微商推广渠道都有哪些？_百度知道
微商推广渠道都有哪些？
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社交网络。。。。。微商注重的就是 谈话聊天。。。。
比如哪些？
手机上面的 APP聊天软件 啊
还是主要看你现在 推广那些产品之类的 去这些 产品人群比较密集的地方
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微商推广渠道都有哪些？微商推广渠道都有哪些？百度首页懒人推广是为客户专业量身打造的全新推广模式。客户只需要提供相关宣传资料即可。公司通过专业的SEO技术与强力的后台优化系统持续SEO优化，来达到百度首页推广，百度首页懒人推广不但包含了品牌的推广，更强力增加了通过百度自身的强大流量来达到增加精准客户的完美结果。也就是把你的产品信息介绍和图片等加入到软文里这样需要购买某种铲品的客户就可以看到你的铲品,了解更多【薇】【baidu后面加上4583】　　一：网摘推广法：　　提交优质网页、图片、帖子到网摘站和聚合类网站。如果被推荐，那么你的粉丝会暴增。前提一定是要优质文章。豆瓣和天涯论坛都是很好的地方，但是需要注意的是千万不要去做硬性的广告，要吸引不要广告。　　　　二、微博：一个可以看见你随时心情的聊天软件，也是你营销推广产品的最好渠道。利用一款名为推兔的软件你可以大范围的宣传你的产品，让成千上万人去转发你的微博是最好的微博引流方法，几何倍数的增长。　　　　三、SEO： 关键词引导，这里需要你做的就是换位思考,不是去思考你的产品!而是去思考你的客户，你的客户会在搜索引擎上搜到的关键词是什么?利用 SEO关键词搜索引流，吸引精准客户就要了解客户的想法，成功的人不是因为他做的多好，而是他懂的客户想要的，才是我们应该做的。　　　　四、公众平台引流： 写文章，或者引用好文章，好的视频，里面巧妙地加入自己的微信号和二维码，产品最好的效果图，然后发布到自己的微信公众平台，文章标题是关键一定要达到消费者主动转发的效果。　　　　五、媒体推广法： 找新闻点让传统的媒体，报纸、电视、广播等等报道，线下传单的方法，利用活动的方式去扩大自动宣传力度。　　　　六、手机APP推广法： 相信很多人都没有太深入的去研究手机APP推广方法，推荐给大家几个给力的APP大家可以尝试进去做营销推广、陌陌、唱吧、快乐辣妈、各类新闻APP，妈妈圈、都可以成为你很好的营销工具　　　　很多人认为客源就是身边的熟人，其实不然。做微商最忌讳的就是还在消耗熟人市场，前几次他可能会碍于面子购买你的产品，不能保证以后还会继续购买。只做熟人圈子的微商是做不大的。想要微商想要找客源，归根结底就是扩大你的交际圈，增加好友的数量，有了好友数量基础才能有一定的客户成交量。　　定位你的客户群体你要明白的做微商的定位是什么，简单的说，就是你想要让哪些人从口袋里掏钱，购买你卖的东西。比如你是做护肤品的，关注这类东西的人群多以女性为主，买你东西的也是这部分人，那么你的客户群体就是女性，也就是你的定位。而如果你是卖茶叶或者烟酒的，你的潜在客户应该是有这类爱好的男性为主。　　怎么找客源寻找客户集中点。客户去哪里，微商就去那里。既然你是做护肤品的，知道了你的客户是女性，那么你就应该去女性活跃的地方进行推广。直接找到对护肤品感兴趣的女性，这样才能起到最大的效果，吸引到精准粉丝的同时，也提升了你卖东西的成交率。同时，做茶叶或者烟酒的微商就需要研究这类人群活跃的地方了。在这写地方可以通过各种宣传方式吸引他们的注意力，这样客源就集中在一起了。　　就在于技巧问题，专门写软文推广产品的。所以有些新闻，其实就是广告，这一点不知道你理解不理解。新浪里面最上面有一个女性专栏，你可以直接点进去，我为什么让你点进去，其实是要让你去扒文章，扒主题，既然能上了新浪女性网，证明这一篇软文写的很有价值。里面有一个美容护肤专栏，然后你点进去，把文章扒下来，稍作修改即可，一定要修改，至于为什么，我想不用我解释了吧。　　当你把此文修改完毕之后，你需要去百度贴吧里面发表帖子。只发题目，题目一定要引人注目，甚至可以夸张一些。刚开始肯定没人理你，那你需要自己顶贴，顶贴的时候，你把刚才扒下来的文章一点一点地往上顶。如果文章确实不错，那肯定会有人来看你要记住，把一些图片什么的修改成自己产品的图片，然后里面把自己的微信号放进去。当你发表完这篇文章之后，你需要做的就是等待。　　　　那这样两天之后，会有一小部分人来加你。当你有了基础粉之后，就好做了。知道什么是复制的力量吧？那接下来，你先注册一个公众号，注册公众号的方法，里面有实际教程，按照教程操作就好，当你开通了微信公众号的时候，你要做的就是，把这些基础粉引导到公众平台,然后写这样一些话，这些话你可以自己复制下来就好：你还在省钱么？你还在让自己年轻的脸蛋消失光彩么？你还在为了生活每日每夜面对电脑而毫不注意自己的皮肤么？难道你不知道，你的老公其实更喜欢皮肤光滑的你，如果你不再注意自己的脸蛋，有很多小三在用着高档化妆品，抢你的老公，还霸占你老公的钱……等等　　　　这只是一个例子，具体的可以按照这种模式，不断编辑就好。　　　　造场其实很简单，你要了解一点就是：朋友圈是封闭的，那在封闭的空间，你只要发的东西有价值，有内容，绝对ok的了。 不要想着天天发广告信息，谁愿意天天看你刷屏不呢？？那如果你是不断刷屏的话，我就不想多说了，除了拉黑还是拉黑。　　　　世界最珍贵的不是得不到和已失去，而是现在把握机会！最后需要有一个良好的心态，不要想得太复杂。希望我的回答能帮助到你。　　了解更多【薇】【baidu后面加上4583】
　　首先像你说的微信的推广，从广义上说分为线下推广和网络（线上）推广，但是在现在互联网发展这么迅速的情况下，网络推广可以产生投入一分产出十分的效果，并且相类似这种产品，软文营销推广的效果应该是最棒的，因此先说一下网络推广的渠道和方法：
　　一、花钱找专门做网络推广的帮忙推广，　就拿我们公司来说最开始也想做推广，自己研究了好久不会，后来感觉快易推还行，一直有合作。
