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第三方登录：【图文详解】万达/华润/凯德/太古/中粮等大佬精细化运营管理
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【图文详解】万达/华润/凯德/太古/中粮等大佬精细化运营管理
本文详解万达、华润、凯德、太古、中粮等地产大佬的物业管理体系，剖析其购物中心运营管理——精细化管理实践要点，有助于为运营管理者提供实操指导。一、万达物业管理　　经过三代产品的蜕变，具备成熟商业体系的第四代产品正在升级。　　目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式：　　万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式：　　万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段　　07年以后进入流程管控模式阶段，形成“集团+项目公司”的管控结构：　　风险提示　　1、快速扩张带来项目质量缺陷，后期维修面临一定的压力设计不精细。很多东西都需要整改、确定；工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。　　2、对于地级市以下城市选择，可能面临当地购买力偏弱的局面：当地购买力有限，无法支撑大体量的商业项目；对于偏远城市的选择，可能造成品牌商家不够，主力店欠缺的局面。　　3、人员配置无法跟上企业扩张步伐，导致项目管理失衡目前中国商业地产物业人才欠缺，短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐，滋生腐败现象的产生。　　万达物业管控特点　　组织机构：商管公司承担管理责任；　　财务管控：年度预算，其中人力资源费用占比最大超过45%，能源费约45-50%，工程维护10%；　　人力资源：自招，与专业外判公司结合。培训力度弱；　　质量控制：ISO贯标，标准化流程。二、华润物业管理　　华润产品线与物业管理　　“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅+城市综合体”　　城市综合体方面：万象城已经成为华润置地“品牌代言人”　　华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度，总部对于城市公司使用战略型管控模式，以指标考核作为管控落脚点　　具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理。　　华润置地物业管控特点　　组织机构：一个目标，两个责任人。物业管理公司对外虽然是独立公司，没有硬性考核指标，目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理；物业组织结构为通常的六部一室；　　财务管控：年度预算，物业管理成本约6000万，其中人力资源费用占比最大超过40%，能源费约30%，工程维护10%；　　人力资源：员工自招，培训力度大；　　质量控制：ISO贯标，标准化流程。三、凯德商用物业管理　　凯德商用旗下购物中心遍布中国的34个大中城市，横跨华北、东北、华中、华东、华南和华西等六个大区，总建筑面积超过400万平方米。目前，凯德商用在中国拥有并管理着嘉茂购物中心、嘉信茂广场、来福士广场等品牌，共53个商业地产项目，标志性项目包括：北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。　　愿景：持续创新 创造价值 ；成为领先业界的购物中心开发商、拥有者及管理者。　　使命：通过综合性的管理平台，发挥团队的创造力和凝聚力，开发、并购、资产管理与改良，创造持续增长的资本价值。　　