就是一种谋略。怎样用合适合理的方式去达到目的，这样的就可以叫做&用兵之法&。用在战争时期，这个可以用来打仗，什么两军交战，上兵伐谋之类的。用在和平年代，这个其实就是做人做事更是做项目经营生意的绝好思路。
个人一直比较喜欢孙子兵法，喜欢先胜而后求战的运筹帷幄之间，决胜千里之外的酣畅。所以，在我所想所写所作的事情中，或多或少的贯穿着孙子兵法的影子。
二，众人皆醉我独醒
在孙子兵法里面提到有一计谋曰：混水摸鱼。说的是在情况不明朗的时候，要趁着这个难得的机遇谋取自己的利益，大概是这个意思。
这句话用在商业上是什么意思呢？是需要在情况不明，大家都觉得困惑的时候，建立自己的话语权，并通过一系列的方式去谋取利益，让和收入都最大化。
在笔者所看到过的案例中，有这样的一个企业，是生产胶原蛋白的。当时进入胶原蛋白这个市场的时候，胶原蛋白这个产品在中国这片土地并没有流行多久，而且从各个大大小小的的诉求来看，含糊不清，复杂，用户根本无法识别这到底是做什么的。
俗话说，优点太多实际上是没有优点。不知道有没有朋友认同这句话。当我们在向别人做介绍，说我们很优秀的时候，如果我们每一个方面都说很优秀，就会给用户留下两个印象，要不是根本都没明白你到底优秀在那里，要不就是觉得你说的话太假，太空洞。
事实上胶原蛋白市场就面临着这样的一个问题，甚至从目前来看，很多胶原蛋白产品都是混乱不清的定位，导致这个产品进入市场几年以来，很多用户毫无认知。
在这个时候，只要有一个企业做好精准的定位，其实就可以破除胶原蛋白市场一连几年的迷局。也就在这个时候，笔者向某企业提出了要如此定位的想法和建议。但是该企业不但没有采纳，还将产品和资讯网站捆绑在一起。
就产品而言，需要的是准确识别。而如果将毫不搭边的资讯和产品放在一起打包推给用户的话，请问用户应该接受什么？能够接收到什么？识别什么？
定位，其实就是企业的&明道&。如果没有做好定位，那就是根本都没有找到自己的方向，既然如此，谈何发展？个人觉得，在大家一片混沌的时候，做好精细化定位，是极其容易获得用户的识别和记忆的。比如河北一个做锅炉的朋友所遇到的情况一样，个人的建议就是：要想收入最大化，那么就请在大家都一片混沌的时候，首先做好精细化定位。
明道才能走得更快更稳，如果连道路都不清晰，浑浑噩噩的最终只会被问题给疲劳死。
三，竞争策略
刚刚说的是大家在情况未名的时候，应该做好定位。那么，除了做好定位之外，还可以做什么呢？比如同质化竞争很严重的情况下，又该如何应对呢？个人给出的建议就是，用差异化去区分开对手，从对手的诉求中获得自己的一席之地，进而取胜整个市场。
1，定位差异化
差异化竞争的第一步是定位差异化。所谓定位差异化，就是整个项目的差异化。比如做手机的和做老人手机的。
一个是宽泛的定位，一个是很细很细的定位。正是因为对手很宽泛，所以就无法面面俱到每一个小分支，正因为如此，所以哪些商人们才有机会可趁。类似的例子还有百度的最好的中文搜索和&一搜&的最好的音乐搜索之争。当年，周鸿祎就是用这一招打得李彦宏浑身痒痒的，后来周鸿祎吧这一招叫做&柔道战略&。这是实力弱去挑战实力强的绝好办法。
类似的案例还有云南白药进入日化市场的成功。大家有空可以去研究一下。
2，产品差异化
产品差异化实际上说的就是要和对手有不一样的竞品。要在和对手的竞争中始终不站在一条线上，就像你和别人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有这样，你就完全劈开了一条属于自己的道理，不在同一层面上和对手竞争，就像圈养的保护动物一样，会长得白白胖胖的。
这样的案例，比如说当年感冒药里面的&白加黑&。在当时的感冒药市场，三九和哈药六厂以及一些进口药牢牢占据了绝大部分市场份额，而剩下的市场份额也有一些中小药厂在拼死拼活的争着，要想在这时候做感冒药，无异于自杀。
