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专访复星新生代管理层：构建多层次合伙人制度 合伙人有进有出
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3月28日深夜，复星国际在香港交易所挂出的一则董事会人员变动公告，搅动了不少人的梦。旋即，复星国际微信公众号推送的两封信，更是瞬间引爆舆论焦点。
　　3月28日深夜，在挂出的一则董事会人员变动公告，搅动了不少人的梦。旋即，复星国际微信公众号推送的两封信，更是瞬间引爆舆论焦点。　　两位核心高管同时离开，尤其是作为复星创始人之一的梁信军，多年来一直是复星除郭广昌之外最重要的符号性人物，此次突如其来的“辞职”引发了市场极大的关注。　　3月29日一早，香港四季酒店，复星董事长郭广昌率一众新董事会成员亮相复星国际业绩发布会。代管理层当中，除了郭广昌和汪群斌之外，其余六位均是首次亮相业绩发布会，包括两位执行董事兼联席总裁陈启宇、徐晓亮，分别执掌大健康和大快乐板块，三位执行董事兼高级副总裁王灿、龚平、康岚，分别负责财务、地产、人力和，以及负责旅游文化领域的高级副总裁钱建农。　　业绩会后，郭广昌和新任执行董事兼首席执行官汪群斌，分别率以上高管，接受了经济报道记者(以下简称《21世纪》)的专访。　　究竟，梁信军、丁国其的离开，对复星意味着什么？又会带来多大程度的影响？这一切尚不得而知。但梁、丁的突然辞任，与六位新生代高管的整齐亮相，一退一进之间，却可见复星在人才迭代体系上的发力。而这其中，即是复星这两年竭力打造的全球合伙人制。　　事实上，“全球合伙人”正是3月29日复星用来“对冲”梁、丁离任冲击的有力武器。　　搭建多层次合伙人架构　　事实上，梁、丁的退出，可能在2016年第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔。当时，郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。”“如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。……”　　2017年初，郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出，复星要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一刀切下来，而是要求各层次的合伙人，能够自我驱动，能够自己闭环，利用复星的资源千方百计推进业务，要站在董事长的角度思考问题，要有全球的意识和能力。”　　《21世纪》：复星现在打造了一个20多位全球合伙人组成的精英团队，对郭总而言，复星经过25年的发展之后，是时候需要为公司设计一个机制，为未来管理层的代际转换铺路？　　郭广昌：是的，一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二，我们希望每一个重要岗位都要有ABC角，可以相互补位。第三，我们非常注重对80后、85后年轻人的培养，我们要形成层级结构。这几个方面都是复星非常重视的。整体上，我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度，第二就是重视人。没有人一切都是空的。　　汪群斌：随着复星进一步发展，这几年来加强了团队建设，很重要一个举措就是发展合伙人模式，而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用，让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上，每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人，同时形成整个复星的合伙人架构。　　徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展，最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿，强调自我驱动。第二，在复星这样一个平台发展，每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈，因为发展太快了。但是人的潜力很大，怎么把潜力发挥出来？就是学习，每天学习，保持学习的状态。第三，心态。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家独大，这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。　　不仅仅是激励　　郭广昌告诉21世纪经济报道，目前复星总共分两次宣布了超过20名全球合伙人，未来将继续保持有进有出的开放式结构，目的就是为了“给年轻人更多机会”。　　《21世纪》：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出，有没有一个具体的进出标准？　　郭广昌：进入角度，一方面要自我驱动，要有企业家精神，在复星承担着比较重要的发展职能。第二，退出会有各种原因，可能是身体原因，也可能是自己兴趣发生转移，比如想把更多的时间跟家庭放在一起，并不是每一个人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不动了，也可以做别的事情。也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰。　　汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润。　　《21世纪》：所以还是以利润为考核的硬指标？　　汪群斌：那当然，我们还是要有利润、现金流，包括市值。因为做企业嘛，我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。　　我们还有一个理念。现在市场变化太快，要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员，要么在场上能够踢球，要么彻底休息。　　《21世纪》：就是没有一个模糊边界？大家只能选择要么在场、要么离场？　　汪群斌：大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了，大家都不舍，但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态，会作出一些比较正确的共识决策。　　