零售企业供应链运作模式_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
零售企业供应链运作模式
&&基于供应供应链管理是一种先进的管理方法,西方先进跨国零售企业都采用了先进的供应链管理系统,因此我国零售商必须加快学习和借鉴国外先进的供应链管理理论和经验,使自己在竞争中立于不败之地。
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
还剩14页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢　　摘 要：二十世纪九十年代后，中国零售市场的对外开放给我国的连锁零售业带来前所未有的发展机遇和巨大的挑战。在市场竞争日趋" />
免费阅读期刊
论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
零售企业供应链管理现状及对策探析
　　摘 要：二十世纪九十年代后，中国零售市场的对外开放给我国的连锁零售业带来前所未有的发展机遇和巨大的挑战。在市场竞争日趋加剧，大打价格战的环境里，供应链管理思想孕育而生了。供应链是指产品生产和流通中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。这种供应链是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中所涉及到的一些企业和部门的供应链所构成的网络。在这个网络中，每个贸易伙伴都具有双重角色：既是供应商，又是客户。他们既向上游伙伴订购产品，又向下游伙伴提供产品，建立一条业务相关紧密、经济利益相连的供应链，才能实现优势互补，增强市场竞争实力，提高企业的经营绩效。 中国论文网 http://www.xzbu.com/9/view-5701913.htm　　关键词：供应链；管理 　　经济实力的不断增强，使我国的零售行业在近年来得到迅猛发展，但较发达国家同行业水平而言，目前我国零售企业仍然处于发展阶段，概括我国零售企业特点如下：大型零售企业持续快速增长。近年来，我国零售行业的营业额都保持较高、较快的增长。零售行业市场蓬勃发展，销售额及其利润都相当可观。其二，市场集中度进一步提高。分析我国零售行业的营业额及市场份额可得出，市场集中度在逐年升高。其三，混合经营优势明显，品牌专卖的发展势头凸现。近年来，混合经营优势依然明显，零售专卖企业也异军突起，如国美、苏宁等零售行业。外资零售企业发展活跃随着我国消费能力的逐步增强，外资零售企业越来越多地涌入我国，外国的地零售企业带来先进的经营模式、管理理念的同时改变并影响了我国的消费环境，对我国零售企业造成不小压力。其四，零售企业并购重组明显增多。为了增加自身的竞争力，我国的零售企业近年来不仅迅速扩大本企业的规模，而且越来越多的企业侧重并购重组等扩张方式。此种方法能够使收购企业的规模及竞争力迅速扩大。如：2006年国美以52.68亿港币收购永乐电器，在收购的同一年，国美的全国门店总数迅速扩大到原来的2倍，总数达820家，成为全国零售营业额最大的企业。为了有效提高我国零售行业的竞争力与盈利能力，需要对企业的供应链进行加强管理。 　　一、供应链管理定义 　　供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的计划、组织、协调及控制。它是在社会化生产分工越来越细、产品生产日趋全球化的过程中提出的一种管理理念，当前正处于形成和发展探索阶段。供应链管理是一种通过贸易伙伴间的密切合作以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务的管理，各个贸易伙伴共享信息、共担风险。它的目标是提高整个供应链运行的速度、效益及附加值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。 　　供应链管理的内涵：供应链过去曾特指产品生产中物料采购和供应过程。