重温党委会工作方法
提升领导能力水平
重温党委会工作方法
提升领导能力水平
作者：毛东庆
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&&&&&&&&&&&&& 重温党委会工作方法&& 提升领导能力水平
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& --在全市地税系统“两学一做”第二专题学习会上的讲话
&&&&&&&&&&&&&&毛东庆
&&&&&&&&& （2016年6月29日）
今天，我们以市局党组中心组学习的形式召开“两学一做”第二专题（“讲规矩 有纪律”）学习会。上午，大家集中学习了《中国共产党章程》、《党委会的工作方法》、《习近平总书记系列重要讲话读本》等党内法规和重要文献。刚才，小贤同志围绕“讲规矩、有纪律”主题上了一堂生动精彩的专题党课，党课内涵丰富，分析透彻，指导性强，请大家认真学习领会，抓好贯彻落实。
在十八届中纪委五次全会上，习近平总书记深刻阐述了讲规矩、守纪律的极端重要性，强调“各级党组织要把严守政治纪律、严明政治规矩放到重要位置来抓，努力在全党营造守纪律、讲规矩的氛围”。6月22日，省局党组书记、局长张云英深入“两学一做”学习教育联点党支部―宁乡县地税局三分局党支部，参加并指导该支部“讲规矩、有纪律”专题研讨会，张局长要求各级党员干部要增强“讲规矩、有纪律”的自觉性，将“规矩”“纪律”熟记于心，严守各项“规矩”“纪律”。对此，我们要切实抓好贯彻落实，把政治纪律、政治规矩作为每个党员必须坚守的政治生命线，进一步严明政治纪律和政治规矩，将党要管党、从严治党各项要求落到实处。
今天在座的都是全市地税系统副科实职以上干部，是全市系统事业发展的“关键少数”，大家身处地税系统关键岗位、关键领域、关键环节，只有大家带头讲规矩、守纪律、转作风、抓落实，以身作则为全市系统广大党员干部作出表率，以“关键少数”影响“最大多数”,才能起到四两拨千斤,事半功倍之效。
根据上级有关要求，结合全市系统工作实际，下面我想围绕“讲规矩 有纪律”这个专题重点就如何学习、贯彻、落实好毛泽东同志的《党委会的工作方法》，从文章的时代背景、主要内容解读以及对全市地税系统现阶段工作的启示和借鉴三个方面谈点个人的感悟和体会。
一、深刻认识《党委会的工作方法》发表的时代背景
2016年2月，中共中央组织部印发《关于学习贯彻习近平总书记重要批示精神加强党委（党组）领导班子建设的通知》。
《通知》指出，最近，总书记就学习毛泽东同志《党委会的工作方法》作出重要批示，对各级党委（党组）领导班子成员特别是主要负责同志重温这篇著作提出明确要求。各级党委（党组）要充分认识习近平总书记重要批示的深刻意义，把《党委会的工作方法》纳入“学党章党规、学系列讲话，做合格党员”学习教育重要内容，在学习掌握科学的工作方法和领导艺术、学习掌握其中蕴含的政治纪律和政治规矩上下功夫，真正把握《党委会的工作方法》的基本思想，提高领导能力和水平。
《通知》强调，要结合贯彻落实》《》，全面加强党委（党组）领导班子思想政治建设、作风建设和能力建设，切实提高贯彻执行民主集中制自觉性，更好发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用，为协调推进“四个全面”战略布局、贯彻落实提供坚强政治保证和组织保证。
毛泽东的《党委会的工作方法》一文，于1949年3月在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上所作的总结的一部分，全文2800多个字。毛泽东同志特别就“党委会的工作方法”进行了全面而生动地阐述，大家不禁要问，毛泽东同志为什么要在这次提出“两个务必”的历史性会议上强调“党委会的工作方法”问题呢？
当时，全国革命胜利在望，中国共产党即将由一个革命党转变为执政党。毛泽东充分认识到这是党的一个关节点：“从现在起，开始了由城市到乡村并由城市乡村的时期。党的工作重心由乡村移到了城市。”面对新的任务、新的问题，他形象地把进入北平比喻为“进京赶考”。能否考及格，能否不当李自成，在他看来，关键在于能否保持并进一步发挥党的正确 。而要发挥正确领导作用，作为各地区各领域最高领导机关的党委会，其工作方法乃是关键中的关键。
首先得从党内长期存在的严重的“个人包办现象”说起。毛泽东曾在《关于健全党委制》中严肃指出个人包办现象的危害性。这种个人包办现象以及由此产生的无纪律、无政府、各自为政的状态，不仅使党委会形同虚设，而且严重脱离群众，无助于解决问题和分歧，对革命利益损害极大。为了彻底消除这些现象，1947年7月，中共中央开始在全党普遍恢复党委制。然而，刚刚恢复的党委制很不完善，集体领导原则依然难以推行，个人包办与专断现象时有发生。据1947年晋冀鲁豫军区一份报告说：部队中问题很多，存在许多不是健康现象，感到有立即健全各级党委的领导与工作的必要。当时，党委会集体领导之所以难以落实，主要在于缺乏集体领导的机制以及有效的党委会工作方法。正如毛泽东所指出：“领导工作不仅要决定方针政策，还要制定正确的工作方法。有了正确的方针政策，如果在工作方法上忽视了，还是要发生问题。”因而，建立一套有效的工作机制和工作方法，已经成为健全各级党委会的现实要求。毛泽东提出的党委会十二条工作方法，正是在这种背景下应运而生的。这十二条工作方法，把以往的党委制基本原则具体化为硬约束的制度安排，从而结束了党委制流于形式的状况。