但是白加黑的厂家在经过市场调研之后，充分利用了差异化原则，用产品的差异化彻底的颠覆用户的已有认知，人们知道了感冒药居然这样吃才是正确的。就这样，白加黑在短短的时间之内获得了很多市场份额。
3，营销和服务的差异化
其实在商业经营中，我们始终绕不过的一个问题就是：用户凭什么要买你的东西？这也就是用户的识别和记忆。我记得在之前的文章中多次提到要用交叉营销来增强用户的品牌忠诚度，要用增值服务来增强用户的品牌依赖。而今天要说的营销和服务差异化，实际上也就是在交叉营销和服务增值两个方面做进一步的阐述。
我记得之前我举过一个例子，说我的一个朋友在开小面馆，每天去吃面的时候，我朋友总不忘及时的给客户端上热腾腾的汤，还经常和大家聊聊家长里短的事情，而正因为这样，他的面馆生意一直很好。这就是服务的差异化。
类似的例子我也看到过很多，比如华润苏果可以给用户免费的提供开水以及加气什么的，这也是服务的差异化。总之一句话，那就是不要为了卖产品而卖产品，而应该把卖产品当作一种附属服务，如果这样做了，你就做到了差异化了。
四，扩散或者宣传推广
有了一个好的定位或者好的产品以及好的营销服务之后，这还不能算什么，重要的是，你得让用户们知道你是怎么做的，你有什么好的，对吧？这就像相亲一样，你得告诉别人你的独特之处和优越之处，否则就是无法识别。
前几天一哥们加我QQ说，他在做整体衣柜生意，现在面临的问题是销售额很低，大家都在靠天吃饭等客上门，我就问了他的具体情况，他的定位很明确然后品类也比较的特殊，但是就是用户不多，收入不多，然后问我怎么办？
类似于这样的情况，在我们的哦身边屡屡上演。比如我是卖面的，我们家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用户量不多导致每个月生意惨淡。。。是不是这样的情况很普遍啊？
诸如这样的情况，咱就需要做好宣传推广这些了。人家说酒好也怕巷子深，这句话一点都不假，茅台酒如果不砸在地下很多人也不知道这玩意儿啊，对不？
怎么做宣传推广呢？忘记那些别人告诉你的广告啊什么的。根据你的生意大小和规模，选择合理的方式去做宣传，你说一个做面条的，上中央电视台打广告靠谱吗？比如做面条的，就可以借用用户的力量去做口碑宣传，当然了，这个激发用户的方式得设计好。如果是稍微大一点的生意，就可以用公关渗透的方式或者网络围脖以及什么的来做宣传，也可以用异业联盟的方式借力别人来帮助宣传。
中午的时候，朋友发给我一个网站，问我为什么这个网站定位很精准&做妈妈们的育儿辅导，产品也很有特点，为什么都没多少流量呢？我就告诉他，那应该是他们没多少宣传，打开搜索一看，果然没多少宣传，这也就明白了为什么有些产品很有特点而最终没有市场的原因了。
也有人说了，不就是宣传吗？我拿钱去打广告就是，这不是正确的经营方法。正确的方法应该是根据合适的时候，再去打广告，否则就是在浪费钱。经营之道不是说要市场最大化和成本最小化吗？如果不知道节约成本和有效的拓展市场，那就是在瞎整。
五，新品牌的建立
也有一些产品可能和目前出现的产品品牌诉求是不一样的，但是从市场的数据分析以及行业的诉求来看，这类的产品是有着其市场的。
比如一个广东惠州做服装的朋友，正准备做户外品牌，但是呢，做户外品牌的又有那么多，担心自己做不过人家。
在接到如此案例的时候，笔者告诉这位朋友，任何品牌都是有着其诉求的，我们看品牌不要看他们的生产规模，而是去看他们传递出来的信息。比如做户外这个行业，根据用户心智接受程度，户外这个词实际上已经被用户接受了，那么我们现在要做的工作就是将用户心智中的那个词给形象化直观化。
