篇一：物业服务企业标准化管理初探 物业服务企业标准化管理初探
日，《物业管理条例》实施五周年，五年来，在《物业管理条例》的指引下，物业管理行业实现了健康、快速和可持续的发展。与此同时，物业服务企业的管理标准化和服务标准化工作也取得了较大进展。但是，依然存在业主对物业服务标准不明确的问题。 一、物业服务标准化发展及存在的问题 日起施行的《中华人民共和国标准化法》是我国标准化工作的基本法，根据制定标准主体不同以及效力不同，《中华人民共和国标准化法》采用了国家标准、行业标准、地方标准和企业标准四级划分方法。而国家标准、行业标准又分为强制性标准和推荐性标准。目前，国内物业服务标准化工作在相关层次上已经有了不同程度的进展，但是，也还存在一些不尽人意之处。 在国家标准方面，我国在五年前实施的《物业管理条例》规定了物业服务企业的权利、义务以及按照物业服务合同的约定，向业主提供相应的服务。但对于物业服务标准没有作出进一步的详细规定。许多物业服务企业为提升自身服务水平，通常自愿采用质量、环境及职业健康安全等管理体系系列标准，这些标准均属于国家推荐性标准（G(转载于:www.XltkWJ.Com 小 龙文档 网:青海省物业服务企业规范化管理标准)B/T）。及至目前，国内还没有一部完整的物业服务国家标准。 在行业标准方面，建设部先后发布、修订了《全国物业管理示范住宅小区（大厦、工业区）标准》，即物业管理行业通称的“国优标准”。由于该标准是对申报参加全国物业管理示范大厦、工业区、住宅小区评比的三种类型物业项目的考评验收标准，对未申报“国优”的物业服务企业和项目只有示范性而不具有统一性，因此，只能算作“准”行业标准。 在地方标准方面，深圳、广州、北京、上海等大城市地方政府先后颁布了住宅小区类物业服务及服务等级评定标准，虽然较好的规范了当地物业服务企业的服务活动，但是，相关标准无论从系统性还是普及性方面还不能覆盖物业服务的全部内容。而在国内许多其它地区，物业服务标准至今还是空白。在企业标准方面，鉴于市场和顾客的要求，以及国家、行业和地方标准的现实状况，一些具备一定实力，重视标准化管理的物业服务企业先后制定发布了企业内部的管理和服务标准。这对于促进行业物业服务标准化具有很大的促进作用。 现实中，也有相当一部分物业服务企业迫于生存压力，把主要精力放在获取市场份额和收益方面，对企业标准化工作或多或少的存在着认识和执行方面的偏差。有的企业在扩张规模过程中，忽视业主服务需求、闭门造车；草率制定服务标准，使得服务质量无法衡量。有的企业貌似专业，其实偷换概念，经常把缺少服务标准支持的 “某某式服务”挂在嘴边。这些与质量脱钩的服务承诺，不仅使业主莫衷一是，而且，这种缺少责任、义务履行的收益和缺少质量评定的市场扩张往往经不起时间的考验，难以使企业获得长久的发展，对企业自身的发展和形象极具破坏性。 二、对物业服务标准化的认识 服务区别于产品通常具有无形性。而物业服务既表现为提供劳务形式的无形产品，如秩序维护、客户服务等；又表现为与有形产品紧密结合在一起，如制冷供热、设备运行等。物业服务作为一种特殊的商品，其过程与结果具有一定的不确定性，其质量控制应以服务标准为衡量准则。完整的服务标准体系应包括服务基础标准，服务技术标准，服务提供规范和服务规范组成。服务规范是对顾客可以直接观察和评价的服务特性的统一规定，是企业开展服务工作的依据，是服务质量的评判准则。而服务提供规范是服务提供过程的管理标准，是实现服务规范的保障。 为了防止企业在制定服务标准时混淆服务提供规范和服务规范，便于企业标准化工作的开展，很多物业服务企业在开展服务标准化工作中将服务标准体系划分为服务标准、管理标准与工作标准三个部分，这样更易为企业各级员工所理解。其中服务标准即上面说到的服务规范，包括物业委托管理合同签约双方受委托方的服务承诺，是衡量和判定物业服务效果的准则。服务标准是企业标准化管理的基础和主体。 管理标准是对服务标准化体系中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是实现服务承诺所制定的物业服务标准的措施和保证。