除了上述因素外，为了迎接新的革命形势的到来以及完成新的历史使命，也迫切需要党不断改进党委会工作方法。随着全国即将迎来全面胜利，党也面临着许多新的挑战。在七届二中全会上，毛泽东就此作了说明：“夺取这个胜利，已经是不要很久的时间和不要花费很大的气力了；巩固这个胜利，则是需要很久的时间和要花费很大的气力的事情……夺取全国胜利，这只是万里长征走完了第一步。”这就要求党的各级委员会充分发扬党内民主。
由上述可知，毛泽东之所以提出十二条方法，一方面是为了避免因个人包办和专断给工作带来重大损失；另一方面是为了克服党内民主不足的现象，适应解放区人民对民主的要求，调动广大干部群众的积极性，从而赢得“进京赶考”的及格。
二、准确把握《党委会的工作方法》的思想精髓
（一）主要内容：《党委会的工作方法》系统阐述了党委会的工作方法并将其概括为十二条。分别是：一、党委书记要善于当“班长”；二、要把问题摆到桌面上来；三、“互通情报”； 四、不懂得和不了解的东西要问下级 不要轻易表示赞成或反对；五、学会“弹钢琴”； 六、要“抓紧”； 七、胸中有“数”；八、“安民告示”； 九、“精兵简政”； 十、注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作；十一、力戒骄傲；十二、划清两种界限。
（二）基本思想：一是强调坚持民主集中制。民主集中制是我们党最大的制度优势。2013年6月28日习近平在全国组织工作会议上就指出，“严肃的党内生活，是解决党内自身问题的重要途径。要健全和认真落实民主集中制的各项具体制度，促使全党同志按照民主集中制办事，促使各级领导干部特别是主要领导干部带头执行民主集中制”。《党委会的工作方法》的核心内容是坚持民主集中制，一、二、三、四、十条讲的都是这个问题。十八大以来，中央巡视组多次巡视的结果显示，个别地方党委（党组）“一把手”以集中之名行“一言堂”之实，严重削弱了党的领导核心作用。二是强调树立规矩意识。比如第二条，“要把问题摆到桌面上来”，不要在背后议论。第十一条“力戒骄傲”，禁止给党的领导者祝寿，禁止用党的领导者的名字作地名、街名和企业的名字。今天的“八项规定”，可以看作当年西柏坡“六条规定”的“升级版”。“规矩”是我们党从胜利走向胜利的重要法宝。盘点十八大以来的“打虎”实践，反复验证了一条规律：落马高官违法违纪情形各异，但无一不是违反了政治纪律或政治规矩。
（三）方法要点：一是集体领导和个人负责。其核心内容是坚持民主集中制。毛泽东不仅从正确处理党委会的“班长”同委员之间的关系上，坚持集体领导的原则，还提出在党委会内部“要把问题摆到桌面上来”，要通过“互通情报”等具体方法，以使集体领导的原则得到保证。二是“弹钢琴”与胸中有“数”。面对复杂的工作，毛泽东提倡党委会的同志要学会统筹兼顾，他形象地称之为“弹钢琴”。学会“弹钢琴”，不但要心中有“谱”，而且还要胸中有“数”。如何真正把握客观情况，做到胸中有“数”？调查研究是认识客观事物的唯一正确途径。毛泽东在《关于领导方法的若干问题》一文中指出，“从群众中集中起来又到群众中坚持下去，以形成正确的领导意见，这是基本的领导方法。”三是“抓紧”与开会。发扬民主和“抓紧”工作的一个重要内容，就是开好各种会议。开会要事先通知，像出安民告示一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。开会时，不要照本宣科，要充分发挥参会人员的作用，这样才能充分发扬民主，集中各方面的智慧。
三、全面贯彻《党委会的工作方法》，推动全市地税事业持续健康发展
毛泽东发表《党委会的工作方法》一文，是对党的领导经验和工作方法的深刻总结，是对党委会工作方法的制度性安排。此文发表已过去60多年，但今天读来依然感到十分亲切，深受启迪和教益。下面结合当前地税工作实际，谈谈《党委会的工作方法》这篇光辉文献对全市地税系统现阶段工作有哪些启示和借鉴。
