海尔集团张瑞敏：海尔将一直走在追问的路上
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　　爱其子，则为之计深远。即使是走在最辉煌的时期，对于每一个企业家来说也是如履薄冰。“海尔有一句话，叫做‘没有成功的企业，只有时代的企业’。你今天如果成功了，只不过是踏上了时代的节拍而已，但是时代发展太快了，所以你一旦踏错将万劫不复。”海尔集团董事局主席&首席执行官张瑞敏说。　　作为一个“40后”，张瑞敏已经带领海尔进行了三次大刀阔斧的变革，在交谈中他对管理学经典巨著也是信手拈来。“之前见过很多CEO，没有一位像他一样对管理学表现出极大的兴趣，对管理界的思想者如此了解，并且有能力将这些变革性的思想付诸实践。”Thinkers50斯图尔特·克雷纳如此评价张瑞敏。　　从提出“人单合一”，把海尔的员工和用户连到一起，到建立一个共创共赢的创业平台，张瑞敏的变革让海尔在整体经济环境不景气的情况下实现逆势增长，也引起了世界管理界的关注。今年11月，Thinkers50思想实验室中国成立之后，将把海尔作为首个研究基地，深入研究海尔商业模式的探索和实践。　　背景：打破科层制!“人单合一”模式的萌芽　　过去十年时间里，中国经济发生了由急速到平稳的转型。2010年之前的经济增速达到10%，到2011年~2014年增速下跌至8%，最近更是跌破7%。“中国经济在很长一段时间里面都将处于L形底部，这样一个经济增速下倒逼企业要向内挖掘它的管理红利，其关键就是一定要打破管理界与之奋斗的一个敌人——科层制。”Thinkers50思想实验室中国秘书长筹建负责人穆胜指出。　　大企业普遍应用的科层制，其底层逻辑造成了管理的三大挑战：第一是部门墙，专业之间形成一道壁垒，让企业的专业横向之间无法有效协作;第二是叫隔热层，企业上下级之间无法有效传导授权;第三是流程桶，流程中一个结点慢将导致整个流程的效率降低。　　针对这些弊端，中国的企业很早就试图引入西方管理思想进行突破。从1990年代掀起一股企业再造热潮，到2000年时平衡积分卡涌入中国，再到2011年之后引进稻盛和夫的阿米巴模式，但这些管理模式依然没有解决中国企业的问题。在探索西方管理思想的同时，中国企业也试图寻找自己的管理模式。“像海底捞，胖东来等等这样的企业走出一条自己的路，但这条路是不是能够持续延续，或者随着他们的扩大一直成为企业的基因呢?我认为这是存疑的。”穆胜说。　　探索：管理界“出埃及记”正在上演　　在此浪潮下，海尔从2005年开始进行人单合一的探索。其中“人”，指员工;“单”，指用户价值;“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。它通过两个方面来体现：第一，用户付薪，它决定所有参与者的收益，用户鼠标点击决定内外部的共赢形态;第二，模块并联，无数内部小微变成一个模块，企业变成一个高度模块化的组织，围绕用户提供整体解决方案，把企业变成一个大的生态，在这个生态中能够共生，共繁，共创，繁衍不息。　　中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平将这种创造性的探索比喻成管理领域的“出埃及记”。“出埃及记讲的是以色列人回家的故事。我们的家比喻的是一个农业社会自给自足的人单合一，那时候因为生产不发达，不存在这样的管理挑战。但是以色列人进入埃及以后，我们比喻进入到工业化时代以后，通过复杂的中间环节，人单难以合一，使这些人无法取得自由和发挥自己能力，用我们的话说就是无法取得双赢。在这一种背景之下，我们现在管理正在从简单的农业时代的人单合一，经过漫长的工业化时代的埃及，出埃及，最后回到管理的家。这一个管理的家就是更高层次的组织和单之间的吻合。”姜奇平说。
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共享单车被毁究竟是公民素质低还是管理不到位呢？您怎么看？张瑞敏：用33年将快倒闭的海尔做成世界第一，如今要拆掉它张瑞敏：用33年将快倒闭的海尔做成世界第一，如今要拆掉它AI财经社百家号文|AI财经社 韩佩编|嘉辛谈起中国的企业管理，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是绕不过的一个人物。他讲话很慢，但中气十足，只有当他静静坐下来的时候，你才能感受到岁月在他和海尔身上的痕迹。33年前，一位35岁的中国青年走进一家街道企业，他临危受命，接手了这家濒临倒闭的电冰箱厂。如今，地方小小的电冰箱厂已经成为全球知名的家电品牌，曾经35岁的青年，也成为了全球知名的管理学大师。不可避免的是，海尔已经过了“而立之年”，对于传统的白电企业来说，跟上新时代的步伐和转型成了他们脑袋上的魔咒。“哲学家”张瑞敏和他亲手拆掉的海尔9月末，由海尔主办的为期两天的“首届人单合一模式国际论坛”落下了帷幕，这里聚集了全球顶尖的管理大师和商学院研究学者，他们把海尔的“人单合一”转型当做最为典型典型的商业案例来剖析。