这么多年复星在人才上有几个价值观，第一个，企业家状态、创业者状态，第二，这么多年在投资上，我们学习巴菲特，但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特，而是更多要学习被迭代过的公司，包括、GE等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情，我们也很突然、也很遗憾、也很不舍，但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年，应该是以十年为单位的准备，我们有这样的基因。　　《21世纪》：是指团队更新的能力很强？　　汪群斌：更新能力很强。复星要成为百年复星。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度，要靠能够迭代的人才团队机制建设。　　《21世纪》：全球合伙人未来有多少人？　　徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制，全球合伙人目前是超过20位，我们还有各个产业板块的合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各被投企业的合伙人。　　郭广昌：我们肯定会控制人数增长，不会太快。　　《21世纪》：全球合伙人本身是否只是一个激励机制，主要意味着股权的激励？　　汪群斌：激励是一个方面，第二个是责任，当然还有很重要的就是努力。　　康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人，首要的还是价值观要一致，这才能合伙，而且能力要相当，大家共同创造价值，相互要有补位意识。它是一整套东西，很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的，是一个辅助手段，但不是最终目的，目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。　　龚平：我可以现身说法，我被宣布成为第一批合伙人的时候，第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个，更多的是一种责任担当。成为合伙人之后，互相补位，站的高度不一样。可能我原来只管地产，现在成了全球合伙人，就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后，如何在已经闭的环产生合力，互相补位，就是站在对方角度想业务，真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。　　汪群斌：我再举个例子，葡萄牙保险CEO成为全球合伙人后，除了把自己保险这块发展得很好，还很关注我们在葡萄牙新的发展，比如今年年初成功投资的BCP(葡萄牙商业)，这个项目发动者和推动者，包括整个交易做成，他有非常大的功劳。
(原标题：专访复星新生代管理层 构建多层次合伙人制度 合伙人有进有出)
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创业者勿要迷恋阿里巴巴合伙人制度
来源：钛媒体&&&
作者：杜国栋&&&
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　　阿里巴巴上市时，马云通过所谓的阿里合伙人来控制阿里巴巴，其实根本都不是什么精湛的绝技。这只是在无可奈何下，在各种最坏的选择中，找出的相对最不坏的选择。
　　阿里巴巴上市时，马云通过所谓的阿里合伙人来控制阿里巴巴，其实根本都不是什么精湛的绝技。这只是在无可奈何下，在各种最坏的选择中，找出的相对最不坏的选择。
　　阿里巴巴上市后，尽管马云仅持有阿里巴巴7.8%股权，但是通过其独创的阿里合伙人制度，让马云牢牢控制阿里巴巴。这一神乎其神的做法，让很多人，特别是很多创业者赞叹不已，并饱受鼓舞、打算模仿。其实，这种做法，只是一种非常非常无奈的选择。
　　为什么马云要不厌其烦地玩发明创造，发明一种谁都没有听说过的阿里合伙人制度，费尽口舌地向证券市场的投资人解释，甚至宁可放弃在香港上市也要坚持？为什么马云不用现场的双层股权架构？钛媒体曾有多篇文章详解过阿里的合伙人制度：《招股书中详解的阿里合伙人制度，你懂几分？》、《马云披露“合伙人制度”详情，暗示将不在香港上市》、《阿里巴巴的合伙人架构，到底怎么解读？》
　　一、马云不敢用双层股权架构
　　事实上，在美股市场上，为了保证创始人对公司的控制权，早就有了双层股权结构的做法，并且已经相对普遍。按照这种这种成熟的架构，创始人手里的股票，1股可以有2个投票权、甚至10个投票权；其他人手里的股票，1股只有1个投票权。这样创始人用相对较少的股份，也能掌握多数投票权。
　　Facebook和google是采用这种架构的典型。2014年在美国上市的中国公司中，京东、聚美优品、陌陌都采取这样的模式。
　　京东，刘强东的股票1股20个投票权，投票权比例为83.7%。
　　聚美优品，陈欧的股票1股10个投票权，投票权比例为75.8%。
　　陌陌，唐岩的股票1股10个投票权，投票权比例为78%。
　　但是，为什么阿里巴巴就是不用，而是花费那么大的成本、让投资人那么操心的情况下，还是要自己玩一个阿里合伙人出来？就是因为，马云的股份太少了！少到即使搞双层股权结构，也完全不够用！
　　让我们算算，假如马云在阿里持有的股份数，采取双层股权架构，会是什么样的状况。根据阿里巴巴的招股书说明书，马云在上市后持有的股份数为193,350,673，阿里巴巴发行的总股份数为2,465,005,966。那么：
　　如果马云手里的股票，1股有10个投票权，那么马云的投票权比例为45.98%。还是不到半数！
　　如果马云手里的股票，1股有20个投票权，那么马云的投票权比例达到了62.99%。总算超半数了！
　　但是即使1股20个投票权，马云投票权的比例相对于京东、聚美优品、陌陌等其他双层架构的中概股创始人，也是低了很多。马云如果想确保控制权，就不能抛售太多股票，这导致其变现能力相对其他公司创始人，相对削弱了很多。比如，只要把他手里的股票卖出去六分之一多点，马云就又不能控股了！
　　所以，阿里巴巴创始人不敢选择双层股权架构！
　　二、也只有阿里能用合伙人制度
　　按照阿里合伙人制度，创始人对公司的控制权，与股份层面脱钩了！即使创始人只持有小小的股份，也能够通过合伙人结构控制公司。甚至创始人怎么减持股份，也不会影响到对公司的控制权。这样也就是说，股东对公司完全脱离了控制。
　　阿里的两大股东之一雅虎，之所以同意接受阿里合伙人制度，我认为是因为雅虎早就跟阿里巴巴创始人团队有了间隙，所以雅虎就是为了财务上获得投资回报，阿里巴巴之后怎么经营雅虎无所谓，只要在雅虎抛售阿里巴巴股票之前不出岔子就可以。而雅虎也早就开始准备尽早抛售、早点变现。