现在则指在某种产品生产过程中相互关联的业务流程及业务伙伴之间发生的，贯穿从产品设计、原材料采购、生产计划、加工制造到将产品提交给客户的整个过程中物流和信息流所构成的价值链。由于伴随物料移动的路线存在着需求信息和供应信息两方面内容，因此供应链也常被称为供需链。扩展的供应链范畴还应包括产品售后服务阶段的内容。供应链管理就是对供应链上各个相关企业、组织和部门之间的业务联系进行规划、控制、协调和平衡，以提高其效率和效益。这是供应链管理的内涵。 　　供应链管理的外延：在供应链上价值的流动过程中，原材料供应商、零部件供应商、产品总装制造企业、物流运输企业、分销商、零售商甚至售后服务部门都要为用户提供产品或服务。这些处于不同环节的企业必须协同工作，管理和优化供应链上的价值流动过程，降低库存，增强灵活性，达到降低成本、提高效率和效益的目的。管理和优化供应链将成为企业生产经营活动中的核心内容和首要任务，直接影响到产品的竞争力。当前的竞争己不仅仅是企业之间对资源的竞争，而是供应链之间，或说是供应链的管理水平高低的竞争。这是供应链管理范畴的外延。 　　二、国内零售企业的供应链管理现状 　　供应链昔理对零售企业建立竞争优势具有举足轻重的作用、但国内零售企业件遍对零售企业的认识不够，供应链的昔理还处于十分落后的状态。 　　1、国内企业供应链建设不全 　　目前，除了像联华、华联等少数大型零售企业建立了比较完善的供应链外，国内大多数零售企业的供应链建设都残缺不全。中国物流编码中心曾对中国制造企业和零售企业的供应链昔理现状所进行的调查泉示，被调查的零售企业中，89.6%的企业不理解供应链和供应链昔理，80.6%的企业根本没有设置供应链昔理部门，在不到20%的设有供应链昔理部门的企业里，他们所理解的供应链昔理也仅限于物流昔理，卞要负责产品采购、仓储和运输等，而不具备统一协调整个企业物流、信息流和资金流的昔理能力，也不涉及企业与其他企业的关系的昔理协调。 　　2、零售商与供应商利益对抗关系 　　长期以来，我国零售企业的渠道昔理不合理的状况依然没有改变，零售商与供应商之间仍然是一种利益对立的关系。零售企业与供应商在供货价格上始终处于不稳定状态；零售企业在市场竞争口益激烈、销售毛利趋于下降的压力小，不断向供应商压价，以供应商的让利作为企业利润来源之一；供应商则隐瞒商品真实成木，以各种理由和手段变相提价。双方在价格上进行博弈，互相把渠道成员作为利润来源，严重损害了双方之间的关系，致使零售企业与供应商之间不能建立相互信赖的协作伙伴关系，失去了合作的基础。因此，零售企业无法内联外引，建立高效率的供应链。许多零售企业在迅速扩张企业规模时都建立了自己的配送中心，在内部形成了卓有成效的物流。但是，由于与供应商之间相互分割，企业内部物流的高效率与外部的非效率并存，最终还是导致了整个企业供应链的非效率。 　　3、零售企业内部供应链存在脱节现象 　　零售商与供应商之间的关系松散，使得缺货现象时有发生、上述调查中，很多零售企业反映时而发生缺货，主要原因就在于供应链各节点上信息不畅，供应链昔理混乱导致企业商品周转速度很慢，倘若零售企业按品类设置部门，由某一团队统一负责该品类商品的采购、仓储、销售工作，将极大的提高昔理效率。但是，很多企业却是按照职能设定部门的，部门间信息共享信息差，内部供应链存在脱节现象。
　　4、零售企业信息系统建设不健全 　　现代的供应链昔理是建立在高度发达的信息系统基础之上的。信息系统有助于零售企业口常事务的处理，开展电子商务，支持多层次决策，是企业与企业之间、企业各部门之间信息流通的快速通道，我国现在还有相当一部分零售企业尚未建立企业信息系统，已经建立了企业信息系统的企业中，信息系统也多是内部局域网，没有形成与供应商、生产商、中间商等相互连接起来的信息网络。这远非供应链信息系统的应有之意，与此同时，由于我国生产企业缺乏对商品的条码、ID代码、应用标识、EDI等技术的运用，零售企业与生产企业对以上技术的运用不够统一，致使零售企业在订货、仓库昔理、商品运输规划等问题上仍需要大量人工劳动降低了物流效率、 　　三、国内零售企业供应链管理建议 　　1、重视供应链管理理念 　　供应链管理是一种刚刚在我国兴起的管理理念，但它符合我国物流现代化的发展趋势。