通常，张瑞敏会被称之为张首席，他被视为“管理之神”。张善用各种经济和哲学的理念，在秦朔和张瑞敏最新的对话中，他被称之为“中国商界的苏格拉底”，人单合一是其主要的管理理念，于2005年提出的。从字面意思来看，“人”就是员工，“单”即用户需求，“合一”则是指把员工和用户需求结合到一起。从2005年至今，这种管理理念也伴随着海尔走过了12个年头，不同的时代张瑞敏会赋予它更新的含义。“有什么样的时代，就有什么样的模式，时代改变，商业模式必须要改变。”张瑞敏在这场演讲中说道。他提出“硅谷悖论”，认为所有在硅谷创业、车库创业的公司没有条条框框、保持活力，但一旦创业公司成为大公司后，就变成金字塔般的组织，变成一部机器，最后把自己束缚住，惠普即是典型的代表。这是海尔“拆分”的根本原因，不破则不立。张瑞敏将自己比作海尔这艘航母的设计师，“我深知就要把这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队。其实就是这样，这才是做企业最难的。本来亲手辛辛苦苦打造起来的船，现在要亲手把它拆掉，这才是最难的。”张瑞敏曾感叹。“一开始我先把那个组织正三角变成一个倒三角，然后又采取了很多逐步过渡措施一直到今天。”张瑞敏在会后的采访中他分享了人单合一12年来的变化，他不再提及扁平化，而是提出了串联、并联这样的概念，“网络化最大特点就是一下子把各种资源都连接过来了。”放权和自我驱动创新，才能让大象跳舞体现到具体的商业模式上，张瑞敏将其分为体验经济、社群经济和创客经济三部分，张瑞敏认为，物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而这于海尔人单合一的理念是吻合的。分拆和放权，才能够让每一个人的价值最大化。张瑞敏认为，“人单合一”的本质是给予员工最大的发挥空间，让每一个人发挥自己的价值，也就是康德所说的人是目的而不是工具。内部他们没有固定的领导层级，分为平台主、小微主和创客——去掉了一万多名中层管理者，将一个大体量的企业拆分成了几千个中小创业公司，这始终是外界所无法理解和学习的。张瑞敏也强调决策权、分配权和用人权都要交给员工自己，改变对权利的认识才是复制人单合一模式的关键。让大象跳舞从来都是不易的。一位海尔短暂待过一段时间的前员工对AI财经社表示，海尔想要从传统的管控型组织向自负盈亏的小微转变，需要和过去的体系决裂，互联网是反威权的，但恰恰张瑞敏的地位就是“权威”。海尔内部对此也有争议。一位智能家居部门的前员工表示，张的很多理念都还“挂在墙上”，智能家居作为物联网转型最关键的部门会有一些新的尝试，但做的也并不是很好。“更多的还是服务理念的强调，本质上还是传统家电公司。”该员工评价道。难的在于一是此前没有先例，海尔在大雾中奔跑和探索，二是三十多年来习惯了管控，要改变成自驱动确实很难。“张有这个意识，其他人未必有动力。”上述员工总结道。不认同此观点的人不在少数，一位多年观察海尔的业内人士也向AI财经社表示，海尔内部人员流失也是有的，但留下来的都是信仰张瑞敏管理理念的人。一位在海尔经历过从自主经营体到小微模式转变的内部员工表示，打破了传统的管理之后，小微主能够更直接的和用户互动，发现用户需求，因此也产生了不少雷神、海尔馨厨这样自下而上的创新。数据显示，截至今年8月，海尔平台上200多个小微公司中，超过100个年营业收入过亿元。其中，5个小微估值过5亿元，2个估值过20亿元。历经了十几年的转型总归有用。海尔财报显示，近十年其收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%。年中财报也足够亮眼——今年上半年实现营收775.76亿元，同比增长59.01%。实现归属于母公司的净利润为44.27亿元，同比增长33.54%。除了并购GE家电的因素之外，张瑞敏将其归功于人单合一模式的创新和小微企业的增长。但“没有成功的企业，只有时代的企业”，张瑞敏表示，海尔的下一个目标，是能够用人单合一的模式成为物联网的引爆者。下附张瑞敏接受媒体采访的对话：1， 从国际化的角度来说，“人单合一”的模式是否能够在海外分公司复制成功？比如以海尔刚刚并购的GE为例，怎么用人单合一模式来改造这个传统但同样有着优秀管理的企业？张瑞敏：其实“人单合一”模式，我们复制到国外很多国家，到现在为止我觉得还都是比较可以接受的。原因很简单，就是因为“人单合一”的本质是让每一个人发挥他自己的价值。也就是康德所说的人是目的不是工具。这是最核心的一点。所以说只不过是在不同的国家，可以采取不同措施。GE原来全世界都来学习，主要一个是“六西格玛”，它体现是线性思维，我们推行“人单合一”就是要改变这一种思维，变成一个小微状态。2，从实践角度来说，从互联网时代进入到物联网时代，“人单合一”的这一种模式有一些什么样的不同，如果小微企业失败怎么办？张瑞敏：大概是中国草根创业成功率是1%甚至更低，大部分都不会成功。海尔这个平台上面因为有这个平台的支持，有海尔的背书，所以成功率没有那么低会高。