二、方法和策略：
（一）、战略整体规划：市场分析、竞争分析、受众分析、品牌与产品分析、独特销售主张提炼、创意策略制定、整体运营步骤规划、投入和预期设定。
（二）、营销型网站：网站结构、视觉风格、网站栏目、页面布局、网站功能、关键字策划、网站SEO、设计与开发。
（三）、传播内容规划：品牌形象文案策划、产品销售概念策划、产品销售文案策划、招商文案策划、产品口碑文案策划、新闻资讯内容策划、各种广告文字策划。
（四）、 整合传播推广：SEO排名优化、博客营销、微博营销、论坛营销、知识营销、口碑营销、新闻软文营销、视频营销、事件营销、公关活动等病毒传播方式。
（五）、 数据监控运营：网站排名监控、传播数据分析、网站访问数量统计分析、访问人群分析、咨询统计分析、网页浏览深度统计分析、热门关键字访问统计分析。
其实现在做一个成功的微商需要很综合条件，产品选择、团队合作、个人努力缺一不可，我从一个微商小白到月入10万对这些都深有体会，可以加我微信demidemilove 深聊不想大家再走弯路。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。线上与线下的活动有什么推广渠道吗？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="0,549分享邀请回答1637 条评论分享收藏感谢收起想找异业合作有哪些渠道？_百度知道
想找异业合作有哪些渠道？
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商理事——一个搜索来的山脉圈——群来的你目标合作伙伴的官网，会有入口
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同意楼上，商理事是提供销售线索、促进合作的
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。如何与代理商建立战略性合作关系_百度知道
如何与代理商建立战略性合作关系
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1、建立互信，保守商业机密采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。2、与供应商高层进行战略合作磋商对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。3、以最终客户为核心在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。4、经常性对供应商进行满意度调查采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。5、对供应商进行有针对性的培训一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。
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案例：渠道冲突——省总代该如何换 年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。 前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。 其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。 后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。 听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。 这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。 当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。 之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。 H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。 结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。 刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。 让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。 其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。 年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。 前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说：“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有机会我们聊聊。” 刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。 这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告......搞不好，今年的奖金又该泡汤了。 刘江忽然想起过年遇到前任（已跳到另一家公司）时了解到的情况。 听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。 与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。 