因为物流业是第三利润的源泉，而供应链管理正是这种利润的发掘方式。所以，我们应该利用各种报刊、杂志，大力宣传这种方式，使企业从未知到知之甚少，进而到精通，并把之用于实践，再从实践中检验、修正这种方式。同时，着手创建自己的人才培育中心，培养出供应链管理方面的人才，状大人才队伍。 　　2、建立以新技术为基础的信息平台 　　供应链系统设计是以 Internet/Intranet 为技术基础的，其设计思路是：将集成的供应链系统的内在机制视为由相互协作的智能代理模块组成的网络，每个代理模块实现供应链的一项或几项功能；每个代理模块协调动作。这样的系统结构有利于系统获得可重构、可重用、可扩充性。为供应链运作提供支撑的信息平台要能够通过信息在供应商、零售企业和顾客之间无缝、迅速流动，从而实现对三方资金流和物流的高效管理，降低运营成本，提高企业效益，给消费者带来更多实惠，同时使企业竞争力得到增强，具体来说，要达到这样的目的，系统需要以新技术为基础实现以下功能：具有业务流程的重定义功能；具有"工作流" 管理机制，能对供应链系统的各个环节进行有效的监控；具有兼容加盟成员异构系统的商用敏捷供应链机制；提供通用报表工具，帮助企业深层次对数据进行挖掘利用，支持决策；可有效扩展电子商务解决方案，信息平台应该具备在现有平台基础上通过技术改造使零售企业能够拓展电子商务的功能。 　　3、按照商品类别选择供应链战略 　　对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用 POS 系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本，最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用 EDI 电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享， 缩短商品的设计和生产周期，实施JIT生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。 　　供应链管理在国外研究比较深入，因为物流技术比较发达，企业普遍应用供应链管理，为了分析和研究企业的供应链管理，必须借鉴国内外先进的供应链管理经验，建立符合企业实际的供应链管理模式。 　　四、沃尔玛供应链管理经验借鉴 　　随着全球经济一体化和信息技术的高速发展，以及顾客个性化需求的不断增加，企业间的竞争越来越激烈，市场需求的不确定性在很大程度上都有所增加。面对变化迅速，而且无法预测的买方市场，单纯的依靠某一个企业的资源来满足市场与顾客的需求己经变得十分困难，尤其是在反应速度方面，早已经无法适应市场的需求。这些变化都对企业提出了更高的要求，也对传统的企业管理模式提出了挑战。在新的市场环境中，企业意识到应该为了共同的利益结成战略联盟，从而形成一条从制造商，到分销商、批发商，再到零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体的竞争优势，达到"双赢"或"共赢"的效果，于是便产生了供应链管理。 　　1、完善的物流管理系统 　　完善的物流管理系统是沃尔玛成本控制系统最有力的支持。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为"天天低价"的最有力支持。沃尔玛补充存货的方法被称为"交叉装卸法"。这套"不停留送货"的供货系统由三部分组成：第一部分就是沃尔玛的高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，自动化机械设备得以充分利用，规模优势能够充分显示出来。第二部分是其迅捷的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本的2一30%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。第三部分是沃尔玛先进的卫星通讯网络。花巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成"镇妥订单、各分店订单汇总、送出订单"的整个流程，大大提高了营业的高效和准确性。因此，可以说沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