一要思想认识到位，切实增强党员领导干部的政治定力。在《党委会的工作方法》中，毛泽东同志要求“划清两种界限”，其实质是讲政治立场问题，讲政治纪律和政治规矩问题。对全市地税系统党员干部来说，站稳立场、严守纪律、严明规矩是根本性要求，是底线。从全市地税系统现状来看，有的理想信念模糊动摇，主要是一些党员对共产主义缺乏信仰，对中国特色社会主义缺乏信心，不信马列信鬼神，不信科学信大神；一些党员什么都不信，就信“金元宝”，金钱至上。有的大局意识不突出，对上级决策部署阳奉阴违，合意的就执行，不合意的就不执行，或者在执行中打折扣、搞变通，过多强调本县区的特殊性和本单位的利益；有的党员不学党章、淡忘党章，在党不言党、不爱党、不护党、不为党；组织纪律散漫，不按规定参加党的组织生活，不按时交纳党费，不完成党组织分配的任务；还有一些党员不按规定报告婚丧事宜操办情况，超标准、超范围大办婚丧喜庆事宜，或借操办婚丧喜庆事宜违规收受礼金。有的是非观念淡薄，对社会上出现的一些错误思潮、错误言行，偏听偏信，甚至跟着评头论足，缺乏政治敏锐性。对社会上的不良风气、不道德行为不愿不敢挺身抵制。有的纪律观念淡薄，工作该请示的不请示，该汇报的不汇报，我行我素。习近平总书记指出：“遵守党的政治纪律，最核心的，就是坚持党的领导，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验、基本要求，同党中央保持高度一致，自觉维护中央权威。”学习《党委会的工作方法》，全市地税系统各级党员干部要认真把握其中蕴含的政治纪律和政治规矩，始终坚持在党言党、在党为党、在党忧党、在党兴党，始终在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致，维护党中央的权威，切实增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，争做政治上的明白人、服务税户的贴心人，征管转型的带头人、遵纪守法的清白人，坚决贯彻执行新修订的《中国共产党廉洁自律准则》和《中国共产党党纪处分条例》，保证党的路线方针政策得到全面、准确地贯彻执行。
二要民主集中到位，不断增强领导班子的决策力。民主集中制是党的根本组织制度和领导制度，对于领导班子建设至关重要。《党委会的工作方法》核心内容是坚持民主集中制，第一、二、三、八、十条讲的都是这个问题。毛泽东同志指出，党委书记要善于当“班长”，把问题摆到桌面上来，“互通情报”，“安民告示”，注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作。这些对于全市地税系统党员领导干部健全科学民主决策机制、增强凝聚力和战斗力，有着十分重要的现实指导意义。目前全市地税系统一些领导班子贯彻民主集中制仍不同程度地存在着这样那样的问题，有的发扬民主不充分，主要领导把个人凌驾于组织之上，搞“一言堂”，个人说了算；有的不能实行正确集中，班子成员大局观念不强，各自为政，造成班子软弱涣散，内耗严重，难以形成整体合力；还有的民主和集中这两个方面结合得不好，缺乏具体的制度设计和制度安排，难以督促检查。这些都应当引起高度重视，认真加以解决。习近平总书记强调：“严肃党内生活，最根本的是认真执行党的民主集中制，着力解决发扬民主不够、正确集中不够、开展批评不够、严肃纪律不够等问题。”市局党组特别是县区局党组担负着决策、指挥、组织、协调的重要职责，必须通过认真贯彻民主集中制来减少各种失误。要坚持集体领导与个人分工负责相结合，坚持重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的制度，运用好毛泽东同志提出的摆出问题、互通情报、安民告示、团结同志等“实招”，完善领导班子工作机制，严格执行议事决策规则，发挥集体智慧和整体功能，不断提升领导班子的决策力和凝聚力。
三要督查巡视到位，持续推动党员干部作风建设常态化。党的作风是党的形象，关系人心向背，关系党的生死存亡。毛泽东同志一贯重视党的作风建设，在《党委会的工作方法》中有很多关于文风、会风、工作作风等方面的论述，比如要“精兵简政”，讲话、演说、写文章和写决议案都应当简明扼要，会议不要开得太长；要力戒骄傲，保持艰苦奋斗作风等。这些对于今天全市系统的作风建设，仍具有很强的现实针对性。经过党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育的洗礼，全市系统的作风有了明显改进，赢得了广大群众的好评和认同。但必须看到，作风建设永远在路上，“四风”问题具有反复性、顽固性、变异性，并没有从根本上消除。这二年违反“四风”问题在省、市两级督查中都有案例发生，有的还被省委巡视组过问，极少数人还被纪委、检察院请进了牢房。比如有的在单位正常上班找不到人，工作去向牌与实际去向不一致，游离于组织管理之外；有的领导把自己等同于一般群众，不该说的乱说，不该去的地方乱去；我们系统内曾经出现过个别干部对别人散布谣言、进行诬告，不仅对别人造成了伤害，自己也受到了处分和制裁；有的执行中央八项规定精神和省市有关规定不严格，无视党纪、心存侥幸，公款吃喝、公车私用、打牌赌博等现象仍有发生，甚至有的践踏法纪，违法乱纪；有的庸懒散，玩物丧志，上班时间玩游戏、逛淘宝，下班后风花雪月，玩心不退，情趣低俗，躲着藏着、变着法子吃喝玩乐；有的利用职务上的便利，搞权钱交易，为配偶、子女及亲友谋取不正当利益；有的执法不公，以情代法，收关系税、办人情案，等等。这些作风问题都在启示我们作风建设一刻也不能放松。关键是要在抓常、抓细、抓长上下功夫。学习《党委会的工作方法》中关于改进作风的论述，要紧密联系全市系统作风建设的实际，充分认识作风建设的长期性、艰巨性，如果前紧后松、时抓时放，各种不正之风和腐败问题就可能死灰复燃、卷土重来，要认真落实全面从严治党的主体责任和监督责任，坚持锲而不舍、久久为功，推进作风建设常态化、长效化。对那些可能出现反复的问题，要日复一日、月复一月、年复一年地抓下去，多来几个“回头看”，多杀几次“回马枪”，善始善终，善做善成。