原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。 思虑良久，刘江产生两个思路：一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中…… 本案例主要反映出了几个方面的问题：1、现象：W省原总代理商接了与本公司同类的品牌，问题：如何才能让总代理商将精力和资源集中于本公司？2、现象：W省原总代理商窜货走的量远远高于新总代，问题：如何完成新老代理商之间的顺畅交接？3、现象：新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持，问题：如何使新代理商接手后能够持续提升销量？4、现象：原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转，问题：如何在厂家销售压力和代理商利益之间找到平衡点？5、现象：原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套，问题：如何与有想法、能力强的代理商进行合作？ 6、现象：新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了，问题：如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”代理商和公司？这六个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果，只有找到根源才能一揽子解决这些问题。 透过现象抓住本质才是解决问题的根本之道！本案例中，表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总代理商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总代理商的问题，但实质上体现的却是厂家如何才能与总代理商建立最佳合作关系。无论从操作层面还是战略层面，本案例所体现出来的厂商冲突都属于一种博弈，但从何种角度看待这种竞合关系，却关系到能否从根本上解决这种冲突。如果仅仅从销售人员如何应对总代理商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面，能解决一个点却无法解决一块面的问题，只看到了树木而未看到森林；而只有从厂家如何在整体上建立一种总代理商合作体制的角度分析，才能跳出操作层面的局限性，从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。 因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构总代理商合作模式，为此厂家需要明确回答以下几个问题，对厂商合作的战略思路要有清晰的认识。 [NextPage] 厂家对代理商角色如何定位：你希望代理商为你做哪些事情？ 本案例中，厂家采取的是省级总代理商体制，从实际情况看，厂家对W省的总代理商基本上没有提供什么帮助和支持，主要还是依靠总代理商自己的力量运作市场，由此可见，厂家在和代理商合作方面采取的是非常简单的方式，厂家主要将精力放在寻找总代理商上，在赋予代理商总代理权后，基本上都是由总代理商自己给自己挣饭吃，厂家顶多在资源上提供一些政策支持。 应该说，这种厂商合作模式比较粗放，厂家销售业绩的好坏几乎全部寄托在了总代理商身上，找到一个好的代理商是厂家的福分，而找到一个差的代理商，厂家只能听天由命了！要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种代理商合作模式，重新界定对总代理商角色的定位。一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端/渠道覆盖、仓储及物流配送、终端/渠道维护、品牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务（退换货等），本案例中，对于W省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总代理商所承担，这说明厂家过多地赋予了代理商职能，实际上造成厂家对总代理商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由代理商摆布。因此，即便是省级总代理商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这四项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，而非将所有事情一股脑交给总代理商运作。 厂家对市场和代理商了解有多深：你能为代理商做哪些事情？ 在这种粗放的代理商合作模式下，由于厂家缺乏了太多的职能，造成对市场一线和总代理商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总代理商压货，没有充分考虑对方利益，从而未能在这场博弈中取得双赢的局面！ 目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一、二十亿甚至百亿元级的超级代理商。面对这种现实，如果厂家不及时调整自己的经营理念，改变和代理商之间粗放的合作关系，那么厂家必将被代理商所左右。当前，面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的代理商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了，那些仰仗着两张嘴皮子和油滑手段开展业务的销售人员，将越来越难赢得代理商的认同。 