　　2、企业与供应商建立良好的合作关系 　　企业与其供应商之间的传统关系历来是对立的。买卖双方成交前免不了要经过一番激烈的讨价还价，买方总是企图以各种理由把价格压到最低，而供应商也是同样找出种种理由尽量抬高价格。在这样对立模式的格局下，一方所赢必然导致另一方的所失。不可能达到双赢。从近几年来的发展趋势看，激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到，买卖双方的传统对立模式应当转向一种新的合作模式。因为从理论到实践都可以证明，只有合作模式才可能创造双赢的格局，为企业带来更高的收益。不断要求供货商压低价格不可避免地会遭到供货企业的埋怨。沃尔玛认识到与供货商的对抗对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息，而这主要得益于计算机联网和电子数据交换系统。早在90年代，沃尔玛的5000家供货商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供货商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。宝洁公司和沃尔玛公司在这方面的合作关系就堪称典范。 　　沃尔玛与供货商改善关系的另一做法是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，直至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。与供货企业之间结成这种和谐的关系，使沃尔玛始终得以保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品不会因为一味的压价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。在管理供应商的过程中，沃尔玛提出了"信任与命运共享"的理念。正是这种理念，是沃尔玛与其为数众多的供应商们确信，大家无需为了获得短期利益而互相猜疑争斗，当问题出现时，大家会一起承担，可立即把成倍的努力用在解决问题上，如此也就确保此类问题不会再发生。供应商也将自己的命运与沃尔玛紧紧联系在一起，因此沃尔玛根本不需要对供应商进行费时费力的强制性管理。 　　参考文献： 　　[1]刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考[J].北京经贸，2005，（8）. 　　[2]孙衍林.零售企业的供应健管理战略分析[J].商场现代化，2005，（25）. 　　[3]饶菲.供应链管理--沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化，2001，（2）. 　　[4]尹蓓蓓.供应链管理--零售业竞争力的再造[J].江苏企业管理，2004，（5）. 　　[5]郑光财.连锁企业物流管理[M].北京：电子工业出版社，2005. 　　[6]张文治，陈桂生.关于供应链需求管理问题的讨论[J].物流技术，2007，（7）. 　　[7]詹颖.企业供应链优化与品类管理[J].销售与市场，2010，（6）. 　　[8]王金旺.供应链环境下市场需求预测体系研究[D].北京交通大学，2008. 　　作者简介：陈文静，西安外事学院2010级学生。
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。65被浏览5,982分享邀请回答4添加评论分享收藏感谢收起144 条评论分享收藏感谢收起零售业如何赚钱？新零售供应链发展五大趋势
作者: 微信公众号-新零售智库来源: 微信公众号-新零售智库 11:09:05