　　阿里的另一个大股东软银，同意接受阿里合伙人制度，我认为也是因为软银没有准备长期持有阿里股份。据称，2013年软银的并购总金额超过了250亿美元，包括对美国移动运营商Sprint的控股股权收购，未来软银还会继续进行大规模并购。而软银在阿里的股票，正是软银并购的弹药库。
　　所以，如果不是阿里巴巴在中国的电商、互联网金融以及物流等领域，有着绝对的优势地位，如果不是阿里巴巴这样有着巨额的利润，如果不是有这两个没准备跟阿里创始人团队继续玩下去的大股东，换任何一个普通的公司，你会相信，你的股东，你的投资人，会完全放弃对公司的控制权吗？
　　姑且有投资人充分相信创始人，大家都认可他们的能力和努力。但是按照阿里合伙人制度，股东对合伙人人选是没有任何发言权的。如果随着岁月的流逝，阿里合伙人里新的接班人，股东普遍不认可怎么办？没有任何办法！阿里合伙人制度，使阿里巴巴成为了一个世袭的独裁统治。
　　三、创业者不用迷恋阿里的合伙人制度
　　在早期互联网领域的潜力还没有完全展现出来的时候，这些互联网创业的先行者，在投资人面前缺乏足够的议价能力，投资人可能也还没有来得及形成相对成熟的投资模式。这导致早期互联网公司中可能出现创业者股权比例过低的情况。因此，阿里并非特例，同时代的腾讯早期也出现过类似的问题，只是解决的比较顺利。
　　据报道，腾讯早期融资困难，第一轮融资就将总共40%的股份让给了盈科与IDG，此后MIH投资腾讯后一度掌握了腾讯的相对控股权。不过幸好投资人MIH充分信任腾讯的创始人团队，在上市前腾讯创始人团队将IDG所持剩余股权悉数购回，并从MIH手中回购少量股权，经过股权结构的重新调整，这才最终完成了上市前MIH与创业团队分别持股50%的股权结构。
　　现阶段专业的风险投资机构，大多已经比较尊重创始人的持股比例，尊重创始人的控制权，以激励创始人尽可能把公司做大做强，让投资人有更高的投资回报。出于这一考虑，很多投资人甚至不愿意投资创始人股权比例过低的企业。而且，创始人对公司保持控制的操作模式已经相对成熟，创业者们不需要再对阿里那种特定历史情况下造成的畸形做法如此迷恋。
　　比如，在股权结构上，通常经过3-4轮融资，创始人团队整体的股权比例通常是在40-50%上下。虽然不是绝对控股，但也可以保证相对控股的态势。如果上市导致股权进一步被稀释，特别是核心创始人股权倍稀释，核心创始人还可以考虑通过双层股权结构，保持他的绝对控股。
　　此外，在公司没有上市，创始人团队可以通过董事会控制公司，比如掌握较多的董事会席位，也可以把创始人团队的投票权集中到某个核心创始人手中，以取得对投资人的优势投票地位。后一方式的具体做法包括投票权委托，其他创始人把投票权委托给一个核心创始人来行使；或者，创始人团队设立有限合伙来持有公司股份，核心创始人担任有限合伙的普通合伙人，通过掌握有限合伙的管理权，来集中所有创始人的投票权。
　　对于某些初涉互联网或创新领域投资的传统企业或投资人，可能会要求取得创业企业中较高的股权结构，创业者需要与这类投资人充分沟通，了解其真实的投资策略。比如：
　　如果投资人的目的是战略投资，希望创业企业与投资人之前的核心业务产生协作，那么创业者可以说服投资人与其通过业务合作协议的方式实现，从而弱化投资人对控股权的要求。
　　如果投资人的目的也只是获得财务回报，希望将来通过退出实现变现的收益，那么创业者可以说服投资人，如果前一轮投资人股权比例过大，会影响后续的融资，从而对投资人的退出变现造成障碍。
　　如果投资人只是心理上对创业企业不放心，希望掌握控股权来防止可能的风险，那么创业者可以与投资人协商，投资人初期可以掌握较高的股权，但是将管理权交由创业者，并在创业者实现某种发展目标后(如达到业绩目标、实现后续融资)，无偿退还部分股权给创业者，以保证创业者以后在股权层面的控制力。
　　(责任编辑：HT004)
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在移动互联时代，中国经济增长已经从投资和基础设施拉动变成创业、创新拉动。创投基金在中国如雨后春笋，一个个行业巨头的崛起背后，都有一群合伙人赚的盆满钵满还深藏功与名。腾讯五虎将、百度七剑客、阿里巴巴十八罗汉，这些BAT的合伙人都曾用独到的眼光换得一个名利双收，如今资产百亿。
普通投资人开始心里活络了，我如果也看好一个项目，能投资成为它的合伙人吗？如果它具有QQ那样的张力，从50万估值飙升到现在的3000亿，那不是一劳永逸吗？
带着这个问题，本文将从合伙人制度本身着手，详解合伙人制度的本质、形态，分析普通投资人该如何从合伙人制度中分一杯羹。
清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹，在晋商繁荣的近百年间，票号经手汇兑的银两达十几亿两，没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污或被诈骗的事件。这一奇迹发生的关键就是“身股制”。简单来讲，就是票号的股份分为“银股”和“身股”，东家出钱是“银股”，掌柜和伙计出力，是“身股”，身股和银股都可以参与企业分红。这其实就是最早的“合伙人”制度。
什么是现代的合伙人制度？
“合伙人”一词最早出现于合伙制企业。
合伙制企业是一种法律意义上的企业形态，最早出现的是“普通合伙企业”。这种企业的特点是只有“身股”，没有“银股”。合伙制企业往往都身处轻资产、重人力资本的行业——公司的成功，只靠员工的智慧和经验，其他都不重要。合伙人必须是企业的管理层，并经过严格筛选才能担当，他们既是公司的雇员，又是公司的所有者。合伙人离开时股份被强制回购，意外死亡继承人不能继承股份，除非在公司担任管理职务。
后来又出现了有限合伙企业，主要流行于股权投资(PE)行业。有限合伙企业有普通合伙人(GP)和有限合伙人(LP)两类。通常情况下，GP出资1%，LP出资99%。基金的运作交由GP管理，LP不能参与具体运营事务。同时，在利益分配时，在所有人都收回投资成本后，在GP和LP之间按照20%:80%的比例来分配投资收益。有限合伙企业最大好处是让GP用很少的资金撬动上百倍资金的同时，可以牢牢掌握公司控制权，还能获得远超过自己出资比例的超额收益。这些特权都体现了对GP人力资本价值的认可。
演变到今天，合伙人制度也适用于公司制企业。类似晋商，一部分股东是“银股”，通过出钱成为股东;一部分是“身股”，通过人力资本成为股东。不同的是，在移动互联时代，对“身股”价值的认可达到前所未有的高度，并赋予合伙人三种重要权力：
股权激励、公司控制权、身份象征。
合伙人制度在业界演变出四种形态：
（点击图片 查看清晰大图）
普通投资者如何成为合伙人？
成为合伙人的利益空间是巨大的，这意味着直接分享企业的市值增长空间。
而根据以上的情况，普通投资人要从合伙人制度中获利，除了直接加入这些公司获得股权激励或者合伙创业之外，可以通过参与股权投资（PE）来实现。