管理架构　　项目组织架构　　物业管控　　1、为新的商场和已运营商场制定机电设计指南　　2、机电设备用房规划和使用　　3、停车场管理系统（停车引导系统，停车场收银系统）　　4、审查设计规划以确保符合设计要求　　5、评定已开业商场的机电系统运行状况　　6、更新已开业商场的SOP　　7、修定营运审查标准　　8、确认培训要求，推行即将开业和已开业商场的培训计划　　9、推行在职培训　　10、对新产品和新技术进行评估　　11、推动已开业商场的节能工作　　12、全国性集团采购　　13、保持各项标准及消费指标　　14、ISO9001和ISO14000认证　　15、参与奖项　　16、尽职调查　　17、商场设施管理　　18、开业计划制定和开业支持　　19、制定消防安全和突发事件管理的SOP和指导方针　　20、共享盘管理　　21、环境追踪系统　　根据相关DOA权限，ETS主导中国及区域招投标，控制相关成本。　　统一外委合同模板及起始时间以便统筹管理。　　通过相关网站系统监控能源消耗　　每月各项目填报相关水、电、燃气消耗数据至新加坡ETS能源监测系统，以便能源消耗监控。　　全国统一培训和工作计划　　项目相关物业KPI考核指标：　　1、安全；　　2、能耗消耗（水、电、燃气消耗比上一年度下降3%）；　　3、预算执行；　　4、租户满意度。　　考核对象：CM、OM　四、太古地产　　太古地产继承了英式血统——追求长远、精益求精　　定义：在交通枢纽核心，以创新设计建筑、高品质管理物业所组成的一流商区　　商场：品质在于细节，成功在于严谨——太古商场六要素　　城市综合体管理专家管理方向　　酒店：延续太古精益求精的理念，量身订造——服务个性化、文化融合性　　“慢”在建筑设计——创新才能成就经典　五、中粮地产　　愿景：通过商业物业管理服务为提高附加价值，使其成为城市综合体开发领军者、提升区域生活质量及带动经济成长之引擎。　　定位：为提供全面的物业管理服务，并成为资源整合与时尚传承之平台。　　策略：深化城市综合体物业营运能力，奠定厚植发展能量；协同开拓国内市场，蓄积传承经营知识能力。　六、国内标杆企业物业管理对比借鉴　　凯德商用　　1、企业性质：外企，流程管控，绩效为先　　2、高度集权化管理、精细化管理、模板化的管理，全国统一的政策推行及培训，确保项目物业相关品质的一致性。　　3、全国及区域性招投标降低相关成本，　　4、其片面追求成本控制，与目前国内物业现状存在脱节，相关服务标准需重新审核。　　参考借鉴　　1、矩阵式高度集权化管控架构管理　　2、精细化管理、模板化的管理　　3、全国统一的政策推行及培训，确保品质　　4、全国及区域性招投标降低相关成本　　5、电子化平台办公，指令发布与资源共享　　6、能源监测系统　　7、商业物业部各部门职能　　8、技术支持部：对各业态物业需求、动线规划、交通组织等各方面提供专业意见，主要服务于项目前期技术支持；总结审定环境、安防、客服各专业商业SOP流程。　　9、运营管理部：对各项费用测算方式、参数进行精算，监督预算执行情况；确定商业项目检查制度，对商业项目定期检查，监控服务品质。　　10、综合事物部：掌握行业动态、竞争对手信息、法律法规，汇总相关重要文件、后勤保障、制订商业物业培训计划，对商业项目定期培训，品牌推广，人才渠道合作。（转载自互联网，仅用于同行学习与发展。如侵权请告知将第一时间删除）
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剥开凯德规模化的皮 卖的什么“商业馅儿”
2015年过半，作为中国经济一大晴雨表的依然是风起云涌。许多人希望能从那些行业领军者的表现中预测出中国商业地产未来的发展趋势，破译它们成功的密码。近日，凯德在接受地产财富会采访时，畅谈了他们近年来在华发展的经验和感悟，并透露了其商业地产业务新的发展计划。深耕北京“中国一直是凯德极为重视的市场，特别是在其核心城市如北京。”凯德商用华北区区域总经理陈子威表示，早期凯德重在北京中心区域发展，近两三年还同样关注了北京周边的新兴板块，包括位于南城的凯德MALL大峡谷已经开业，也与保利地产合作了大兴天宫院项目。公司未来将继续加大在北京的投资，尤其是随着北京城区的外扩以及人口的外延，凯德将继续关注北京周边区域市场的商业地产投资机会，比如通州、房山等区域。据了解，早在10年前，凯德便在北京投资拿下了第一个项目——凯德MALL望京。10年间，凯德在北京已布局10个项目，是单个城市中商场项目最多的。凯德此前就表示，中国是凯德最重要的市场，并一直奉行本土化战略，加大中国市场投资成为应有之义，特别是在北京、上海等核心城市。“灵活”是凯德在北京投资发展的一大特点。