涉及企业的经营管理、服务策划与创新、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理，信息管理等与服务标准相关联的重复性事物和概念。 工作标准是实现服务标准和管理标准的手段。主要指在执行相应管理标准和服务标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关的重复性事物和概念。管理标准和工作标准共同构成服务提供规范。 物业服务标准的制定是依据顾客服务需求和法规要求，从服务的过程中找出共性的规则，对服务实际与潜在的问题作出统一规定，供共同和重复使用，在预定的服务范围内获得最佳秩序的过程。物业服务企业通过对物业服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，就是物业的服务标准化过程。 三、物业服务企业实施服务标准化的思考 随着企业标准化管理思想的引入和社会化分工的进一步细化，市场对物业服务企业的专业化要求越来越高。而专业化程度往往表现为管理标准化基础上的服务差异化。市场上标准化的物业定制服务增多，物业项目服务标准化，标准系列化、模块化和组合化成为趋势，企业的核心竞争力已经由原始的抢占市场份额、建立关系等向产品服务创新和专业优势转化。 一些优秀物业服务企业的优势由专业化的行为转为特殊化的服务标准，企业通过制定长期发展战略，将多年来形成的稳定和超前的专业化管理、制度、服务、市场观念和标准转化成员工的行为，以不断改进创新而巩固专业领先能力，从而促进企业规模化发展。这不仅是企业在当今社会发展阶段对业主和社会应尽的责任和义务，同时也是企业能否获取市场得以生存发展的要求。 目前，许多物业服务企业在服务实践过程中，不同程度地自觉开展了服务标准化工作。例如：许多物业服务企业在服务项目贯彻建设部《全国物业管理示范住宅小区（大厦、工业区）标准》及地方政府颁布的服务等级标准，实际上就是执行行业、地方服务规范。一些物业服务企业贯彻实施ISO9001： 2000、ISO14001、OHSAS18001管理体系，实际就是在实施国家推荐标准的服务提供规范。建议应进一步参照国家《企业标准体系》，《企业标准体系 管理标准体系和工作标准体系》、《企业标准体系 评价与改进》等系列标准中对服务标准、管理标准和工作标准进行系统梳理， 理解掌握三者之间的关系，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而为业主和社会提供优质物业服务。◇篇二：物业公司规范化管理 重庆赛和物业管理有限公司
行 政 管 理 文 件 汇 编
2013年7月 目录 第一章、公司组织结构 一、公司组织机构 二、部门管理职责 1、财务管理部 2、行政人事部 3、市场企划部 4、质量管理部 5、秩序维护部 6、保洁管理部 7、餐饮部 8、护工部 第二章、职务职责 一、财务总监岗位职责 二、行政人事部总监岗位职责 三、物业管理部总监（企划部）岗位职责 四、物业管理部总监（质管部）岗位职责 五、秩序维护部总监岗位职责 六、餐饮部总监岗位职责 七、护工部总监岗位职责第一章 公司组织结构
一、公司组织机构 二、部门管理职责 1、财务管理部 （1）负责公司的财务管理、会计核算监督、执行部门资金、账目的有效管理，准确及时向公司报告财务经营状况。 （2）结合本公司经营特点，格执行国家财经纪律，方针政策。 （3）拟定年度预算计划并报公司批准后实施。 （4）按照会计制度设置帐目，正确运用会计科目，做好编制凭证，记帐，算账，对帐，月末编制会计报表。 （5）按银行制度规定，做好现金，支票，发票的管理工作。（6）按照“会计档案管理办法”规定，建立健全公司的会计凭证、会计账簿、报表及其它会计资料的建档、保管工作。 （7）负责办理现金、出账、结算、发放工资及与业务单位的债权、债务结算和清理工作。 （8）协助各部门/项目制定《管理目标、经济目标责任书》，并监督执行； （9）保守公司财务秘密，维修公司利益。 （10）完成公司交办的其它任务。 2、行政人事部 （1） 拟订公司组织架构、部门职责、定岗定编修改建议。 （2） 批准招聘计划并组织具体招聘工作。 （3）办理员工入职、晋升、降级、调动、离职等手续。 （4） 负责员工考勤与薪酬管理。 （5）负责公司培训计划、组织及实施。 （6）负责公司各类文件的起草、审核、传递、归档及档案管理、会议管理工作。 （7）负责公司信息管理工作。 （8）负责公司内、外公共关系的协调处理工作。 （9）负责公司的企业形象策划管理。 （10）负责后勤管理的采购及分包方管理工作。 3、市场企划部（１）根据企业发展目标制定市场拓展计划、项目开发管理制度并组织实施 （２）根据企业特点、实力和服务能力确定项目开发范围，制定项目拓展措施 （３）物业市场调查、项目情况调查的具体实施 （４）建立物业市场资料、物业项目信息的数据库 （５）物业服务管理的前期规划，撰写投标书，进行投标工作 （6）代表公司与开发商（业委会）签订物业管理服务合同 （7）进行公司对外宣传策划、广告发布管理 （8）建立、维护与客户（开发商、业委会）的关系，增进友谊 （9）完成领导布置的其它工作。 4、质量管理部职责 （1）负责制定并监督贯彻公司的质量管理规章制度、质量方针、政策和有关管理程序 （2）负责推进公司服务质量体系建设、质量认证工作 （3）组织公司内部质量管理体系的策划、实施、监督和评审工作 （4）负责组织对公司项目服务质量体系审核，并监督较重大问题的解决 （5）编制公司物业服务质量手册及相关质量文件并下发，监督执行 （6）负责与质量认证机构的接洽 （7）组织质量数据分析和质量改进措施的研究、实施工作篇三：浅谈物业管理企业规范化管理 浅谈物业管理企业规范化管理
摘要：没有规范就没有管理，管理的要害是对人的管理。物业管理企业实现规范化管理，就要做到依法建章立制、确立先进的管理服务理念、赏罚分明等，以确保物业管理企业规范化管理的落实和执行。 俗话说：“没有规矩，不成方圆”。对物业管理企业而言，没有规范就没有管理，物业管理企业在运作过程中，必须坚持行业的“游戏规则”，也就是规范化管理。管理的要害是对人的管理，因此不难理解规范化管理就是要求员工在每一项工作和工作中的每一个环节都有章可循、有法可依，避免因个性差异和人为因素造成工作操作的随意性，以确保工作质量、提高工作效率。
一、 依法建章立制
由于物业管理行业的非凡性，关系到千家万户的日常生活，因而政府制定了相应的法规及服务、收费标准。从事物业管理行业的职工，就应依法办事；管理人员就应学习法规、把握法规、运用法规；物业管理企业就应制订一套符合企业实际的规章制度，并果断执行。要制订符合实际的规章制度，企业管理人员就必须熟知物业管理企业的实际状况以及所要达到的目标，在平常工作中要多专心，部门的具体情况要把握，这样才知道应制订哪些规章制度，然后按这些规章制度去规范企业。规范管理是比较细的工作，对每一项工作及每一个环节都要进行规范，如客户服务人员、工程人员、保安、保洁人员等都要有行为规范。 每个企业都应该有自己的一套规章制度。以笔者所在公司为例，员工有 《 员工守则 》 ，管理人员有 《 管理人员行为守则 》 ，公司通过 ISO9002 认证，引进国际通用的管理方法，制订了包括各部门规章制度、各类人员职责及各类人员工作程序、工作标准、检查考核办法等内容具体、操作性强的 《 蓝皮书 》 ，使每一个员工都可以从中找到工作中碰到的问题的答案。质保部以此为依据，每个月都要组织检查，使服务工作中的问题得以及时发现，并尽快采取措施处理，很多事情不等业主反映或投诉，我们就处理完了，使服务水平提高了一个档次。 二、 确立先进的管理服务理念
孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜败矣。”这里，“主孰有道”是决定战场胜败的首要问题。商场如战场，制胜的首要因素也在于是否有“道”，即必须有一个根本的原则和核心思想，一切管理都要围绕这一核心思想进行，这个核心思想也就是我们通常所说的管理服务理念。 任何企业管理制度的制订都必须有一个指导原则和核心思想，它是以企业利润最大化和与客户共赢为最终目的的；同时，根据它是着眼于长远还是着眼于近期成果，管理制度的制订也会有不同的结果；另外，任何企业制度和行为规范都不可能完全规范员工在管理服务实践中可能碰到的所有问题，这就需要员工在没有规范的情况下依据企业的管理服务理念来处理问题，这样才能保证企业统一的服务品质。可以这样说，一个企业的管理服务理念，实际上是最重要的员工行为规范。只有好的思想才有好的服务，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但一个公司的管理理念以及由此形成的企业文化却是用钱买不来的。 如笔者所在公司的管理服务理念是：“把业主的事当成自己的事”，我们在管理实践中一直坚持贯彻这一理念，并将其作为员工尤其是管理人员的座右铭。我们要求所有的员工从“谢谢”做起、从“小事”做起、从“微笑”做起，全心全意为业主营造安全、祥和、洁净、便利的生活环境，取得了很好的成效。 三、 管理人员要以身作则
企业制度再好，不去落实就等于一纸空文，而制度是靠人去落实的，要害是管理人员的表率作用。要把制度规范落实到位，企业管理人员应做到以下几点：
1 ．带头落实规章制度，塑造好表率形象。制度落实与管理人员的意识、态度及表率作用密切相关。假如管理人员要求员工遵守制度及各种规定，而自己总是违反，那么管理者的话恐怕就很难有说服力。 2 ．工作做到有布置、有检查、跟踪监督。管理必须是完整性的，即从开始至结尾，中间不能缺任何环节，整个过程都应受控，这才符合管理要求。管理人员把任务布置下去之后，员工是否落实了，是否按要求去做了，只有任务布置，而没有检查，当然也就无法保证工作落实到位。正常上班时各项工作按规定去做了，晚上、节假日又是一个什么情况？这就要求企业的管理人员要加强责任心，一定要到各岗位上去看一看，晚上或节假日不在单位时，也可以打个电话问一问，或牺牲休息时间来单位抽查一下，看任务落实得如何。 3 ．要善于发现问题并及时对员工进行培训、指导。作为管理人员，不能只看到本部门好的一面，而更重要的是要发现问题。只有发现了问题，才能采取相应的措施来改进工作，从而提高服务水平。因为员工在工作层，在操作过程中，难免有制度落实不好或理解上有偏差的时候，因此导致违规操作，但可能员工还不知道。此时，作为管理人员不要一味地进行批评，而要及时组织员工培训，指导他们如何去做，注重教方法、出点子、指路子。 4 ．采用压力与激励并存的管理[FS:PAGE]方法，充分调动员工的积极性，让员工自觉地去落实各项规章制度。
四、 赏罚要分明
有位管理专家在自己的管理实践中反复思考，最后终于悟出了一条最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则：“人们会去做受到奖励的事情。”他说：“对今天的组织体而言，成功的最大障碍就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”实际上他讲的就是赏罚要分明，要到位。 一个企业里，员工假如干好、干坏都一样，各项规章制度、各种规定谁还去执行？企业要做到赏罚分明，就要做到对事情的处理公正、公平、公道。不管是老员工还是新员工，不管是主管还是部长、主任，一视同仁、一个标准，都要遵守企业管理制度和行业规范规定，人人平等；越是管理人员越要从严要求，真正做到处罚从管理人员开始，奖励从最普通员工身上体现；始终坚持引导员工贯彻企业管理理念，调动员工遵守企业管理制度和行业规范的积极性。这样才能让员工信服，才有利于制度的落实和执行，使企业管理真正做到规范化。 参考文献：1. 《 我国物业管理现状、问题及对策 》 2. 《 浅谈新世纪物业管理服务的趋势 》相关热词搜索：
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销售服务质量控制规范
导读：销售服务质量控制规范，本文件规定销售服务质量控制的方法和要求，以有效地控制每一个服务过程，服务始终满足顾客的需要，适用于本公司销售的服务质量控制，3.0服务质量的控制和评价3.1一般原则，3.1.1为实现服务规范的每个过程都应得到有效控制和适当的评价，3.1.2服务提供人员对所从事的服务提供活动的自检将作为测量服务提供过程的一个组，3.1.3各职能部门对其主管活动的巡检是对服务提供活动的另一种 销售服务质量控制规范 1.0目的