然后就说到了用户的定位，说到这一类型的产品在国内销售情况不好，然后我们就在分析了，到底是什么样的情况造就了销售情况不好？是用户根本都不知道这一个类型还是用户不接受这类型产品？
根据商业原理，只要商业具有精准的定位，都会有用户接受。如果销售不好，那就是没有做到用合理合适的方式让用户接受。
因此，对于这位做服装的朋友，我个人的经验来说应该是逐步去渗透，让用户接受这个定位为先，然后在进行大规模的宣传，实现占据该品类市场大部分的目的。
六，销售的困局
有一些非常特殊的情况影响下，也有可能导致不好销售甚至销售不出去的情况。比如产品出了问题，以及特殊的产品等等。在这样的情况下，如果要想实现产品的销售和项目的腾飞，是需要对项目或者产品进行重新定义的。
1，重新定义定位&& 如果一个产品，在遭遇一些意外之后，无法得到市场的认可，那么，我们就有必要对产品的定位进行和重新的认识和定义，以取得用户的认同，获取用户的心智。比如说很多年前的呢子衣服非常流行。有一个厂家在加工生产这种衣服的时候，因为技术问题让所有的衣服上面都有了白斑点，这样自然就无法交货。这时候厂家突然萌生奇招，定义这种衣服为&雪花呢&，在当时那个市场上还没有这种产品销售，因为物以稀为贵的原则，这厂家的产品和抢购一空。
2，重新定义营销&& 大家都知道，在产品销售中有一些品类是不容易销售的，比如机械，比如保险，那么，这个时候我们就有必要对产品的销售重新去进行思考了。销售的目的都是为了让产品到用户手里然后厂家收钱进来，那么，就不一定在乎使用什么方式，对不对？
正因为有这样的思路做指导，所以就有了产品变为租借，产品变为送，靠后续服务挣钱等等销售方式，事实证明，这样的方式是可以获得更多的用户的。
3，重新定义用户&& 比如我之前遇到过的一个朋友，他们老家的萝卜卖不掉，问我怎么办？对于这样的事情，我觉得咱们有必要去思考一下：我们的用户群体到底是谁？如果就萝卜而言，那就是买菜的人是我们的用户。而当现在产品滞销，我们该如何改变呢？产品和用户是商业的两极，要想获得商业的发展，就必须从这两极开始定义。假如我们的用户不是买菜的人，而是学生，那么我们的产品应该如何体现呢？假如我们的用户群体是白领，我们的产品又该如何体现呢？
这是不是就可以让我们自己去找到解决问题的办法了？？
经营之道，在于六个字：取势，明道，优术。这六个字代表三个方面，三个方面是互为依托，环环相扣。在我们的实际商业运行之中，我们时时刻刻要谨记这六个字，遇到实际情况的时候，我们要善于用这六个字来解决我们遇到的问题。
比如，在情况不明的时候需要做精确定位，比如，在大家起点差不多的情况下需要做差异化经营，比如，在有了定位和产品的时候需要做好宣传和渗透，做好术的表达。只有这样做，做好了这几个方面，我们就会取得更多的商业胜利。
五年电商实战经验之电商企业部门规划与协作
前面介绍了客户的引入即流量的引入和来源，网站服务即网站体验、服务体验等，之后有介绍了客户潜在价值的挖掘即会员营销，前面三篇文章基本涵盖了电子商务整个经营盈利过程，而盈利的过程离不开电子商务各个部门之间的协同作战，当各个部门拧成一股绳的时候那么这个企业将会是十分 庞大的，下面再来介绍一下电子商务企业部门的运作与管理吧。& & & &五年多家公司多部门的工作让我深刻体会到部门之间的协作是企业发展的关键，不仅营销推广和运营需要协作同样各个部门均需要协作，因为部门之间写作的好坏直接影响服务，流量的转化，库存成本的控制，数据的记录等等。往往我们结合各个部门之间的数据进行数据分析能有效的做到企业运营中问题的前期预警和问题解决的跟进。