我们知道企业运营一般有三个重点：产品、营销、供应链。时代，供应链变得越来越重要。好多顶尖的企业一定是供应链做得非常好的，它们不怎么做营销，比如像ZARA、这样的零售商。零售业态冰火两重天最近这两年，零售业发生了很大的变化，这就是一个重构的过程。零售业态可以说是冰火两重天了。但是每年社会消费品零售总额还在持续的增长，这说明什么问题？市场是在持续增长的，只不过在里面出现了一些结构的调整。现在下滑最严重的是专业店的业态，包括各类专门店、专营店、专卖店，很多传统的零售商，品牌商在持续地关闭店铺，比如、美邦等。这里面不能光看数字，因为会有误导，比如我们也看到很多店铺在持续增长，像、宜家，现在又冒出很多新的专营店，像名创优品、小米之家这样的。其实在这背后，不是说这个业态不行，而是这个业态经营者的商业模式不行。比如你会发现下滑最多的是代理、加盟这些模式，反而自营、直营专营店模式还在增长。另外一个是百货，也是最近两年普遍下滑的业态，特别是一些区域性的单体百货。我们看这些上市的百货集团，新的规划都在往购物中心转型。但也不能讲百货就不行。比如说河北有一家地区百货店叫信誉楼，这两年还在持续扩展。因为它的商业模式98%都是自营，柜台主任都是买手，依靠供应链不断优化供需匹配。所以，我们不能简单地说某种商业业态不行，而是是思考它们背后的商业逻辑是什么？这两年，我们看到大型超市增长疲软，营业利润下滑比较厉害，但是这里面也有分化，比如这两年食品超市就是一个热点，包括永辉超市，还有盒马鲜生。超市里还有一个细分的业态，便利店现在成了一个投资风口。根据普华永道的调研，整个便利店毛利率是最高的，超市大概只有17%，百货也只有17-18%，但便利店可以达到20%以上。便利店的坪效也是最高的，特别是小型50-100平米的便利店，所以成为投资的一个热点。同时，我们看到便利店也是高频消费，天然的流量入口。当然增长最快的还是购物中心，shopping Mall。全球新建的购物中心几乎一半都在中国。不过，中国购物中心已经出现了地产过剩的趋势。在一线城市，整个Shopping Mall的竞争非常激烈，如何做到差异化的竞争，特色化的竞争是一个很重要的话题。零售业是如何赚钱的总体上，这几年整个零售业态还在持续分化。另外，我们来看零售业是如何赚钱的。我们把零售业态大致分为两类，一类是自营型零售，比如各类专业店、超市；还有一类是零售的基础设施型业态，比如Shopping Mall、联营的百货。Shopping Mall在日本不被看做一种零售业态，这其实是一个商业的基础设施，是一个多业态的集合体，一般会有一个中心店，百货或大型超市，再配以专业店、餐饮、娱乐、百货、购物中心等。而自营性的零售业态，基本逻辑是低毛利+高周转。高毛利当然很好，但是高毛利很难做到的，你凭什么比别人定的价格要高？例如，美国有一家食品超市，全食超市，全部售卖天然、有机食品，价格是普通超市的一倍以上。但是这两年下滑得也很多，因为有新的竞争对手进来。所以，零售业定高价是一件很难的事情，等于是给竞争对手机会。普遍意义上，零售业靠的是高速周转赚钱。但我们知道在中国，库存周转天数一般是非常高的，比如超市普遍52天以上，还有40%的超市在60天－90天以上，但在国外大多是30多天。由于，中国零售业周转速度慢，所以普遍由供应商来提供资金，就是账期。此外，还有后台毛利等各种隐形规则。所以，我们认为未来整个零售会回归正常，这是我们基本的判断。再讲到新零售，我认为有很多可以探讨的东西，业界也有很多实践。但我们还是从结果来检验零售。如果你采用新的技术，适用新的消费需求，获得超过行业平均绩效水平的经营结果，那么你就是新零售。这些都需要时间的检阅，5年后我们才能看清楚谁是真正的新零售。新零售的内核是商业模式的转变新零售至少有一些新的特征。比如，我们认为新零售重构了人、货、场这三个商业要素。（1）人。过去的“人”是不可见的，认知模糊的，而我们现在有技术可以实现对人可识别、可到达、可交互。我们可以搞清楚一个客户进来，逛了哪些楼层、进了哪些店铺，停留了多长时间，拿取了哪些商品。我们知道这些数据是有价值的。（2）货。