本文件规定销售服务质量控制的方法和要求，以有效地控制每一个服务过程，确保服务始终满足顾客的需要。
适用于本公司销售的服务质量控制。
3.0服务质量的控制和评价
3.1一般原则
3.1.1为实现服务规范的每个过程都应得到有效控制和适当的评价。
3.1.2服务提供人员对所从事的服务提供活动的自检将作为测量服务提供过程的一个组成部分。自检根据活动的特点分为操作者自检和所在部门的自检。两种自检方式将被单独或结合进行，自检将以自查记录方式证实。
3.1.3各职能部门对其主管活动的巡检是对服务提供活动的另一种控制和评价方式。规定频度的巡检将把重点放在与顾客直接接触的服务方面。巡检记录用于记录巡检情况和结果。
3.1.4营销部组织的专项检查评定也是对服务过程进行测量和评价的一个组成部分。营销部将通过对自检、巡检结果的分析，组织顾客意见调查，进行专项评价等方式对服务过程进行测量和评价。营销部组织的专检活动所形成的专项报告是专检活动的证实记录。
3.1.5顾客评价是一个重要的方面，在服务提供过程中，顾客的随机性评价将被记录作为评价服务质量的参考，定期的顾客调查表将采用调查表、询问式调查、顾客座谈会等方式进行。这些调查将通过分析作为顾客满意程度的一种评估。顾客的评估将与公司自身的评估进行比较，如果比较结果不相容，将通过认真地分析去决定采取相应的改进措施。
3.1.6服务提供过程中各个阶段的工作状况和绩效将作为评价服务质量的一个重要方面，各部门的月度工作报告的绩效分析报告将由公司管理者审改并作出进一步的行动的决定。
3.1.7定期的内部质量审核和管理评审将对体系的全面状态做评价，其中包括对服务质量的控制、服务质量的效果的评价。内部质量审核将涉及服务提供过程的各项活动和特性。
3.2对关键活动和重要特性的控制和评价
3.2.1在销售服务提供规范中，凡加注“▲”者为关键活动，这些活动将对实现服务规范的要求及满足顾客的需要产生重要的影响。
3.2.2对关键活动的控制将通过对重要特性进行连续性测量和检控来实现。服务提供规范中加注“□”的特性将作为重要特性。
3.2.3对重要特性的测量和检控将通过规定的检查方法和控制界线来进行评估和控制。这些方法和界线将在相应的作业指导书中进行规定。 3.3服务质量控制的责任、安排和要求 具体责任、安排和要求见“服务质量控制策划表”
附:服务质量控制策划表 活动过程 3.1货源组织 3.1.1需求识别
3.1.3商品的运输
3.1.4商品的验收
3.1.5商品的储存
3.2售前准备 3.2.1定价 3.2.2人员培训 3.2.3卖场布置
3.3销售服务 3.3.1接待顾客
3.3.2介绍商品
3.3.4验货交付
3.4售后服务 3.4.1售后服务保证 3.4.2顾客投诉处置
控制/评价项目 (服务提供特性)
3.1.1.1a 3.1.1.1b 3.1.1.1c 3.1.2.1a 3.1.2.1b 3.1.3.1a 3.1.3.1b 3.1.4.1a 3.1.4.1b
3.1.5.1a 3.1.5.1b
3.2.1.1a 3.2.2.1 3.2.3.1a 3.2.3.2b
3.3.1.1a 3.3.1.1b 3.3.1.1c 3.3.2.1a 3.3.2.1b 3.3.2.1c 3.3.2.1d 3.3.3.1a 3.3.3.1b 3.3.3.1c 3.3.4.1a 3.3.4.1b 3.3.4.1c
3.4.1.1a 3.4.2.1a 3.4.2.1b 3.4.2.1c 3.4.2.1d 责任部门
营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
营销部 营销部
综合部 综合部 行政部 营销部
营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 安排频次
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