四要科学指导到位，全面提高领导干部统筹协调、驾驭全局的能力。领导是一门科学。做好领导工作，必须认真研究、努力掌握领导活动的客观规律和基本方法。毛泽东同志指出，党委要学会“弹钢琴”，十个指头都动作；要胸中有“数”，有基本的数量的分析；要“不耻下问”，先做学生，然后再做先生；对主要工作不但一定要“抓”，而且一定要“抓紧”。这些是领导班子完成工作任务的“桥”和“船”。目前，在新形势新任务面前，特别是当前全市地税事业正处于“转型换挡”的关键时期，全市系统有的领导班子和领导干部出现了本领恐慌，老办法不管用，新办法不会用，硬办法不敢用，困难面前束手无策，无所适从；有的习惯拍脑袋决策、仅靠行政命令推动工作，工作方法不科学，能力不足问题突出；有的领导干部工作不务实，习惯在办公室里作指示、听汇报，不愿意深入基层、深入纳税人、深入税收工作实际破解难题；有的工作方法不改进，下基层还是老套路：提前通知、看看资料、听听汇报、打道回府，调查研究收效甚微；有的领导对税收业务知识和信息新技术的学习缺乏积极性和主动性，经常以“年纪大了、精力不足”为借口推脱，把业余时间过多地花在酒桌、牌桌甚至其他个人爱好上，能力素质与现代税收不适应。习近平总书记指出：“在处理复杂经济利益关系和各种社会矛盾中，领导方法和工作方法十分重要。方法对头，事半功倍，方法失当，事倍功半。”学习《党委会的工作方法》，要着眼于掌握科学的工作方法和领导艺术，坚持学思、学用结合，把握两点论与重点论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，运用联系的观点、系统的观点分析解决问题，既总揽全局、抓紧中心工作，又协调各方、兼顾其他工作，最大限度整合资源、调动方方面面积极性。当前全市系统领导干部要多方调研，既要抓紧抓实组织收入、地税转型及国地税合作、互联网+税务、绩效管理等中心工作，又要用心用力兼顾其它工作，做到两不误、两促进；多下企业，摸清家底，做好营改增后税源分析，做到胸中有数；多下基层，摸清职工的思想动态，确保队伍稳定；多听取不同意见，总结经验，推动各项工作齐头并进，努力提高地税领导干部攻坚克难、化解矛盾、驾驭复杂局面的领导能力和水平。
同志们，经典永不过时，斗转星移，《党委会的工作方法》依然焕发着时代风采，彰显着时代魅力，具有深刻的现实针对性和指导性。目前，“讲规矩，有纪律”专题学习教育在全市系统已经拉开序幕，希望通过这次专题研讨会，大家要真正把政治纪律和政治规矩立起来、严起来、硬起来，把严守政治纪律和政治规矩放在首位，把纪律和规矩挺在前面,确保每个地税干部都不踩“红线”，不破“底线”，不碰“高压线”，打造一支自觉守纪律、严格讲规矩的干部队伍。账号(邮箱/学号/手机号)
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如何化解大家在开会中的对立情绪？
本话题来自：
　　我在一家制造型企业任总经办助理，公司有员工1500多人。公司每个星期二晚上会开周会，由我负责记录，这让我非常头疼。　　每次开会规定应到人员是20人，（生产12人，开发1人，业务2人，企划1人，财务、船务、人资、行政各1人）每次开会都会吵架，主要是生产对战业务、开发，虽然生产部门以一敌二，但人多嘴多，每次都会占上风，其它人员都不说话，总经理每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。　　这让我很是痛苦，因为每次都会吵，所以有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。另外，会议结束后，我要找所有的参会人员在会议记录上签字，拿给老板看。每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。　　请教一下各位牛人们，有什么妙招来化解这个问题呢？
我，经历过类似的情况。
如何开会更高效？
一、会前会
在开中层会之前，我们单位会先开一个高层碰头会。时间不长，半小时即可，主要是确定中层会的内容和方向，让行政部对上周跟踪的问题做好反馈。如果有专项活动，如服务月之类的，相关高层会在会上深化。