过去我们的货品管理比较粗放，特别是联营的百货，其实是不管理库存的，库存不可见，单品不可管理。新零售要求对货品精准管理。因为货是对需求的满足，要做到对需求的精准匹配，只有进行数据化的基于单品的管理，才可以做到很精准。（3）场。过去是各自割裂的实体卖场，现在是线上线下融合打通，多个场景融合；过去是以地理位置为中心的商业，现在是场景化的、以人为中心的商业。新零售的内核是商业模式的转变，从的商业模式转向C2B的商业模式。C2B是提出的新的商业模式，但是很多人把它理解得比较狭窄，局限在定制和零售。其实，还有更广阔的商业场景。我们对C2B有一个架构方面的解释，分成四个要素：?1.与客户共创价值?2.个性化营销?3.拉动式配销?4.柔性化生产这四个配合起来构成了C2B完整的闭环。第一个：与客户共创价值过去，很多企业是火箭发射式的企业。企业内有专业的研发部门，有很多聪明的头脑，经过秘密研发就突然宣布推出了新的产品。而新零售时代，我们需要探讨企业与消费者之间构建一个新的消费者社区，通过跟客户之间高效的互动来共创产品。这个产品具备什么功能，怎么定价，多少数量，都是跟客户一起商量来制定的。上很多新兴品牌都在往这方面探索。比如，定制平台，他们构建了一个母婴社区，有几万粉丝与海尔一起，通过10万次以上的创意交互，开展全流程共创，海尔从中发现她们喜欢什么样的洗衣设备，共同开发了Sunny壁挂干衣机这样的产品，非常受欢迎。第二个：个性化营销在产品越来越个性化、产品种类越来越多的情况下，传统的单向的、广播式的、灌输式的营销方式失效了。我们必须依靠精准营销的方式。通过大数据洞察，通过SNS传播方式，把碎片化的需求聚集起来，形成商业上的可能性。大数据营销还是B与C的割裂，而社群化营销，包括网红的社群化方式，是产销合一的方式，这是一种营销的高级形态，是品牌的互联网化。第三个：拉动式配销我们根据市场需求真实的反馈，来决定给客户提供什么产品，什么时候提供，提供多少数量，这在供应链管理体系里已经是非常成熟的做法了。第四个：柔性化生产中国零售业发展到现在，缺少一个环节，就是制造业零售。在日本，全渠道和O2O之前经历了这样一个制造业零售的阶段，但中国没有，所以我们发现全渠道非常难做，因为你缺乏自主品牌的产品。所以，我们认为做零售一定要关注工业思想、关注智能制造和工业4.0。如果你不关注制造业，做不到快速产品迭代更新，做不到小批量对市场作出快速反应，永远基于现货做分销、做零售，这不是产业的终局。因为消费需求变化太快了，未来零售业拼的是PB（自有品牌）的商品。这是我们对C2B的理解。零售业供应链的发展现状及趋势后面我们谈一下对零售业供应链的发展趋势，其实也不是一个趋势，很多应该已经是现状了。第一个趋势：供应链未来是网状协同的价值网络。当我们在谈供应链的时候，还是一个线性的、链式的结构，我认为这个是整个工业时代的思考。当产品需求是确定的，信息是少量的、结构性的时候，供应链是链式结构。而未来，当海量个性化需求出现，数据也是海量、非结构化的时候，链式的供应结构很难满足市场需求。这时候，我们需要一个网状的供应结构，因为网状是最具有弹性，而且反应速度最快，每一个网络节点都可以单独或联合供给。我们现在看到一些企业在做探索，比如一些品牌的设计、生产、仓配等环节，他们直接服务客户，听取客户的反馈评价，而不是像过去由链主-品牌商来管控。终局是像滴滴和Uber，完全是一个网状型结构，一个剧场散场之后，可能同时并发出5000人的用车需求，完全个性化的需求，依靠社会化的供应网络短期内可以被满足，而依靠一个组织很难做到这一点。在5月26号第一届阿里巴巴供应链开放日，曾鸣教授（湖畔大学教务长）提出了一个观点：“在供应链和协同网络价值之间，还有一个过度的商业模式就是S2b”。我想很多在座的同学已经在网上看到了他的观点,S2b（Supply Chain Platform To Business）是一个供应平台来赋能小b，通过一些小b来服务平台客户，我觉得这是非常重要的一个观点。以前我们讲行业的是一个风口，但是S2b这个概念可能更为准确。赋能型供应平台提供所有小b需要的基本能力，包括技术能力、货品服务、金融服务、信用保障、售后服务等。