因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为代理商做哪些事情？正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国的厂家该如何与他们进行合作呢？难道还是依靠低价格和政策炒作吗？不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗？你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗？如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢？ 与代理商打交道同样如此，尤其面对实力强的代理商。你了解他们的经营思路吗？了解他们的经营模式吗？了解他们的产品结构吗？了解他们的资金运用吗？了解他们的组织结构吗？了解他们的人力资源吗？厂家要反思，面对这样的代理商，你的销售人员能否真正为他们在以上各方面提供有价值的建议？难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗？厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总代理商也无济于事，还有什么理由让代理商一定要将精力放在你身上呢？！ 厂家如何构建厂商合作模式：你能从代理商的利益出发建立合作关系吗？ 那么，厂家该如何与代理商建立最佳的合作模式呢？答案是：厂家必须从满足代理商的利益出发去构建合作关系！其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久！ 事实上，在如今的市场环境中，代理商也承受着相当大的生存压力，诸如：要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等……如果厂家不能站在代理商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标、过多占用他们的流动资金，最终只能迫使代理商不堪承受重负而关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。 要满足代理商的利益，厂家就要做到充分了解市场和代理商，与代理商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让代理商参与到企业的相关规划和决策，能否与代理商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与代理商共同对区域市场进行规划，能否充分征求代理商意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为代理商设立专项管理及服务人员，能否定期与代理商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为代理商提供支持，能否为代理商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。在这个方面，利乐公司与客户的合作模式值得借鉴，其项目经理在卖设备之前，所作的事情是为客户提供行业发展趋势以及战略规划的专业培训，帮助客户认清液态奶行业的运作规律，并且协助制定战略规划和投资可行性分析，最终取得客户的信任而建立长期的合作关系。这就是真正意义上的战略合作。 如此，厂家必将在与代理商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让代理商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与代理商之间的力量平衡。
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市场部与销售部它们之间有什么样的区别和联系？
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主要区别：1、市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益。2、而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。3、市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题，销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题，这两个问题同时作用于市场。具体表现：1、市场是解决竞争问题和未来问题的；销售是解决当下和现实问题的。当一个企业越来越倚重销售时，说明销售及销售管理能力越来越无力。如果销售人员感觉是在孤军奋战，说明市场职能缺失。2、市场是发现需求和制造需求；销售仅仅是满足需求的。3、市场是把自己的资源组合和长处发挥到极致；销售是把客户的潜力和资金拿回来的能力发挥到极致。4、市场就是改变消费者的心理认知和心智模式；操纵消费者的潜意识。销售是即期引导和改变消费者的购买习惯和即期让消费者产生购买行为。5、市场是帮助消费者做选择；销售是暗示或者迫使消费者做选择。6、市场的对象是消费者；销售的对象是客户（渠道和终端）。7、做市场是卖与价格一致的概念；做销售是卖与价值一致的产品。8、做市场是做品类，卖品牌；做销售则是是做产品，卖使用价值。9、市场的功能是改变消费者的价格参标；销售的功能是改变消费者的行为模式。10、市场是建立消费者价值感；销售是提供给消费者的便宜感。
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许多人都有过这样的疑惑:为什么有的企业已经有了销售部,还要再弄一个市场部?它们不重叠吗?解释了许多人还是不太明白.看到这篇文章,推荐给大家研究.