这其中又有两条路线：
路线一：成为GP。作为整个私募股权基金的发起人，GP以其个人财产对合伙组织债务承担无限连带责任。GP的出资比例一般为1%-2%，但以私募股权基金动辄十几亿、上百亿的规模来看，1%也不是小数目了。GP还需负责投资决策和公司管理，他们一般是资金最开始募集的时候的合伙团队，这个团队的主要人员通常要求有很好的投资/创业背景和基金募集能力。
从资金和资质要求上，都不适合普通投资人。
路线二：成为LP。LP对合伙组织债务只以其出资为限承担责任,不参与经营。根据《证券投资基金法》、《公司法》、《合伙企业法》的限制，合格投资者的人数最多不超过两百人。
合格投资者还有如下要求：
1、资产规模或者收入水平达到规定标准：个人金融资产不低于300万元或者最近三年个人年均收入不低于50万元。
2、具备相应的风险识别能力和风险承担能力。
3、基金份额认购金额不低于规定限额：一般要求不低于100万元。
只有满足以上要求的投资者才可以参与PE了。
那么对于大众投资人，当看好一个初期项目时，如果不满足上面的条件，是否就不能分一杯羹呢？是否可以通过联合出资摊平单笔认购金额，帮助企业进入下一轮融资，自身退出，就可以获得股权收益呢？
壹盐双创的双创板投融资服务就是这样一种模式。投资人在对所投项目有基本认知的基础上，无需花费过多时间在项目的管理决策上，创始人团队也可以保有对公司的控制权，其中的信息差靠领投的机构来弥平，领投机构同时提供创始公司发展所必须的资源和管理指导。通过投资项目，投资人成为公司的股东，但无需出卖自己的人力资本，反而可以分出精力投资其他项目。同时投资人只需要参与项目最初也是增值潜力最大的一个阶段（天使轮、种子轮），无需全程跟进。
价值投资未来必会成为大趋势，投资人将习惯于同时投资多个股权项目，这种具有普适性的股权投资逐渐会形成一种新的合伙人模式，帮助投资人用一小部分资金撬动大财富。
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房企“嫁接”合伙人制度：枝繁叶茂还是异体排斥？
　　“光棍节”当天，万科高级副总裁在朋友圈发出一封“告别万科”的辞职信，称自己不再是万科事业合伙人，转而成为房多多的合伙人。她的离职，令很多业内人士感叹“万科创业一代的集体谢幕”，也引发了另一个猜测：相比互联网企业，房地产合伙人制度的魅力不足？
　　互联网的合伙人制度大多是在企业初创期就开始实施，创始员工不仅能享受到更多管理自主权和高额薪酬，还可以拿到一份未来在资本市场获取几十倍市盈率的期权。相比之下，由股份制演化而来的房地产合伙人制度，带有鲜明的职业经理人烙印，合伙人的自主权和期权价值都远不如互联网企业那样有吸引力。更重要的是，房地产的黄金时期一去不返，合伙人的股权价值自然难与互联网企业相比。在这一背景下，房地产合伙人制度还能否像互联网企业那样发挥理想的激励作用？目前正在实施合伙人制度的企业，究竟出现了哪些变化？《每日经济新闻(,)》记者对此进行了调查和解读。
　　《《《
　　留住人才决胜楼市下半场 房企掀“合伙人风暴”
　　每日经济新闻记者 区家彦 发自广州
　　曾备受房企推崇的职业经理人制度正走向十字路口，以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起。继房企龙头万科推出事业合伙人与项目跟投制度后，碧桂园、龙湖、绿地等大型房企纷纷提出各自的合伙人计划。
　　随着房地产从黄金时代进入白银时代，商业模式的变化推动管理模式变革。新城控股高级副总裁欧阳捷向《每日经济新闻》记者表示，房地产已进入下半场，以往粗放的管理模式走到尽头，“人”已经成为房企决胜下半场的最重要因素，合伙人制度恰恰是为了激发人才的创新力应运而生。
　　和地产行业的合伙人制度相比，互联网行业的合伙人制度显然更成熟。如小米的三层架构，每个合伙人都是一个创业者身份的架构设计，备受全行业关注。
　　毕竟隔行如隔山。拥有互联网基因的合伙人制度，被运用到地产行业后，会不会出现“南橘北枳”的风险？
　　地产行业调整加速人员流动
　　“万科曾是职业经理人制度的代表企业，所有权和经营权分离的公司架构被誉为现代企业管理的模范。但如今却转向事业合伙人，这说明万科也在反思职业经理人制度的不足”，欧阳捷告诉《每日经济新闻》记者。
　　生产要素的重要性发生变化，是企业管理变革的主要原因。在欧阳捷看来，过去十年被称为地产黄金十年，虽然大部分房地产企业在管理体系上还比较粗放，但由于整个行业处于高速发展期，只要企业能拿到地和钱，利润基本就能保证。但如今，随着房地产进入下半场，企业要实现盈利最重要的是判断分析地块的前景，以及获得低成本的融资渠道，这需要有能力的人去把控，人才跃居产业链的第一要素。
　　尽管国内很多房企已发展至上千亿规模，但房企高管和项目操盘者的激励问题至今悬而未决，由益分配存在的缺陷导致房企高管频繁跳槽甚至下海创业的事件屡见不鲜，如中海、万科都有这样的案例。尽管部分上市房企试图通过股权激励捆绑高管利益，但大多效果不佳，以万科为例，公司分别于2006年、2007年与2010年推出股权激励方案，但前两次均以失败告终。
　　睿信致成管理咨询董事总经理薛迥文告诉《每日经济新闻》记者，由于出走、下海的这批人往往都是特别有能力的，做股东搏一下，操作一个项目就是数千万甚至上亿，而其间所付出的成本也就是几年时间而已。但对于企业而言，由于高管出走往往意味着一条线的人都跟着跑了，这对企业的经营稳定性会带来重大影响。
　　“职业经理人制度是为了解决企业所有人经营能力不足的问题，但它的弊端也非常明显”，薛迥文说，职业经理人只不过是“打工的”，他们可以同企业所有人共富贵但不会共患难，一旦行业进入下行周期，职业经理人很容易拍屁股走人，尤其是目前房地产单边上涨阶段已经结束，这对于企业将带来新的考验。
　　正因如此，只有当职业经理人与股东利益达成一致，才能实现利益共享、风险共担，合伙人制度显然是更好的选择。
　　中基层员工受益有限
　　香港粤海证券银行董事黄立冲注意到，虽然越来越多的房企都已推出各自的合伙人计划，但由于大多数企业是股份制公司，并非真正意义上的合伙人企业，因此在执行层面将面临许多障碍。
　　“以阿里巴巴和万科为例，两者都叫合伙人制，但拥有的决策权却相差甚远”，黄立冲告诉记者，阿里巴巴合伙人团队的地位凌驾于董事会之上，也就是说董事会不是由股东大会选举产生，而是由合伙人推选。但万科依然是股份制公司，由股东选举董事会，万科采用的是类合伙人的办法―员工持股，通过事业合伙人的名义集合内部员工资金增持股权，以此增加在董事会的话语权。但除非万科的管理层能获得绝对控股，否则无法保证对董事会拥有绝对的话语权。
　　“在类似万科的合伙人制度下，高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权”，黄立冲说，但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。