这是商业上很重要的一个趋势。第二个趋势：供应链一定是端到端的。过去，很多人谈供应链，大家谈的东西不一样。比如有些人谈的是仓储和物流，制造业专家谈的是生产制造，而我们认为一定是端到端的。从消费端到分销领域，一直到品牌方到生产制造、原料采购，一定是端到端的服务。整个过程中，我们发现价值链互联网化的程度是不一样的，这两年整个后端互联网成熟度是非常高的，比如零售业，比如营销端的互联网化。特别在中国营销端的互联网化，品牌的互联网化，比欧美应该领先十年以上的，很多玩法已经非常极致了。而且，我们零售业的互联网化占比非常高，达到13%左右，欧美也只有英国可以达到这样的占比。但是在整个上游，包括分销端，生产制造和采购的互联网化才刚刚开始，我估计互联网化占比只有5%左右，甚至更低。而整个制造互联网化，就是现在方兴未艾的智能制造和工业4.0，仅仅是凤毛麟角，所以这方面潜力非常大。第三个趋势：供应链的起点是研发和设计环节。这是最重要的环节。我们在具体的运营过程中，都能够体会到设计和研发已经决定供应链80%的成本，决定你的运营、生产和物流的成本。一个商品设计出来，已经决定了它是否能滞销，是否会形成库存。它设计出来，你就知道生产成本是多少，物流配送的成本是多少。在整个供应链的后端去花很大精力做流程改善、成本节省，也只有20%的空间。所以新品的研发变得非常关键。在这个环节，我们必须用新的技术、包括大数据、AI去提升整个研发过程的效率。这个非常好理解，在个性化时代，产品的批量越来越小，过去新品研发成本可能是1万块，批量10万件，摊到每个产品上研发成本只有1毛钱；但现在我们的所有产品都是小批量，一个产品出来只能卖300-500件，你的研发成本如果还是按1万件的话，你的研发成本分摊就会非常高。第四个趋势：弹性、敏捷、智慧会成为供应链非常重要的特征。弹性实际上就是我们讲的柔性供应链部分，是指产线和供应链体系，能够在个性化、小批量、大批量之间自由切换，同时交期、成本不会变化很大。比如，现在国内一些企业，青岛红领做西服定制，索菲亚做家具定制，生产一件和一万件的成本是差不多的。弹性的主要目的是为了实现供应链随需而动，实现供需和谐。另外就是敏捷，我们的生命周期越来越短，要快速出货供货以捕捉市场需求。所有的行业都能感受到“快”这个趋势。例如，服装行业，过去提前6-9个月做设计，现在也只能提前3-4个月，而一些快时尚的企业，现在像zara这样的企业就2-3周的时间，从设计到摆上货架非常块。还有智慧化。我们最终要实现商业智能，这里面有三个主要要素，第一个数据，第二算法，第三产品，首先我们要产生数据，实现初始化过程，这是成本很高的过程，但必须做，有了数据通过算法，最后产品化，才能实现商业的智能化。第五个趋势：在整个供应链领域的每个环节都发生着非常关键的作用。现在已经一些比较成熟的应用，比如天猫超市的数据化选品，还有智能补货系统。当一个企业管理的SKU数非常巨大，比如几万件的时候，通过机器算法的工具去做。未来智慧门店里怎么陈列，装修风格，其实都可以通过数据化的方式指引。说到工业4.0，我们都知道MES系统是当下非常热门的产品，可以实现生产工序每一个设备的在线化，在此基础上就可以实现自动排产，多款式混合自动排产。一个生产线可以生产多个品种，前提是我必须知道哪个工位，哪个工序、哪台设备是空闲和冗余的。所以在整个流程上，我们觉得人工智能有很多应用的空间。最后我还想强调一下我们做供应链的目标是什么，是帮助零售端更赚钱，而不是让自身的效率更高，所以整个供应链最重要的目的就是产销的协同。我们把商业的本质概括为：对需求的精准和快速满足，首先是精准的满足，市场需要什么，我提供什么商品。第二满足需求还要快速，如果速度很慢是不赚钱的。商业本质本身就是怎么快速实现价值流动，如果你流速很慢一定会库存很高或者断货，运营成本高，一定会出现这样的情况，所以我想供应链未来还有很大的潜力可以去做。注：本文仅代表作者本人观点，不代表亿邦动力网观点。
打开微信“扫一扫”，分享给朋友和朋友圈
电商服务推荐
下载亿邦App使用独家功能
一线实战高手-解答问题
热门电商峰会-随时报名
电商创投资讯-实时直播}