市场部关注的是整体市场的均衡，可持续发展；具体的工作包括市场研究，品牌宣传，销售促进活动的策划和实施以及销售员培训等；销售部关注的是每期的销售业绩和利润；具体工作就是拜访客户，推荐产品等。
关于市场部和销售部的功能和职责问题，现在很多企业,甚至包括一些营销工作者仍然纠缠不清,现在很多公司都设立了营销部与销售部;策划部,市场推广部和销售部;企划部,品牌推广部和销售部等等,根据本人的理解,其实这些概念部门不应该并列,正确的应该是营销部门下设市场部和销售部,上面并列的哪个营销部其实在的功能应该是市场部的工作.而策划,市场推广,品牌推广也好,应该是属于市场部的工作.而营销工作者也往往把“销售”（一般认为是比较低级的市场运作）和“营销”（一般认为较高级阶段的市场运作）作为一种层次上的区别.营销涉及的范围很大,在此我不想多做阐述,只想说一下市场部与销售部的工作区别:1.工作目标:市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激,而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值;2.层次:市场与销售就是“战略”和“战术”的关系,市场部涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查;营销方案的制定;产品定位和品牌推广方案;价格制定;渠道开发和促销的政策制定;售后服务政策等等,是全局统筹的工作,是战略层面的事情.销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。一个是策略制定,一个是执行,形象一点就是人的脑部与手脚的关系;3.全局和局部:市场部考虑的是全局性的，所代表的就是整体利益。因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡;4.理论和实践：由于两个部门的工作内容个性质不同，市场部往往是进行的务虚的“理论工作”，销售部往往进行的是“务实的实践工作”;5.长远利益和短期利益：市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益。而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门。市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题，销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题，这两个问题同时作用于市场，就是我们今天所做的市场营销工作。市场是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门；企业生产产品数量、生产产品品种、生产产品规格、产品包装、产品外观等等必须以市场为导向。这些观念已被我们的国内企业接受。有的国内企业已将这些观念在市场实战运用自如，倍尝甜头。但是，到了20世纪末，一切都在快速发展，于是股东、企业、企业家、职业经理人又觉得这样销售太慢，在寻找诸如“肥*粉”、“丰乳剂”之类的快速成长添加剂加速销售额、销售量的增长，实现利润的最大化。企业纷纷设立市场部或企划部，进行了第二次营销行动。将广告、策划、宣传、创意、品牌、形象、市场定位等视为神明，认为“广告一响，黄金万两”。有的企业运用市场及广告到了惊天动地的地步，一年之内投入广告一个亿、五个亿已经司空见惯。纵观百年国际著名消费品公司，都是一步一个台阶、一步一个脚印地发展市场，稳步地增长销售。这些公司有一个共同的营销特征，就是销售与市场二者之间协调的很好，既重视销售，又重视市场，将“拉”与“推”二种力量有机地结合了起来。一、市场部的职责市场部的主要职责有十五大方面。01、制定年度营销目标计划。02、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。03、对消费者购买心理和行为的调查。04、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等小的收集、整理和分析。05、对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。06、做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。07、制定产品企划策略。08、制定产品价格。09、新产品上市规划。10、制定通路计划及个阶段实施目标。11、促销活动的策划及组织。12、合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理。13、制定及实施市场广告推广活动和公关活动。14、实施品牌规划和品牌的形象建设。15、负责产销的协调工作。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。1．在产品导入期，市场部的职责重点有：对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划；制定通路计划及个阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。2．在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。3．在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略。实施品牌规划。二、市场部经理的职责市场部经理全面负责市场部门的业务及人员管理，其具体职责是：01、全面计划、安排、管理市场部工作。