　　上述观点得到一位房企高管的认同，他告诉记者，对于中层人员而言，他们通过员工持股获利的唯一办法是股价上涨，但由于房地产高速增长期已过，行业将面临分化，资本市场很难像以往那样给予房地产公司高估值，这个时候推出员工持股意味着他们将同时面临有限的收益与不小的风险，甚至有可能引发员工反感。
　　除了员工持股，项目跟投是万科事业合伙人的另一个重点。然而，欧阳捷认为，房地产作为资金密集行业，注定了员工跟投的入股比例有限，以万科为例，虽然它也鼓励员工入股项目，但设定了最高不超过5%的股权限制，这决定了员工只能以小股东的身份分享项目利润，但对项目的运营同样没有决策权。
　　好的一面是，与员工持股相比，项目跟投能更快为员工带来直接收益。欧阳捷告诉记者，在项目跟投制下，由于员工能从中获取更大的利润分红，且项目在完成预售后就能迅速兑现利润，能给员工带来更大的激励。与以往各个部门只专注于自己的绩效相比，所有员工都会更关注项目利润，也会因此对产品设计、建筑质量、开发节奏、销售价格、客户群开拓、客户服务等更加关注，带动部门协同性明显提升。
　　“房地产行业这次掀起的合伙人风暴，更大的意义是希望通过分享利润争夺人才资源，但由于决策权并没有发生根本性改变，对企业经营能带来多大的改变仍有待观察”，薛迥文表示。
　　企业案例
　　万科合伙人计划初衷：化解职业经理人制度弊端
　　每日经济新闻记者 杨羚强 发自上海
　　近日，万科总裁现身浙江湖州莫干山，出席华东记者见面会。当《每日经济新闻》记者问及关于众筹的话题时，他这样回答：“你们媒体很多时候比我知道得都早。”
　　以往的媒体见面会，除郁亮以外的万科高管露面不多，地区级公司的高管更少，即使露面也极少发言。但在这次见面会上，郁亮的“小伙伴”们不仅发言很多，还主动回答了记者很多问题。
　　记者注意到一个有趣的现象，在晚宴上，万科员工甚至可以在游戏环节“调戏”郁亮，万科职业经理人之间的上下级关系似乎没有原来那样泾渭分明了，地区公司似乎有了更多的自主和灵活性。虽然这种变化是否与事业合伙人制度有关尚难有定论，但可以肯定的是，万科在很多方面不一样了。
　　从收益共享到风险共担
　　有记者问郁亮，若万科股价跌到盈安合伙计划的持股成本附近时，是否会安排托底机制，保证合伙人的投资收益，郁亮直言：“一个公司要建立一个好的持股人机制，一定是按照市场价格买股票。以特别优惠价格买股票，旱涝保收的，那不是好制度。好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱。”
　　在他看来，只有和投资者共同承担风险，合伙人计划才会受到市场的认可。“原来我们是一个共创共享机制，而今天我们的合伙制度是共创、共担、共享的机制，这个机制是我们职业经理人的升级版，很好地把员工身份和股东身份结合在了一起。”
　　从今年4月盈安合伙在资本市场首次出手，到9月下旬经过9次增持，盈安合伙共计持有万科3.59亿股，占总股本的3.26%，共耗资约31.31亿元，平均持股成本8.79元。记者注意到，截至昨日（11月13日）收盘，万科A收于9.51元，目前盈安合伙人已经获得不错的投资收益。
　　研报认为，事业合伙人持续增持符合预期，根据万科经济利润奖金提取规则以及历年发放情况、基金融资杠杆情况，万科事业合伙人仍有进一步增持空间。合伙人坚定增持，且购买均价不断上升，其信心来自万科2014年在
“投融管销”等关键环节的创新性变革：1）投资变革：践行小股操盘；2）融资变革：引入多元化国际资金，提高海外融资占比，推动轻资产运营，综合融资成本有望持续下降；3）管理变革：推进跟投和事业合伙人；4）营销变革：创新迭出且极具互联网思维。
　　申银万国则指出，万科在弱市中战略积极，销售领先,商业地产资产证券化创新引领行业，轻资产运营将成公司新常态，未来的发展更持久稳健。
　　平衡短期目标和中长期战略
　　《21世纪商业评论》发表的《郁亮式“失控”》一文，曾引用郁亮的思考，展现KPI考核引领下职业经理人管理制度的一系列弊端。郁亮举例说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗？是不能解决问题的。”
　　怎样改变职业经理人制度的上述弊端，是万科需要面对的一大问题。更何况，根据万科的定位―城市配套服务商，万科需要试水更多的产品类型：养老地产、产业地产，以及商业地产，而这些领域的房地产项目和住宅最大的不同就是，不像住宅那样可以赚快钱。这在原有的职业经理人体制下，是难以被接受的。
　　一家地产公司的商业项目负责人曾这样解释其公司商业地产发展缓慢的原因：“每到年初，公司领导都说今年要重点发展商业地产，但到年底开总结会时，商业地产因为暂时没有业绩，在奖金激励和业绩考核方面都是排在最后面的。”
　　此前，《每日经济新闻》记者和万科各地负责人交流时，他们会更加倾向于谈住宅产品，极少有人主动谈及产业地产、养老地产等中长期才有盈利的项目。
　　但在莫干山的华东记者见面会上，以万科集团高级副总裁兼上海区域首席执行官为首的华东地区分公司高管们却花了很多时间谈论养老地产、产业地产、一站式家庭娱乐消费中心等创新业务和项目。
　　那么，事业合伙人制度是否改变了职业经理人体制下，企业和部门负责人更偏重短期目标而忽视中长期战略利益的弊端？
　　睿信致成管理咨询董事总经理薛迥文表示，万科近期的确出现了一系列变化，但尚不能确定这些变化是由事业合伙人制度带来的，因为即使在职业经理人体制下，管理者也可以通过目标调整等一系列办法，平衡短期目标和中长期战略目标的关系。
　　提升员工忠诚度
　　虽然尚不能确定万科最近的变化是由合伙人制度带来的，但不可否认的是，事业合伙人制度一定能让更多优秀的人才留在万科。
　　薛迥文指出，合伙人制度最大的作用是可以提升员工的“主人”意识，让他们更热爱企业。
　　然而就在不久前，在万科任职20年的高级副总裁肖莉离开万科，成为一家刚创业三年的互联网企业―房多多的合伙人。这是否意味着万科的事业合伙人制度吸引力下降了？
　　薛迥文认为，肖莉是那种职场愿景、发展动力和个人能力都比较杰出的人才，这样的人才并不是普通的事业合伙人制度就能挽留的。其实对绝大多数万科的员工来说，事业合伙人是有吸引力的，对提高员工忠诚度是有利的。
　　不过，事业合伙人制度也并不像外界想像中的那么完美，其背后仍存在一些隐忧。比如，在盈安合伙计划外，万科还启动了5500名员工的项目跟投计划。那么，如果当集团层面因为资金需要和员工的跟投项目产生利益冲突时，事业合伙人制度该怎样解决？怎样平衡万科的流通股股东和万科各分公司项目股东的权益？