陈子威介绍，凯德在北京获取的项目，有的是盖到两三层收购的，也有的是盖完毛坯了收购回来的，如北京凯德MALL西直门项目。“我们会继续看合适的机会，如果能迅速产生现金流，我们就用基金去收购；如果还在代建状态，我们可以用自有资金进行收购。”而之所以练就了这套“多面手”的本领，除了凯德本身强大的投资开发能力之外，还得益于凯德华北区稳定的团队。陈子威说，不同投资渠道的项目，其华北区的团队都运作过，经过多年磨练才积累出了收购与运营方面丰富的经验。陈子威说。凯德“深耕北京”的决心不仅体现在公司的整体战略上，在其对每个商场的精细运作中也可见一斑。“我们要让这个商场拥有下一个10年的生命力，让它永远保持18岁姑娘的容貌。”陈子威所说的这个“小姑娘”是已有近10年历史的望京凯德MALL。该商场被业界公认为典范，而凯德还在继续挖掘它的潜力，不断进行改造和资产升级。10年前，凯德在做望京凯德MALL时，望京区域似乎还并不具备承载如此体量的大型商场的条件；但凯德经过缜密的市场调研与分析，认定了该区域的发展潜力，并把诸如ZARA、优衣库等主力商户带进了该区域，还通过休闲和餐饮为商场融入了更多的体验元素，终于带火了一个商圈。凯德在北京最新的商场成员是2013年年末在南三环收购的大峡谷。当时，凯德对北京南城进行了深入分析，认为丰台区有好的居住环境，但就是缺一站式的购物体验环境；凯德果断地把握住了这个机会，拿下该项目后一年内让销售额翻了一倍。“我们抓住了窗口期，这是团队的力量和平台的优势。”陈子威表示。截至目前，凯德在京投资规模已达350亿元。细心的人不难发现，目前凯德已将北京重要的大区域全部覆盖，而且大部分都是在该区域的核心商圈，一张属于凯德的“北京地图”已基本成型。陈子威表示，我们在北京的策略非常坚定，肯定会加大投资力度。典范的力量凯德集团中国企业传播与品牌策略总监李琤洁告诉记者，凯德在全球54个城市拥有105个商场，是亚洲最大的商场拥有者与运营商。在中国，凯德在38个城市布局了64个商场，在中国的商场资产近1000亿元人民币，其发展节奏也是张弛有度，2012年开业了7家购物中心，2013年开业2家，2014年开业2家，2015年已在天津开业1家购物中心，9月和12月会分别在武汉和广州各开业1家，2016年预计还将开业5家购物中心。根据凯德集团财报，一季度，集团营收同比增长近50%，净利润同比增长9%。资产占比29%的商场业务，为集团贡献了34%的净利润。李琤洁表示，“这只是纯商场业务的贡献，如果把整个的商用产业加起来，比如来福士综合体等，商用地产业务对集团的利润贡献则达到了57%。”数字背后是凯德在投资、运营和资本运作等整体产业链上的深厚功力。哈尔滨的凯德广场学府便是凸显凯德运营能力的经典案例之一。在哈尔滨，几乎所有的年轻人都会去逛学府店，就是因为这里时尚、年轻，达人聚集；走进凯德学府的五层，一整层达一万多平方米的热带花园令人惊叹，在冬天零下30度的冰天雪地里，走进这片热带花园，感受到的是另一番气息。可以说，凯德广场学府已经成为哈尔滨一张靓丽的名片。凯德商用东北区&华中区区域总经理袁嘉骅向记者讲了一个小段子。前年中秋节，该商场将一盏用玻璃制作的“月亮”挂在了广场外，造成了学府周边的大塞车。其实，这样好看、好玩的活动近年来不断地在凯德广场学府上演。创新与奇妙的点子成为学府在精准独特定位之外的又一致胜法宝。但当初，在凯德拿下学府店项目的时候，很多人并不看好，认为周边都是大学，年轻人消费力不行。而凯德接手后一年，学府店就已成为当地最热门的商场；几年下来，学府店被公认为是哈尔滨的最潮之地。袁嘉骅表示，今年前5个月，学府店的客流量同比增长20%，租户的销售额同比增长30%。“很多品牌想进哈尔滨，第一个想到的就是进凯德学府。”其实，凯德商用旗下每一个典范工程的背后都有一段不平常的故事。如今，不少老大连人都在感叹，一个快15年的老旧商场居然神奇般地成为了当地的新地标，这就是大连的凯德和平广场。袁嘉骅告诉记者，2007年凯德收购和平广场时，商场一年的净利润大概在万；现在，凯德和平广场的净利润约接近1.5个亿，翻了10倍。这得益于凯德对于该商场的准确定位，牢牢锁定周边的星海湾富人区，拓展了高端的家庭购物娱乐及餐饮；最初的业主做不下去时，凯德就进行收购改造……如今，不仅是大连人爱上了凯德和平广场，连营口、丹东等辽宁各地的人都会慕名去到那里，凯德和平广场成了辽宁商业地产圈的一个范本。