死气沉沉或轰轰烈烈，其实根源就在于，没有方向，没有担当。遇到问题不是想着如何解决，而是先撇清责任。如果长期这样开会，工作氛围只会进一步恶化。很多问题是分不清的，只有换位思考，形成互帮互助的氛围，良好的企业文化，这些才是解决问题的根本。
二、少说废话多办实事
以前我们开会的人多，时间长，大家只是汇报工作，但很少反映问题。后来我们做了改变。首先按照组织架构，精简参会人员，从而提高效率；其次，对汇报内容和时间做了要求，汇报时间压缩到2分钟，问题反馈成为重头戏；再次，对每次的问题要求明确责任人、完成时间，有行政部负责跟踪落实，下次开会先对以前的问题进行展示，对于没解决的问题，由问题负责人进行现场汇报。
对于部门之间扯皮推诿的现象，直接由主管领导指定问题负责人。会议上的所有问题，都纳入绩效考核的范围。
三、会议上为什么频繁争吵
其实会议上的争吵，反映出组织架构存在权责不清的问题。为此在调整组织架构的时候，我重点放在理清职责上，如把单位分为五大类，每个大类都有唯一的负责人。后来会议上再出现新情况，就由五个大类负责人协商解决。
争吵的另一个原因，是因为工作氛围的影响。一碗面，让你分出面粉占多少钱、水占多少钱、燃气占多少钱、房租占多少钱……我想是很难精确区分的。工作中很多事也一样，不一定事非此及彼，争吵下去的结果，不是问题得到了解决，而是没人管了。好的工作氛围就像润滑剂，大家互帮互助，才能真正高效的解决问题。
四、关于会议记录
如何记会议记录，是什么记录员的苦恼。我们的会议记录已经简化后成为模板了，只记录反馈的问题、要求解决的时间、责任人，以及上次问题的进展情况，在会议结束的时候，会对本次会议反映的问题进行回顾。所以也没必要让每个参会人签字了。
通过本案例可以发现该公司存在诸多问题：（1）会上争吵已成习惯，会议效率低下，缺乏高效的会议机制和文化，往往“议而难决、决而不行”；（2）部门/流程职责划分不清，一旦出现问题，各部门之间相互推卸责任；（3）相同的问题重复发生，问题得不到彻底解决，缺乏长效的解决方案；（4）该公司总经理领导能力明显不足、不作为，默认、纵容会议上的“吵架”行为；（5）员工缺乏执行意识，公司缺乏良好的协同文化和沟通机制。以下关于组织会议的几点看法，希望对本案例中的作者有所借鉴。
明确会议目的——总结回顾、解决问题、达成共识
一般来说，会议的目的主要有三个：（1）总结回顾。回顾工作的进展状况，总结成功经验和教训，进一步改进工作方法与提升工作效率；（2）解决问题。集众人之智慧，群策群力，系统全面分析出现的问题，提出科学合理的问题解决方法；（3）达成共识。通过会议的形式，公布决议或事项，统一大家的思想，以达成共识。因此，开会也要“以终为始”，就是要从会议的目的/结果来召开会议，不要为了开会而开会，更不应让会场成为“吵架”的战场，否则只能是劳民伤财、适得其反。
会前沟通准备——确定议题、安排议程、发布通知
确定会议议题。作为会议的组织者，首先就要明确会议的目的、确定会议的议题。然后收集参会者（参会领导及各主要参会人员）的问题，对问题进行初步分析，并对问题的轻重缓急进行排序，确定哪些问题需要请示公司领导或需要领导之间进行沟通，哪些问题需要列入会议议程，哪些问题需要会前做好沟通，哪些问题需要专项讨论，哪些问题不要讨论等等。确定好会议议题后，按照议题内容与相关人员进行沟通，让议题相关人员了解议题并达成初步的解决方案。
安排会议议程。会议议程就是确定会议议题和事项的先后顺序及注意事项，会议议程安排至关重要，会直接影响会议的秩序、纪律和效果。因此，会议前要做好充分的会议策划，准备好会议所需要的一切事项，包括会议主题确定、会议议题排序、参会人员确定、会议材料准备、会议时间安排、会议室预订、会议事前沟通及其他会议设备、工具等准备。
发布会议通知。会议通知一般包括会议的目的、主题、时间、地点、参会人员、会议要求、会议纪律及注意事项等。会议通知要视会议的类型提前发布，一般越重要的会议应越早提前发布，会议一般是提前三天发布，让参会人员提前做好会议的相关准备，同时在会议前一天应再次邮件或短信提醒。
会中引导掌控——适当引导会议议题，掌控会议的议程、时间和秩序
作为会议的组织者或主持人，需要掌控好会议的议程、时间和秩序，适当引导会议议题和会场氛围，避免出现会议失控的情况。本案例中出现的情况，很重要的一个原因就是作为会议的组织者/主持人未能掌控好会议的议程和秩序，特别是该案例中公司的总经理，从某种程度上说，是该公司总经理默认（不作为）和纵容了会议上的“吵架”行为，从侧面也可以看出该公司总经理的领导能力明显不足，使得会议吵架成为习惯，甚至成为该公司的会议文化，而每次会议吵完之后问题依然存在，大家该干嘛还干嘛，没有从根本上解决问题，使得问题反复出现，会议吵架每天上演，这样的会议不开也罢。
开会也是一门学问，一定要把握好开会的原则，即能不开会的坚决不开会，能会前解决的问题会前解决，会议议程中的问题果断解决，会议上不能解决的问题会后解决，会议不能解决的问题可专项解决。同时，营造就事论事、简单高效、自我反思的会议文化，坚持从自己出发，摆出事实，客观分析原因，反对推卸责任的行为。如果能够把握这些原则，我相信本案例中的问题应该不会发生。