　　针对以上问题，万科方面回复《每日经济新闻》记者称，项目跟投制度的优势在于将员工利益和公司利益密切结合。例如，公司希望提升净资产收益率，因此要在利润率和周转率之间做出平衡；而对于参与跟投的员工来说，他们所关心的跟投收益率，一方面和利润率有关，一方面也取决于资金回款速度。因此，员工和公司的目标实际上是一致的。而在成为项目层面的合伙人后，员工的工作热情和创造性会得到进一步激发，这有助于提高项目的运营效率，减少项目过程中的风险，建立背靠背的信任，同时也有助于提高公司为股东创造价值的能力。
　　执行层面
　　万科：合伙人制度铺路精细化运营
　　每日经济新闻记者 尚希 发自北京
　　郁亮和他的“小伙伴”最近又完成了一次“马拉松”，一个在上海，一个在纽约。
　　在纽约奔波了4小时50分钟的万科集团高级副总裁、北京万科总经理毛大庆完成了几件重要的事情，包括与近十家机构的密集会面以及项目考察。此行收获之大让他等不及适应时差，一回到家便连夜赶写了一份内部信发给员工，这份信中重点提到的两个字便是―精细。
　　“白银时代也是有钱赚的，但是要求企业，尤其是上市公司更精细地运营。”在接受《每日经济新闻》等媒体采访时，毛大庆如是说，在其看来，合伙人制度便是精细化运营的基石。
　　精细化运营之道
　　在合伙人制度的推进下，万科的发展轨迹也在悄然发生改变。
　　“万科明年的集团口号是
"大道当然，精细致远"。”毛大庆解释道，之所以现在提出精细致远，是因为随着房地产市场进入稳定、新常态发展时代，精细化运营变得更为关键。
　　在发给员工的内部信上，毛大庆谈了6件事情，分别是健康稳定的现金流、注重周转率、保持健康的利润率、对得起投资者的资产收益率、更好地服务客户，以及成本适配、减少浪费。
　　可以看到，从资金层面的安全到客户层面服务水平的提高，毛大庆试图将管理深入到每一个细节，这也是他所坚持的白银时代的赚钱之道。
　　“客户和开发商的关系变得更加平等了，这是互联网的一个特征，买东西和卖东西的是平等的。”毛大庆说，互联网时代摆在传统开发商面前的，依然是客户问题。
　　接下来是如何保持客户黏性。毛大庆直言，在新业务不断拓展和成熟、落地，而传统业务、单一业务碰到天花板的时候，需要依靠新的多元业务来调节和补充传统业务发展的不足。
　　合伙人为精细化铺路
　　郁亮曾经用一个小故事来讲述合伙人制度给万科带来的改变：
　　1亿元的存款，假如在银行存一天利息是1.6万元，但需在15时之前存入。郁亮称，以前万科的财务人员大概没有想过在下午茶前把钱存进去，而成为合伙人后，就像网友每天关心自己理财通的收益一样，他会从潜意识里把管理公司的资产转变为管理自己的资产。
　　“以前大手大脚花钱花惯了，现在要学会精细化运营，而光凭号召是不能让员工省钱的。”郁亮表示，于是合伙人制度应运而生，“万科有480亿元资金，每年资金流水超过广州的GDP。在这样的背景下，合伙人机制带来的精打细算就完全不一样了”。
　　在毛大庆看来，事业合伙人与精细化运作是一朵“双生花”，“合伙人制度和原来的职业经理人制度最大的不同就是把企业当成自己家，尤其还有员工跟投，再不精细化管理，再造成浪费，怎么对得起这些员工，你不精细化管理，人家就说你这个总经理可以走人了，不用领导说，员工就让你走了”。
　　而此时的万科，面对的更大挑战则是如何打造更专业化的团队，而这一切都源于万科看到了更多合伙人榜样的力量。毛大庆谈到，纽约之行走访了黑石、汉斯等知名机构、合作方，而他总结的关键词便是轻资产、重运营、守质量、抠成本……这也将更持续影响万科。
　　碧桂园“合伙人”计划：区域总裁年薪将超万科郁亮
　　每日经济新闻记者 区家彦 发自广州
　　“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”,在碧桂园集团的一次高管会议上，董事局主席杨国强说的话极具诱惑力。
　　尽管与万科相比，碧桂园并没有大张旗鼓推出“合伙人”计划，但自2012年末，碧桂园悄然推出“成就共享计划”，通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享，风险共担，并推动碧桂园去年销售额突破千亿。
　　辉立证券房地产分析师陈耕向《每日经济新闻》记者表示，碧桂园的成就共享机制，本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。而且由于项目有明确的现金流回收要求，不会出现因为项目公司为确保利润，置集团公司资金链安全于不顾的现象。
　　盈亏自负的合伙人试验
　　2012年末，碧桂园正式公布名为“成就共享计划”的激励制度。据介绍，该制度的精神源于合伙人制度，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。
　　记者了解到，要获得成就共享计划的奖励有两大前提，一是现金流，要求项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；二是项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。
　　按照集团的规定，区域项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将受到处罚。碧桂园同时将“成就共享”设置为一套奖励机制。
　　一位接近碧桂园的内部人士向记者展示的一份材料显示，由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：（净利润-自有资金按年折算后的金额×30%）×20%,即公司会将项目净利润的20%作为奖励。当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配。
　　但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项目将失去继续参加成就共享计划的资格。
　　碧桂园在接受记者采访时表示，成就共享计划的推出，一方面是为了提高管理效率、提升产品质量、提高利润率和实现资金有效、健康管理，另一方面是为实现集团可持续健康发展，这项制度让员工与集团共享利益，风险共担。
　　“成就共享计划推出后，管理效率提升是非常明显的，有多个项目获得奖金，比如2013年碧桂园兰州新城项目开盘当天销售50亿元，实现清盘，按照成就共享计划的计算办法，该项目的管理团队获得相当可观的奖励”，碧桂园方面表示。
　　成就共享计划带来的激励效应立竿见影，碧桂园去年销售额从476亿元一气冲过千亿大关。截至今年前十月，公司销售金额高达918.72亿元，延续去年的强劲势头。坊间传闻，去年碧桂园有区域总裁获得数百万元的成就共享奖励，要知道万科总裁郁亮去年的税后年薪也不过861万元。
　　自主权力大大增加
　　与成就共享计划相对应的是，自去年起碧桂园积极向区域公司下放权力，改变过去命令半径长、效率低等状况。以拿地为例，《每日经济新闻》记者了解到，传统的房企拿地模式是一级级上报，主要通过城市公司先在市场上进行第一轮拓展，设计出方案后，上报区域公司，由区域公司协调设计、营销部门一起进行测算，当区域公司认可后，区域公司汇集城市公司，一起向集团进行申报，当集团通过后，才能进行后续流程。