02、制定年度营销策略和营销计划。03、协调部门内部与其他部门之间的合作关系。04、制定市场部的工作规范、行为准则及奖励制度。05、指导、检查、控制本部门各项工作的实施。06、配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。07、拟订并监督执行市场规划与预算。08、拟订并监督执行公关及促销活动计划，计划安排年、季、月及专项市场推广策划。09、制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。10、对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备。11、拟订并监督执行市场调研计划。12、拟订并监督执行新产品上市计划和预算。13、制定各项费用的申报及审核程序。三、市场调研主管的职责01、负责市场调研计划的制定及实施。02、建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度。03、为本部门和其他部门提供信息决策支持。04、协助市场部经理制定各项市场营销计划。05、组织进行宏观环境及行业状况调研。06、组织对企业内部营销环境调研。07、组织对消费者及用户调研。08、对配销渠道的调研。09、收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息。10、提出新产品开发提案。四、市场部营业企划主管的职责01、制定各种不同的通路配置计划。02、负责竞争产品信息的整理与分类。03、制定产品的分销计划。04、制定通路现在与培训、激励和控制政策。05、定期分析、评估通路。06、与销售部及时沟通每月销量计划并适量安排生产。07、控制产成品、包装式样和库存数量。08、控制物流并适时同胞促销计划。五、市场部产品企划主管的职责01、根据企业发展规划，判定产品年度、阅读性规划。02、负责产品开发，并与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划。03、负责产品全方位企划，包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划。04、协助广告及促销企划部门进行产品广告及促销企划。六、市场部广告企划主管的职责01、制定年、季、月度广告费用计划。02、负责企业各项产品、公关活动的策划与执行。03、正确地选择广告公司。04、督导广告及制作代理公司的工作。05、制定产品不同时期的广告策略。06、进行广告检测与统计，并保持与生产调研主管的业务沟通。07、及时进行广告、公关活动的效果评估。七、市场部促销企划主管的职责01、根据公司的整体规划，进行年度、季度、月度及节假日的各种促销活动。02、负责拟订各种促销方案，并监督各种促销方案的实施与效果的评估。03、指导、监督个区域市场促销活动计划的拟订和实施，制定市场促销活动经费的申报以及审批程序，并对该项程序予以监督。04、促销品的设计、制作及发放管理。05、区域销量的分析统计及提出推进计划。06、制定不同时期、不同促销活动的各项预算，并依据预算控制促销经费的使用。八、市场部推广制作主管的职责01、制定年度推广计划。02、负责个商场专柜、专卖店的美术设计与制作以及POP的设计与制作。03、负责各种推广方案的制定。04、推广制作费用预算与控制。05、负责各种推广方案的实施，并对方案的实施予以监督，并进行销售的评估。九、市场部理货员职责01、安排固定的走街拜访线路。02、直接拜访零售店客户。03、完成商品化陈列工作，有效进行陈列位置、空间位置、地面陈列的管理。04、进行有效第购买点援助器材的张贴、悬挂及陈列。05、培育零售商店对于商品化陈列工作的积极态度和对深度分销的较多认识。06、积极了解并获得竞争对手的各种信息，积极利用有效渠道对相关信息进行反馈并提出建议。07、建立良好的客户关系，保持亲善的态度，树立公司的专业形象。08、积极有效利用促销资金，以最经济的方式运作并保持高效率。09、完整、准确、及时地制作、呈报各类报表。10、在市场代表的指导下，管理促销人员。十、市场部与销售部的配合市场部应将以下企划提供给销售部，并作必要的说明、培训及研讨：01、销售促进计划。02、促销活动/公关活动计划及安排。检查及沟通终端市场活化状况。03、POP投放计划。促销/公关礼品发放计划。04、年、季度、月销售目标制定。05、产品市场占有率及品牌推广计划。销售部应将以下工作向市场部提供：01、终端产品陈列情况。02、产品理货情况。03、POP发放情况。04、网点开发、覆盖率情况。05、终端销售情况。06、终端促销信息反馈。07、区域销售状况。08、竞争品牌市场信息反馈。09、客户反馈。销售部不仅要完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，制定下月及调整下季度生产计划。销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP的配合宣传都是销售部人才工作范围，也是与市场部沟通较多的环节之一。产品理货是业务代表最基本的工作，它的好坏直接影响产品在末端的销售，同时也会影响产品在消费者心中的信誉，所以它已经不单纯是简单的销售问题，与品牌的形象有关，也是涉及市场部管理的内容，因此要有这方面的沟通。总之，销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素，销售部要与市场人员进行正常的沟通。