会后落实跟进——确定会中决议事项，会后落实跟进
会议结束后，通常会达成一系列会议决议，需要会议组织者形成会议纪要，将会议中的决议事项列为公司的重点工作任务进行督办，明确决议事项的具体内容、工作要求、责任人、协助人员、监督人、要求时限以及资源配备和协助等，并由相关人员签字确认。对于会议决定的事项，责任人不得无故拒签，否则将按照公司制度进行处理，从而形成“会前有准备、会中有决议，会后有跟进”的会议文化。
善用系统方法——只有找到问题的根源，才能从根本上解决问题
同样的问题反复出现、老生常谈，会上反复争吵。究其原因，就是“头痛医头，脚痛医脚”，没有找到问题的本质，没有从系统上去解决问题，就像人的身体一样，没有找到病症的根源，吃再好再多的药只会使病情更复杂。因此，在企业管理中要善用系统思维和方法，要从整体上来看待企业的各种问题，处理好整体与部分之间的关系，有时对于部分有利的方法对整体未必有利，要从根本上提出解决问题的方法，这样才能够彻底解决病根。善用系统方法，事前做好整体和系统规划，把问题在萌芽时期就解决掉，对于复杂的问题可以专门立项处理，从而减少问题的发生和不必要的会议。
从案例来看，总是希望在会上能够解决问题，为了某个问题吵得一踏糊涂，最后草草结会议，问题没有解决，参会的人员不愿意参会，要求修改会议记录再签字确认，这也成为对战的工作，真的是让看的人也觉得头痛，痛苦，更何况每周一次完全例行整个过程的你呢？
如何改变，如何化解？
一、首先明确开会的主题
明确开会的主题，要下发资料，资料中要有预案，要有关联单位的先行交流，然后组织讨论。
比如生产型企业的一起产品质量事故，要明确质量事故的要害问题是制造时候的问题、还是工工艺上的问题、或者是设计的问题，找到问题根源的时候，如何处理这次质量事故，可以再次加工，还是需要维修，或者完全报废，根据层层拔开的原则，找到核心，并进行论证，论证后，写出避免措施。
如果开会，主题就是某某次质量事故的解决方案及如何避免
开会是就事论事的，达成共同目标的，这样清晰，可能只是争议事件，而不是吵架。
二、会期适中
生产制造型企业，是劳动密集型 企业，为了某个订单，或许加班是再正常不过的事情，管理现场，管理人员，人们或多或少都受精力的限制，每周二晚上都要开周会，并且开会氛围又不好，致使人们不愿意参加。
人们不愿意参加，原因可能有三个，一是不能解决问题，二是时间间隔太短，三是会议时间较长，人们的体力精神受到限制。
关于不能解决问题，在第一已经说明，可以明确会议主题，会前充分沟通和讨论，找到方法和预案再上会。每周二晚上都开会，事实上有些会议是需要少数开一个短会布置下去工作即可，没有必要，20多个人都来参加，将每周都开的多部门的领导会议，变成一个月开一次大型的会议，可以适当在工作时间和业余时间。
每周都开会，每周会时间都较长，可能大家都知道，经常吃同样的餐，时间久了，再美味的佳肴，也会变成索然无味，麻木了我们的相关神经，会议时间每次不要超过一个小时，这样就会让会议多些精彩，多些沟通。
三、开会如果是带着问题来的，要带预案，预案至少是两个，经过大家的头脑风暴后，或许有了第三个最佳方案，会后将方案发送给大家，让大家再认真详细的了解，提出不同的看法，形成文字，公布于大家。
四、避免为开会而开会，制度规定每周都要开会，没有事情也要组织大家开会，那就是为开会而开会。
五、可以开专题会议，专题会议解决问题的最关键核心人员参加，这样时间短也凑效。
比如生产例会，每周一可以开一个布置会议，明确本周的生产任务，产品的生产周期，需要那些部门配合，时间半个小时左右，既高效又能统一目标。
总之，会不开不行，开多了也不行，没有主题的会议就不要开了。
案例中主人公的改进思路
1、会前改进
（1）梳理例会发言要求，进行必要的结构化（上周总结、下周计划、问题及建议、其他需要阐明的重点内容），限制发言顺序和时长；
（2）重新核定与会人员，生产12人的必要性很是怀疑，如果说，各个分部主管都必须得自己汇报、自己听会议布置，那要你个总管干啥用？
2、会中改进
（1）加强主持人效力，这个需要总经理支持。而且，有时候，主持人就是总经理，当然也可以建议由各个生产/管理板块总负责人与总经理共同分担，轮流担任。但这只是建议，最终需要总经理认可后执行。同时，对于主持人的责任和要求，也要事先明确。
（2）自身尝试必要的会议控制，当然这个也是需要总经理授权支持。
（3）总体来说，如果总经理也只是一幅不痛不痒的姿态，那么会中这块的改进作为一名助理来说，能做的只有：提该提的建议，但成不成，不要太放在心上。
3、会后改进
（1）加强公文写作水平，会议纪要尽可能做到客观精炼，争取一锤定音。文字功底好，也会有人服的。
（2）加强落实跟踪，有时候，人家不把你当回事，你自己得把自己当回事。很多事情，还真就怕认真。当然，认真也是要讲技巧的，有时候要懂得会变通，不要认死理，这是情商范畴了。