　　相比于传统模式，碧桂园的拿地流程相对灵活。据悉，碧桂园在集团层面设立投资管理中心，作为一个独立的部门专门对进行审核和监督，然后提出对该地块的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度，委员会由杨国强当组长，总裁和集团一个副总裁当副组长，相关的执行董事做组员的一个集体小组，对所有的土地进行商会讨论，然后再进行内部决策，这种机制能够快速地对拿地进行决策，区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。
　　记者了解到，碧桂园的一级区域公司具备完善的职能部门，甚至可称作“小碧桂园”。2012年，碧桂园仅有业绩占比最高的广清（辖广州和清远）区域为一级区域，但在2013年集团一口气提拔了五个区域公司为一级区域。在集团的支持下，这些区域公司就像一个个猛将攻城略地。
　　“今年以来碧桂园又多了几个一级区域，年底前，集团对各个区域还会进行一轮优化整合”，碧桂园向记者表示，“总部-区域-项目”的三级管控是公司坚定执行的管理思路，总部要做到精干高效，区域做实做强，项目责任到人。未来区域的权限会越来越大，总部强调的是服务和监督的职能。
　　成就共享成为公司战略
　　在陈耕看来，由于碧桂园是一家股份制企业，杨国强家族占据绝对控股地位，在股权结构稳定的情况下，公司通过向区域公司下放拿地权力，并拿出一定比例的区域净利润给高管团队分享，相当于实现高级人才在公司内部创业，达到类似合伙人的效果。
　　通过简化审批步骤大量吸纳土地，然后以重金奖赏激励项目销售，成功带领碧桂园跻身千亿房企，但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。
　　正因如此，碧桂园今年从中国海外集团请来斌担任首席财务官，通过财务手段控制扩张风险。加盟后，吴建斌随即为碧桂园定下了财务红线，包括保持可动用现金占总资产的比例高于10%，净负债率低于70%，公司将根据销售和回款情况确定投资买地的节奏。此外，成本管控已经成为碧桂园今年的一项重要工作，并下达至各个区域。
　　“成就共享计划作为一项全新的制度，将成为公司长远发展的一项重要战略，但也需要不断调整完善”，碧桂园告诉记者，与销售规模相比，该计划更强调发展质量、利润和资金管理。
　　“混改”机会：绿地建起“另类”合伙人制
　　每日经济新闻记者 卢曦 发自上海
　　作为国有企业混合所有制改革的样本，绿地一直是国企、央企地产商关注的重点。
　　在绿地借壳(,)的重组方案中，上海格林兰投资成为第一大股东，而上海格林兰投资又是由数十个有限合伙公司所组成。这些有限合伙公司的合伙人无一例外都是绿地的股东。和万科相比，绿地的合伙人制度无疑更为纯粹。
　　据《中国经济周刊》10月29日报道，绿地总裁认为,强调企业管理层及核心员工持股，是绿地集团推行混合所有制改革的一个非常鲜明的特色,有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为。
　　通过改革激发员工热情
　　早在1992年，绿地就开始打破员工的“身份”限制，当时的干部、社会人员等都一视同仁，收入分配根据绩效，不再与行政级别挂钩。从1997年到2013年，绿地在完成改制后不断调整，从而形成国有控股、职工持股的股权结构，现代企业制度由此形成。
　　与许多民营房企不同，绿地在数十年间与体制共舞，通过一次次改制、调整，形成新的格局和模式。2013年，绿地募资20.87亿股，引入资金117.3亿元，引入平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家战略投资者。“5家新股东的引入，一方面进一步夯实了绿地的资本实力，另一方面也使绿地的股权结构更加多元化、法人治理结构更加科学化、运行机制更加市场化。”张玉良这样评价。
　　作为一家国有控股的混合所有制企业，绿地希望同时发挥国有及民营企业的优势，以建立灵活高效的市场化机制为目标。
　　绿地方面向
《每日经济新闻》记者透露，绿地很早就建立起以市场化为导向的薪酬体系。现行薪酬体系呈现几个特点：总体上以员工能力为依据，将员工与其所在的经济单位效益紧密挂钩，各单位根据经济指标划分为不同的类别。以待遇的级差体现绩效目标，和干部、员工个人能力的差异，但把差异维持在合理区段，确保薪酬水平的市场化和竞争力。同时还通过职工持股构建了职工与企业间的利益共享机制。
　　另外，集团高管团队全部通过民主推荐、无记名投票、按得票多少产生。集团所有干部、员工均定期考核，业绩突出、考核优秀的给予升职、加薪；对不能与时俱进、无法胜任岗位的干部员工，严格依据考核结果予以降职及减薪，甚至辞退。
　　员工按绩效分配，干部能上能下，对于绿地这样超大规模的企业来说，如何激发每一个人的动力，避免国企的低效是一个核心问题。
　　负责绿地海外业务的一位基层员工告诉记者，团队每年都感受到业绩考核的压力，如果完成得好，个人收入也随之提高。当公司在海外开拓遇到一些障碍的时候，团队都会积极想办法，与当地政府部门沟通、寻求集团的帮助，竭力避免时间浪费、进度的耽搁。
　　不仅如此，绿地还建立了内部竞争机制，旗下各单位每年按盈利水平、经营规模等数据，并结合管理控制等指标进行分类，将不同类别的企业待遇拉开差距。
　　只有二类以上的骨干单位才有资格参加阅读工作会议，每季度会议按当期业绩排座，优胜劣汰，鼓励经营业绩领先的单位对落后的单位进行内部兼并重组，激发其一心一意谋发展，不断做大做强的动力。
　　员工持股起“压舱石”作用
　　早在1997年绿地改制过程中，职工持股会就成为集团重要股东之一。随着绿地管理层及核心员工实现持股，干部员工的自身利益与企业效益实现捆绑，有了主人翁意识。
　　据《中国经济周刊》报道，张玉良认为，管理层及核心员工持股，使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性，并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到了“压舱石”的作用。
　　进行混合所有制改革后的绿地，企业遵照《公司法》，以市场为导向。这就要求集团总部宏观上把控重点，主要进行“顶层设计”，承担对下属单位的引领、指导、服务、监督等职能，并就战略、投资、资金等核心环节及重点项目进行集中管控。微观上高度授权，确保一线单位权责对等，尊重并充分调动经营单位、一线干部员工的积极性。
　　混合所有制下的绿地股东来自多个领域，分别涉及房地产、基础设施、金融服务、股权投资等不同行业。多样化的股东在带来资金的同时，也带来了多种外部资源。在上海国资改革的大背景下，绿地是备受瞩目的焦点。