因此希望各企业对部门的设置不要划分层级，经常在一些企业将技术高高挂起，因此造成很多市场和其他部门的动作无法实现从而造成营销效果的降低和营销数据的无法回收，之前接触过一个不错的技术老总，公司也将技术摆在高高的位置上，但是副总对我一个市场人员说我们技术是服务市场的不是市场听我们的，在这的时候仅联盟一项推广带来的业绩就占全公司的10%左右，联盟系统紧紧是他们三天完成的，这样大的数据流量居然没有任何问题，这家公司的发展虽然不算很好但是有这样的技术一直很稳定的发展不管是什么样的技术系统都能很快的做出来和解决了，因此优秀的能更好的解决企业运营中的问题助力企业发展。&电子商务部门的划分：
&&&&& & & & 部门划分后部门之间的协作是运营和盈利的关键，前面也介绍了一些市场、运营、采购、物流的关系即市场和运营可根据市场的动态指导采购和库存进行跟进以促进企业营销运营成本的降低利润最大化；还有采购、运营、市场的关系，采购可以根据采购价格的变化与运营和市场沟通进行相应的产品特价宣传与推广，借此提升客户体验度同时也能为网站带来大量的求廉新客户；库管与与采购之间的关系，库管可以为采购提供采购决策，例如夏天不适合采购的商品和适合采购的商品等；库管、采购、运营、市场的关系，根据库存单品或特定品数量进行运营和市场推广的推荐尽最大可能消化库存；技术与运营市场之间的关系，决定了企业拥有什么样的产品和推广数据与优化；最关键的一个关系是运营与市场的关系，这两个部门之间的协作最关键，因为运营提出的主推产品需要及时通知市场进行营销策划的植入，提升主打主推产品的最大效益。& & & &电商公司运作中部门间的协作是重中之重，在管理的艺术上我们需要付出的更多，各部门都能抱着一个服务的心态安排自己的位置熟悉自己能做什么更能为企业的发展贡献什么是很关键的！
& & & & 其次是绩效考核，往往绩效考核我们不能单纯的考核一个部门的情况，但是电商公司需要的更多的是多部门的配合因此需要们进行多部门联调考核，例如市场带来的数据和运营策划之间的考核需要将两个部门的考核放在一起进行，因为市场带来的数据的转化完全取决于运营策划对产品的理解和活动的推荐，而运营策划的效果也取决于市场带来的流量是否精准，借此说明我们不应将市场和运营策划割裂开进行考核，如果单纯的割裂开考核将造成两个部门之间和谐的破裂，因此尽量将两个部门放在一起这样能有效的调动各部门之间的协作和团结，更有效的为企业提升价值。技术的考核往往参照是否能为其他部门提供支持，支持的多少和安全稳定性作为考核标准。& & & & 电子商务企业实现盈利需要的是各部门之间的配合，而联调考核同时配合一定的引导措施能有效的团结各个合作节点间的配合，因为配合的好坏直接关系到各部门的业绩，让各个部门都明白要赚钱就得有效的配合，这样在企业管理效率方面也将会有很极大地提高，用利益的链条拉紧各部门之间关系的同时也能有效的提升各部门之间的监督和促进作用。
五年电商实战经验之决策的依据——数据分析
电子商务不同于传统企业的最关键一点就是大量的精准性，由于电子商务的任何阶段都能对数据进行记录因此电商能够通过每个阶段和每个点的数据的穿插及时的进行问题汇总和调整，因此电子商务数据能做到未卜先知，也能为企业经营营销等阶段做出相应的预警，让企业快速平稳的发展，所以如同人体的血液一样贯穿电子商务的各个点，因此数据分析的好坏是电商企业的发展的核心指导！& & & &指导电商企业发展的核心和贯穿电商企业发展的关键是数据，因此优秀的数据记录和分析也是决策电商企业发展阶段和优化调整的基本指标，数据分析为企业发展决策提供指导决策。数据分析的数据有：