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市场部：简单的来说就是负责市场的调查布局，就是市场上的供求关系，成交量，购买力，户型大小。销售部：简单来说就是根据市场部的调查素具分析来布局销售，想尽一切办法卖！
无论是制造企业还是品牌营销企业，市场部的建设都很重要，特别是大型品牌营销企业尤其重要。德赛集团的战略是“制造+品牌”,德赛能源的品牌营销之路也是坚定不移。那么作为品牌营销有机的组成部分，市场部的职能建设方面需要重视。因此需要对市场部进行一些研究，特别是关于市场部与销售部的关系问题。　　关于市场部和销售部的功能和职责问题，现在很多企业纠缠不清：有的企业把承担销售功能的部门也叫市场部；有的公司干脆就是把市场部和销售部和二为一叫营销部；有的企业把市场部工作分解组合叫企划部（红桃K）、策划部（侨兴、德赛前期）、广告部（彩星电视）、营销策略部（TCL移动通讯）、品牌推广部（恒基伟业）、市场推广部（德赛视听、德赛能源前期）等。　　德赛能源公司也是这样经过了很多次变更：1、“策划部”：负责企业报纸编辑、平面设计、媒体公关、广告策划创意、促销推广等 2、策划部分为策划部、市场推广部（市场促销、销售促进、宣传促销品管理、市场调、市场信息等） 3、策划部和市场推广部合为市场部，原市场推广部部分职能归入营销部（实际为销售部）将营销部更名为销售部，市场推广职能全部转移到市场部 4、将通路促销、销售政策研究等职能划出来归入销售部成立销售促进职能课，后又将销售促进职能归还市场部……（没完没了）　　营销业界也常常把“销售”（一般认为是比较低级的市场运作）和“营销”（一般认为较高级阶段的市场运作）的区别简单的确定为“企业是否成立了真正的市场部”，显然“市场部”是明显区别于“销售部”的。既然“市场部”有如此体现企业营销能力的功能，那么实质而具体的体现在那些方面呢？　　我想主要从市场部与销售部工作的性质区别谈谈：　　一、“品牌”和“销售”的关系：市场部的工作主要的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激，相比较而言，有一些“唯心”的性质。销售部的工作就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。主要涉及到物流、资金流及其渠道的建设和管理。相较而言，更注重实际，工作中“唯物”的成份多一些。也正因为如此，销售部的人往往给人踏踏实实的感觉，而市场部的人往往给人以夸夸其谈的印象，当然有时候与有些市场部人员的素质有关系，更多的还是其工作性质决定的，而且心须如此，因为要传播。反之，市场部没有了“夸夸其谈”，缺少了传播，会是一种什么局面？像德赛能源的同仁们常常说市场部太沉闷实在是对市场部回归本质的要求，德赛能源还需要更多更强有力的传播。　　二、“战略”和“战术”的关系：市场部主要工作是关系到产前、产中、产后和销售前、中、后，产品、价格、渠道和促销，生产者、中间商和消费者等全局性的工作，是战略层面的事情，相当于军队里的参谋部。这一点在TCL移动通讯就做得很好，其单列出来的营销策略部门就充分的体现了这一功能。有些企业，策略这部分工作往往由公司的领导层直接做了，所以很多企业特别是小企业没有真正的市场部从事具体的市场战略研究和规划。销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。德赛能源在经过了不断的调整后，战略与战术的主要职能分配逐渐清晰，但是由于信息、部门人员的工作专业能力等问题，往往造成一些部门工作的交叉。　三、面上的和点上的关系：市场部统揽全局，是针对全局进行工作的，从产品构想、组合，行业及竞争品牌研究、市场地位、市场周期、市场布局等。可能会在保证全局利益的情况下牺牲部分的个体的利益。德赛能源目前在产品线的战略上“有所为，有所不为”的指导原则就充分的体现了这一点。如：要停掉一个老产品的生产，开发一个新产品，可能的情况是老产品销售很好但前景不看好，而新产品目前销售有困难甚至可能市场投入大，收益周期长，那么作为市场部门就必须坚持正确的战略去做工作。而销售部就考虑相对单纯点，按照即定的方针和策略具体实施，把产品推出去，把钱收回来。管好经销商，铺货、建点等。关心的是出了多少货，回了多少款。更多的从销售环节运用因时因地的战术技巧解决问题。　　四、理论和实践的关系：由于两个部门的工作内容个性质不同，市场部往往是进行的务虚的“理论工作”，销售部往往进行的是“务实的实践工作”。没有正确的理论就没有正确的实践。理论需要实践检验，实践同时为理论提供支持。市场部所有的工作的出发点和归结点都是市场占有率和销售量。就品牌营销的现状况而言，我们的销售硬件基础（销售队伍、销售网络等）都是相当好的，但是品牌营销理论研究还相当缺乏的，应该说是我们理论的困境。　　五、整体利益和局部利益的关系：因为市场部的工作是全局性的，所代表的就是整体利益。因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡，一个月没有销售没有回款就是不能够忍受的，而且考核的标准也是直观的单纯的：销量、回款。很显然，到目前为止，我们在每次的总结评审中，讨论的多是数字化了的销售指标，而很难见到具体的量化的市场部工作指标。　　六、长远利益和短期利益的关系：市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益。而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。　　以上关于市场部与销售部的六大关系也不是完全独立的，在实际工作中，也会在一定程度上交叉和融合，这涉及到部门之间的合作、沟通和协调问题。
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