　　张玉良提出，国有企业母公司体量大，能级高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司层面推行混合所有制改革，才能从全局角度和根本上对企业制度进行变革，增强企业发展的活力、动力和竞争力。相反，子公司体量小、能级低，仅仅停留在子公司层面推行混合所有制改革，不去触动母公司的体制机制，难以大批量培育具有世界级竞争水平的企业。
　　试水基层员工持股 (,)谨慎“捆绑”人才
　　每日经济新闻实习记者 林东岳 发自上海
　　紧随万科、绿地和碧桂园，阳光城也推出了员工持股计划。在阳光城方面看来，公司公布的员工持股计划，更多是一种员工福利，可以提升职工的凝聚力和公司竞争力。这一点和其他企业的事业合伙人制有一定不同。
　　根据阳光城披露的公告，阳光城控股股东为计划承担连带担保责任。这也意味着，阳光城的员工如果参与持股计划，风险大大降低。
　　员工自愿参与持股计划
　　万科的合伙人制度要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须参与跟投，阳光城的员工持股计划则是自愿参与。阳光城方面表示，“这次阳光城推出的员工持股计划，是面向公司全体员工的，员工自愿参与，资金主要来自于员工的薪酬和自筹资金。推出这个计划，主要是基于继续完善员工福利体系的考虑。”
　　今年6月，发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（以下简称
《指导意见》），在上市公司中开展员工持股计划试点。证监会推出《指导意见》的初衷，是为了建立和完善劳动者与所有者的利益共享机制，改善公司治理水平，提高职工的凝聚力和公司竞争力，使社会资金通过资本市场实现优化配置。
　　阳光城表示，企业正是基于这项政策的出台，结合公司实际情况，推出了员工持股计划，这是对股权激励计划的一个有益补充。
　　据了解，早在2012年7月，阳光城曾宣布股权激励计划，主要是针对公司高管和核心员工，但是这一次则是面向全体员工，覆盖面更广，更多的基层员工可以参与。
　　增加员工的认同感
　　相较于行业龙头如碧桂园或万科的事业合伙人制度，阳光城的员工持股计划要温和得多。
　　万科推出事业合伙人制度，寄希望于这种新的管理机制能让万科从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构，并且解决投资者和员工之间的利益分享。但是阳光城内部人士坦言，因为计划员工持股比例只占公司现有股本总额的2.26%，并且员工的声音还要通过持股计划来表达，因此阳光城的这项计划并非以实现扁平化管理为目标。
　　亿翰智库中国上市房企研究中心副主任张化东在接受《每日经济新闻》采访时表示，由于万科的大股东所占股份仅为15%，因此股东通过推行事业合伙人计划，来保证公司效益，维持股价稳定，防止“野蛮人”入侵。而阳光城的大股东阳光城集团的控股比例达到了21.15%，、东第二大股东方信隆合计持有37.98%的股份，阳光城的股权并不分散，虽然此次的员工持股计划也有提振投资者信心和稳定股价的目的，但更多的是出于让员工更为积极主动参与公司事务方面的考虑。
　　此外，不同于万科强调盈安合伙的增持不设上限，阳光城此次推出了总额上限为8000万元的员工持股计划，最低认购金额为10万元，并且任一持有人所持该员工持股计划份额所对应的标的股票不得超过公司股本总额的1%。
　　保持人才队伍稳定
　　阳光城员工持股计划设立后，委托兴证证券资产管理有限公司管理，全额认购兴证证券资产管理有限公司设立的鑫众3号集合计划的次级A份额，而该计划的投资范围也正是用于购买和持有阳光城股票。
　　表面看来，阳光城将员工的收入用于投资自己的股票，将公司和员工的利益进行了捆绑，实际上，这并非万科式的
“共享利益、共担风险”，因为阳光城大股东为资管计划提供担保。
　　张化东认为，在阳光城的员工持股计划中，员工共担风险的可能性很小，这也就基本打消了员工的顾虑，员工参与持股的积极性也就会更高。
　　阳光城表示，公司希望员工可以通过持有公司股票和公司共同成长，共享公司发展的成果。如果员工选择持股公司，则是基于对公司和股东的认可，一定程度上也能保证员工队伍的稳定。
　　对于扩张中的阳光城而言，保持人才队伍稳定的重要性不言而喻，业绩目标的完成还是要依赖于广大的基层员工，因此阳光城推出员工持股计划无疑给员工注入了一针“强心剂”。张化东认为，由于阳光城是近几年才快速发展起来的房企，其业务骨干很多都来自其他房企，出于保持人才队伍的稳定以及满足自身下一步发展计划的考虑，阳光城推出自己的员工持股计划其实不难理解。
　　记者观察:地产合伙人制只是“类合伙”
　　每日经济新闻记者 区家彦
　　自万科推出事业合伙人计划后，一股合伙人风暴席卷房地产界。在这背后，一方面是由于目前估值极度低迷，类似万科这种股权分散型公司需要通过合伙人制维持在董事会的话语权，以抵御“门口的野蛮人”；另一方面，随着房地产进入白银时代，各家企业对于人才的重视程度与日俱增，合伙人制有利于加强员工与企业利益的捆绑，实现双方价值最大化。
　　但与阿里巴巴、小米等互联网公司的合伙人制度相比，几乎所有房地产公司都存在一个天然缺陷：他们在公司成立之时已经是股份制架构，严格遵守“同股同权”的原则，即谁的股份多谁说了算，公司的发展战略、激励制度都是由董事会投票决定，而并非像阿里巴巴那样由少数股东决定董事会。以万科的事业合伙人为例，即便他们真的能增持至10%的股权，就算加上华润集团与两位一致行动人，大约27%的股权比例距离绝对控股仍有很大差距，无法完全抵御“野蛮人”的入侵。
　　事实上，目前房地产公司更多的是通过类合伙人的方法：如增加员工持股、项目入股等方式实现员工与企业利益的捆绑，等于是变相的股权激励。但实际的激励成效仍有待商榷，员工持股主要依赖股价上涨获利，但由于房地产已经告别高速增长期，上市房企重新获得资本市场高估值的可能性很低，这意味着股权增值的收益非常有限。反观互联网公司，由于这些公司大多数是准上市公司，从未上市到上市，加上资本对于互联网概念的追捧，股权增值空间远非房地产公司能比。
　　与员工持股相比，项目入股的收益更为直接，无论是万科的跟投制度还是碧桂园的成就分享计划，均是通过提取一定比例的区域项目净利润奖励员工，从而达到激励效果。但由于项目收益受市场环境变化影响更大，在房地产利润率逐渐下滑的大背景下，激励效果的可持续性也有待观察。
　　更关键的问题是，由于大多数房企都是上市公司，要转变为合伙人制企业不仅需要退市，目前国内也不允许合伙制企业上市，这对于资本密集型的房地产行业而言显然不利。因此，地产界的合伙人风暴最终如何落地，还需要进一步探索。
（责任编辑：HN022）
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