1、会议中，有很多细节的把握。会前会中会后，操作方式不同，往往会影响到结果。
2、规矩竖立是个循序渐进的过程，多与总经理沟通，获得支持很重要。当然，其中也有不少地方需要自己提高，譬如会议通知的拟定、会议纪要的撰写、沟通的方式技巧等。
3、改变能改变的，接受不能改变的，调整好自己的心态，确保自己不要成为木桶中最短的板。
会议是指人们怀着各自相同或不同的目的，围绕一个共同的主题，进行信息交流或聚会、商讨的活动。（源自度娘）既然与会的人都可能怀着不同的目的，那在会议上发生吵架也是在所难免的了，君不见某些会议上还有扔鞋的。而且会议旨在围绕主题进行信息交流、商讨问题，吵架作为一种比较激烈的交流和商讨方式，依然有其存在的需要。所以笔者公司会议的问题不在化解吵架，而应该问——通过这样激烈的交流形成了什么对解决问题有帮助的决议了吗？这些决议是否执行了？有没有效果？作为每次都以多胜少，吵赢了的生产部门，在工作上赢得了什么呢？默默看资料、只说几句不痛不痒话的举足轻重的总经理，是在下一盘很大的棋吗？……
戏言归戏言，还是要给笔者支支招，不是化解吵架，而是解决会议效率的问题。
“议在会上，功在会下”，那就先说说功在会下的第一部分，会前功夫！
1、无规矩不成方圆，开会也是一样，先订会议制度，大家同意，共同遵守。会议制度网上很多，笔者随意参考，针对贵司的情况提醒三点：（1）轮流发言，不准打断别人，当然这是避免会场变成吵架场；（2）限制时间，每人讲3分钟，整个会议控制在1小时内结束；（3）按部门轮流讲，人多的部门也只能派代表讲，这是避免人多欺负人少。
2、提前预热会议内容，周二晚上开会，最好上午就将本次会议的主要议题及相关内容发给与会者，让大家先全面了解情况，作好发言准备，避免言之无物，或者冷场浪费时间。
3、针对贵司的情况，可能还需要对一些关键人物进行会前沟通，将一些影响会议效率的因素消灭在会前，让会议能更好的专注在解决会议的主要问题上。
会前准备充足，会上心中不慌，做好会议控制，提高会议效率。
1、紧抓议题不跑题，会议主持要控制好各发言人的发言内容，如发现跑题偏题的要及时打断，或者等他发言完成后，精炼出他关于议题的内容，复述一次，引起其他与会者的关注；
2、紧扣自身不抱怨，要求与会者讨论会议内容时从本部门、本岗位工作出发进行发言讨论，不要、至少尽量不要指点其他部门、其他岗位的工作，主持人要把握好会议氛围，将大家的关注点都始终集中在从本部门出发解决问题的思路上；
3、议而有决最重要，解决一个是一个。只讨论了一个问题，但有决议，比讨论了很多问题，但都泛泛而谈重要、有效得多。对主要议题一定要有解决方案、负责人、时间期限和目标等相关决议，对一些复杂问题，可能还会有资源提供、协作部门等决议；
4、作为助理，面对一屋子开会的部门经理、总经理，可能很难有能力控制会议进度和氛围，所以笔者必须要寻求总经理、权威人士等的支持，同时相信所有与会人员都是想解决问题，而不想坐在这里浪费时间的，让他们都参与到会议中来，扮演更重要的角色，为高效会议作出贡献。譬如控制时间可以设一位时间长老，让他们轮流担任，让他们负担起控制会议效果的责任。
最后，会下功夫的第二部分就是会后执行。
国人会上常说得天花乱坠、士气激昂，会下就稀泥一滩、表里不一，这样的会越开越没劲儿，自然能不来大家就不来了。所以会议必须要“议必决、决必行、行必果”，会议纪要和会后跟踪至关重要！
1、会议记录对会议的过程可以略记，记录发言人的主要观点即可，对会议决议要详记，包括明确的解决方案、责任人、时间期限、达成目标等，只要记录完整、真实、准确，与会的主要领导譬如总经理认可，就可以签字下发了，不必要每个与会人员都要审阅。
2、会议记录下发后，各部门必须将决议的工作列入自己的工作计划，并立即实施，笔者的岗位有责任跟踪决议的执行情况，观察实施效果，并反馈给相关的领导，完成得满意的，该议题即可关闭，完成得不满意的，还需要进行下一轮的推动。
结束之前再说一句题外话，最近去呼伦贝尔走了走，在那样广袤的天地间，很多人们自以为是的东西都显得那么的不足道，所以吵架虽然也是交流沟通的一种方式，但毕竟用力过猛，对大家都可能有伤害，让你们总经理带大家出去走走，天地间去喊一喊，回来说话声儿可能会小点儿。：）
答：看过大话西游的人，我们不妨假设影片中唐僧如是说“人与人之间不总是和谐，但也绝不是永远对立，那么为什么不试着去谋求双赢？人生苦短，每个人都不容易，有交集才会精彩。相逢是前世修来的缘，大家同坐一条船，拥挤总是难免，立足之地不过尺许，让他几分又何妨？纵然是不小心碰着了点，就不能相逢一笑，尽皆释然。。。”
好一碗鸡汤！再给大家灌点好吗？
看完案例，觉得楼主是个蛮负责任的人，但也是个瞎操心的人，明显总经理都摆不平的事嘛，自己还在那瞎操心（案例中的总经理，每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。是总经理无能，还是总经理胸有成局？是总经理习以为常，还是你少见多怪？）