& & & &以上为网站流量数据的记录点，为了体现营销价值我们还需要一套营销数据系统对企业的营销数据进行跟踪，主要跟踪内容为展现、点击、注册、购买、订单信息等，借助这些分析营销渠道带来的效果ROI和其渠道价值的好坏，便于我们进行渠道的取舍和优化。& & & 除网站数据和营销数据外，数据分析还包括企业的库存控制数据即进销存控制系统的数据记录，例如我们借助ERP的记录进行产品的推广，如ERP显示去年5月网站在未作广告的情况下某产品销量较大，那么今年我们根据产品特点进行广告、策划活动、促销的跟进，据此可以推升营销策划广告的效果，同时为企业盈利和营销成本的降低贡献力量。相反我们可以用市场数据和营销数据为ERP的库存数据作指导，如近一段时间XXX事件比较热或者某部电视剧播出反响强烈，百度相关关键词搜索量较大，所以相应的产品销量会有明显上升，因此市场组织活动同时提备ERP进行跟进库存数量。数据分析举例：1.&&&&&&&&&&&&& 流量转化能体现企业在现阶段引入的流量是否为精准流量，同时也能体现目前网站推广的产品是否满足流量需求和调动客户购买兴趣。2.&&&&&&&&&&&&& 广告监测数据，如我们在首页发布一个广告通过对广告首页展现和点击估算点击率，体现广告对网站客户的吸引力有多大，同时内页停留时间、二次点击、注册、购买等信息来分析网站单个广告的价值。3.&&&&&&&&&&&&& 借助客单价我们可以分析目前企业客户的构成和客户的潜在价值有多少等等。& & & & 因此数据之间的交叉分析能有效的分析指导广告购买和发布、营销策划、网站主推产品、库存控制、客户签字价值的挖掘等电子商务运营的各个角度，为保持企业健康稳定的发展提供事实的数据依据，借此推升电商企业的快速有效的发展，当然有效的预警和解决机制也是能将问题扼杀在摇篮里和解决问题的关键所在，万不可等到问题放大化了再去解决问题那样的成本会更大！所以数据分析的好坏直接关系电商企业是否可以健康发展和企业潜在价值的体现。
网超项目庖丁解牛式分析学习之。
&我想到一个绝妙的，它未来可能超过淘宝。&小A兴奋的给我说：&你不要告诉别人，是我灵感大爆发，才想到的，我决定马上开始做这个项目了。&&什么项目让你这么激动啊，这个决定是否太仓促了？&我说。&呵呵，前天我感冒了，一个人在家，我想让小区的便利店送点吃的，但找不到便利店的送货电话了。我想，如果社区便利店有个网站，我能通过网站订购送货上门的商品，那么就不需要记住便利店的送货电话了。而且网站订购能够看到有什么商品，价格是多少，电话订货可做不到这些。&&我又想，社区网上便利店，还能经营一些其它业务，比如邀请附近的餐厅、洗衣店、社区服务商家（开锁，维修等）入驻这个网站。那么这个网站就能以社区网上便利店为突破口，最终发展成社区网上服务平台，甚至我们还可以为社区建立论坛。& &你想想，全国有多少住宅社区，这个市场有多大啊。&&这真的是一个绝妙的项目吗？&一个新项目，通常可以分为以下几种类型。第一种类型是市场处于发展期，供小于求，足够容纳新的竞争者加入市场，比如团购才开始火热时，每天都会冒出几家新的团购网站。第二种类型是有独特资源，能挑战先进入市场的竞争对手，比如腾讯做游戏、门户、电商、微信等，主要依靠QQ资源。第三种类型是项目，观察到某种需求，通过技术手段，或者改变赢利点，或者改变满足需求方式，或者改变产业结构，更好的满足需求。不同类型项目，评判可行性方式不同，小A的想法属于第三种类型，那么，这个来自灵感的商业项目，到底如何评判呢？&
方法一：了解你要做的行业&成功的创新项目一般建立在对行业深入理解基础之上，小A在做这个项目之前，应该多了解下这个行业。在网上搜索寻找之后，小A发现自己并不是第一个想到社区网上便利店的人，其实有不少团队已经尝试过社区网上便利。比如有邻味网、买急送、爱便利、有宅网、乐购店、飞得客、一刻店、51快购、小旋风快送等网站。这些网站有的已经停止运营了，这么}