这也是很多社会的创业公司跑到海尔创业平台上面创业的原因。更重要我们小微创业跟草根创业最大不同点在于草根创业失败就是创业了，我们是在运行过程当中，如果这个人看来没有成功希望就必须离开。离开的时候把他已经投入的股份可以折现再还给他让他离开，然后能够做好的人再上来。所以相对来讲不会像社会上有那么高的失败率。3，对于一个非常大型的传统的企业，如果希望采用“人单合一”模式的话，它的第一步，第一件需要做的事情是什么？张瑞敏：去年到海尔来学习的企业大概有一万多家。他们都来问这一个问题，但是好象是他们都觉得无从下手。根据我们自己和很多企业的探讨，以及我们在海外做的一些实验，我觉得第一个就是领导人能不能认同，他是不是觉得这个方向没有问题，一定要做。如果他没有这一个决心肯定不行。第二个就是必须要自下而上，员工有这一个积极性，但是作为领导我们的经验就是一定是样板先行，先易后难，先找到一个容易做的，容易成功的把它先做起来，然后由这个榜样带动其他的纷纷再来复制。我跟企业领导人说过如果真要做“人单合一”的话，必须把三权：决策权、用人权、薪酬权还给员工，如果做到这一点大概可以有一个很好的开始，但他们说做不到，如果三权都还了用什么控制员工。4，如何在管理中能够很好的将东方整体化思维和四方数字可量化追求融合，从而产生最好管理效果？张瑞敏：怎么融合大概比较困难。因为你看“全面质量管理”是美国戴明发明的，但是在美国也推不开，在日本可以推开，美国是个人主义，日本是团队精神。所以这一个文化不同就比较麻烦。现在西方基本两元论，而中国差不多应该是系统论。两者融合从本质上讲也比较困难。但是我觉得可以把两种的思维方式结合一下。比方说西方原来说中国没有哲学。原因就在于中国没有形式逻辑。但是现在也可以把西方的形式逻辑拿过来，不是专门的研究很细的，分割的哪一个原子，形式逻辑分析和研究这个全局是非常有利。5，“人单合一”2005年提出来到现在已经12年时间，您如何总结过去12年这一个模式的扩展和发展，以及它的应用？未来在物联网时代“人单合一”会做出哪些改变？张瑞敏：其实过去十二年，我们等于说是逐步逐步的摸索着过来的。比方说一开始就没有“人单合一”，一开始我先把那个组织正三角变成一个倒三角，然后又采取了很多逐步过渡措施一直到今天（网络状态）。今天我们的目标其实很简单，我们就希望通过“人单合一”第一个在全世界实现物联网引爆。6，海尔集团业绩方面，三大巨头上半年业绩都有增长，这和人单合一的施行有关系吗？怎么来看全年的家电营收，海外还有无并购的意向？张瑞敏：今年上半年海尔业绩增长非常大，除了购并GE这一个因素之外，各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。这几年以来，为什么这些小微在今年增长的特别大。主要前些年我们坚持了两条，是中国其他一些这一个行业公司没有做到的。第一个再出口上没有做一台代工，都是做自己的品牌。第二个在国内市场没有采取往渠道压货的做法，都是靠一直渗透到社区。这两条原来的增长显得就没有那么大，但是经过这几年的努力之后，这些因素逐渐都在抵消。比方海外没有做代工，但自己的品牌逐渐成长起来。在国内没有做压货，所以一开始业绩受到一定影响，但是现在整个渠道通开了。所以我们这一个增长我觉得就比较有可持续性。另外在海外我们的挑战不是在海外简单把营销做上去。重要的是在海外把用户做出来，不是仅仅卖产品，而要变成在海外卖服务，这一个是非常非常大的一个挑战。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。AI财经社百家号最近更新：简介:专注未来，以及更好的生活。作者最新文章相关文章欢迎光临U88加盟网!
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海尔CEO张瑞敏的经典创业故事
海尔CEO张瑞敏的经典创业故事
时间： 23:07:48
来源：reprinted 作者：U88加盟网 点击：388
张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里o哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其是年轻人的学习和借鉴。经典故事一：砸冰箱1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。经典故事三：在美国建厂1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。经典故事四：砸仓库2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到的。2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。
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