继续独特而稳健的发展之道李琤洁透露，凯德集团计划未来3年间新投资50座地标项目，12个综合体，其中一半将落户在中国。未来，建设和运营更多的综合体成为凯德的重要发展策略之一。原因很简单，除了综合体符合中国新型城市化发展的大趋势之外，其业绩贡献也很突出。比如作为综合体代表的来福士的净利润增长要比纯购物中心高许多，综合体的个体优势十分明显。未来，凯德还将继续其多年来在亚洲，尤其是中国市场成功实践的运营策略。陈子威介绍，一年一个样，三年大变样，凯德对商场里的租户进行调整与更换，无论零售品牌还是餐饮，优化业态组合是常态，每三年的大调整比例大概在30%。“我们要根据周边顾客收入的提升以及购物习惯的改变来随时调整。做购物中心，一定要知道市场和客群定位。”此外，凯德还擅长根据周边商场业态情况进行差异化经营，商场自身在业态布局上进行互补和错位。凯德也在不断挖掘资产的升值空间，比如定期对外立面进行翻新，匹配新租户对硬件的需求。李琤洁表示，今年一季度租户的营业额同比增长近13%，客流同比上一年有超过5%的递增率，坪效增长在10%以上。光是凯德MALL望京在引入南京大排档、优衣库调整之后，租户的业绩就达到了双位数的增长。李琤洁表示，凯德在中国的发展步伐一直是稳健的，投资、运营、管理、文化等综合实力构建了凯德的强大基因，因而也难以被轻易复制。比如，轻资产就是凯德的一大显著特色，中国的64家购物中心，有53家都在资产包里。近日，有报道称凯德位于天宫院的商场项目产生了合作纠纷。陈子威表示，天宫院项目有一些待合作双方解决的问题是事实，说凯德撤资则纯属谣传了，“相信双方会妥善处理”。“我们希望做好该做的事，这个项目如果能够顺利推进，对天宫院周边居民也是一件好事。其实买房子也是买配套，买一种信任与承诺。”陈子威说。（来源：地产财富会）
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凯德商用运营核心竞争力
　　凯德商用华北区总经理陈子威在接受记者采访时表示，在华北尤其是北京等核心区域仍将扩大投资力度，提升这一区域的商业质量和数量。　　目前凯德商用通过数据收集和分析，既可以掌握消费者的习惯、年龄层次这些大的分类信息，也可以了解某个商户什么类型商品、什么时段销售得好这些细分信息。自新加坡推出的凯德购物星计划正在推广到凯德商用的其他商场。消费者通过扫二维码留下的消费轨迹也会被分享给凯德商用的商户。所有这些均可以指导商户在备货、商品陈列方面做出更好的选择。　　作为国际著名的运营商，凯德商用对广州凯德广场·云尚项目十分重视，聘请国际知名的建筑师事务所伍兹贝格作商业设计，将项目设计成白云区曜目的商业地标，内装和外装都体现贴近自然、予人舒适、格调大气的建筑特点。　　凯德广场云尚的建筑体为地铁上盖，顾客可以直接从地铁站快捷达到商场B1和B2层。从外立面上看，了棕褐色的石材配以大片的，适合各个时尚潮流品牌展示商业元素，在白云新城十分引人注目。而内部结构上，商场内有2个中庭，使室内采光更加通透自然，设有2座跨层电梯，用于满足顾客的目的性消费，L2层的连廊连通写字楼，方便白领人群出入，另外，户外、户内各设有一块大型LED屏，为租户作品牌宣传和推广活动传播。　　在凯德商用持有的商场从5家到105家的发展过程中，的平台功不可没。但是公司上市后也面临合作程序繁琐等问题。比如每次要和或者其他子公司合作因涉及关联交易，需股东投票决定，令决策变得复杂化，管理层被掣肘。经过慎重考虑，集团将凯德商用私有化。目前，“一个凯德”的推进比较顺利。有些已经整合完毕，比如融资团队，因为面对的银行和投资者都一样，团队完全可以整合在一起为不同的业务板块融资。凯德最近还把开发团队并在了一块，原属于凯德商用、的开发团队全部纳入凯德中国。　　凯德并不惧怕同质化，以资产优化来应对同质化，便是一直以来的解决之道。他认为，同质化主要体现在硬件方面，凯德的便在于运营，他们会在商场的生命周期里，每隔3-5年便进行相关的资产优化，进行商场再投资。租户之所以选择凯德商用，是因为凯德善于研究周围客群有哪些需求，能够找准细分市场。
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