再退一步想想，大家的情绪又是来自哪里呢？俗话说的好，解铃还需系铃人，情绪总不会是因你而起，还不就是为了那点工作的事情？症结之所在，无非就是责任与利益两个方面的问题，之于这两块，估计也不是你总经办助理能解决的。不过，去解决问题的责任和义务，你则是重任在肩。
“每个星期二晚上开周会”，作为制造业来说，也就相当于是每周的生产例会了。生产（12人）对战业务（2人）、开发（1人），让我来揣摩一下，10个车间主任，生产部门正副经理2个，业务部正副经理2个，开发部门经理1个，吵架的情形是这样的：1、首先不排除10个车间主任私底下估计还责怪生产部门的生产计划安排的一塌糊涂，有的任务太重，有的任务又太少；又责怪业务部门弄来的什么订单，根本没法做嘛；责怪开发部门技术工艺不成熟，老停留在试制阶段，让生产车间吃力不讨好，大做无用功，饱受批评。2、生产部门呢？责怪车间生产进度慢；责怪业务部门只抢订单，不思生产能力；责怪开发部门工艺开发缓慢。3、业务部门和开发部门，看似统一战线，其实也不然，就生产的技术能力与订单的匹配估计也是矛盾多发点；然后呢，就责怪生产车间与生产部门了，只见得业务员西装革履，却不懂得业务员在外的苦，只知道坐井观天盲目生产，却不懂得抢占市场的重要性等等。
鉴如此，他们之间所谓的争吵是盲目指责，还是正常的相互沟通？是无理取闹，还是又一次思想的碰撞？是利益的争端，还是责任的落实？在制造业，这是多么正常的一种情形，再说了，其他的企划1人，财务、船务、人资、行政各1人也都参会的，难道都是在看热闹？如果每次开例会都只是一次“热闹”而已，那么问题来了，不要说几个经理，就连总经理都要被“完蛋”，这么点驾驭能力都没有，还做毛线的总经理？
好了，算是理清了一小段。再接下来看：
1、楼主的职责。
楼主貌似只是负责记录，但实际不然，作为总经办的助理，不能单纯的只有“做记录”的能力，好歹也要把会议上所体现的问题及会议上明确会后所需要落实的工作等内容整理个一二三四吧，当然，谨记不要带有自己个人的感情色彩。做到对会议负责，对参会者负责，对老板负责。
2、总经理人呢？
老觉得案例中的总经理不是个“好人”，至少是未能给这位总经办助理缓解工作压力，不知道我有没有理解错（何谓总经办？难道直接上司是老板而不是总经理？是总经理，为何总经理对下属的困扰不闻不问，还害得楼主找我们来烦心？难道这总经办助理的上司是总经办主任吗？总经办主任不参会吗？又或者总经办助理就是老板的助理？冲案例中楼主的困扰来说，肯定又不是老板的助理，关键老板的助理级别不低呀。。。我脑子里一片混乱），总经理，你是在会上打了个盹吧？
3、对于有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。
这明显是会议纪律的问题，请假要跟谁请假？谁批假谁负责！会议纪律归谁管？谁管谁负责！若归你总经办助理管，那你得负责，若不归你管，你管了也白管。谁管找谁去。。。我隐约还看到这家公司有人事和行政的人在场呢，他们在会上又是处于什么个角色呢？会议管理制度呢有没有？绩效考核呢有没有？
4、每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。
不知道这会议记录为什么要玩集体签字才能生效，难道开个会也要走“民主程序”？我倒觉得，这会议记录由总经理一个人签字确认即可，也算是总经理向老板汇报的工作内容之一呀！！！如实在行不通，那就大家签呗，而拒签的算是默认，拒签的算是默认，拒签的算是默认，重要的思想说三遍。
5、还有问题？如何高效的组织会议？如何高效的开好会？开会的技巧？
开会技巧是针对不会开会的人，而会后落实则是开会的终极目标所在，与其把眼光放在会议技巧上，不如放在会后落实上来，我觉得有必要建立“会后专项任务落实情况监督跟踪检查机制”。不可否认，制造业就是会多，一天不开会，好像没做工作似的，都对不起组织对不起那份工资。。。多开会多沟通是好事，但有个通病就是“光开会，不布置；光布置，不落实；光落实，不检查；光检查，不绩效；光绩效，不整改”，这是病，得治。做工作，干点实事撒。
会议，无非就是两种结果，一种是会开的有用，一种就是会开的无用。有用的会议，适当的开，而这所谓的周例会，已经完全失去了其会议的目的，反而成了各部门“决战”的“战场”，这样的会议，不开也罢。
各部门负责人参加的“周会议”，其目的，主要是寻求部门之间的协调和配合，如果是工作进度的汇报，各部门负责人提交周工作总结就好了，没必要拿到会议上来讲。那么会上出现“吵架”的情况，追根究底，是企业整体业务流程不清晰和关键节点的责权机制没有明确到位，而且沟通机制不健全，部门之间事先没有做好相应的沟通，再加上在公司级别的“周例会”上，面子工程很大，管理者气度不够，主持人又毫无作为，在“无政府”主义下，没有“规则”，何来的“秩序”？无以规矩，何以成方圆？
对于生产型的企业管理接触的不多，所以仅仅从“会议”的规则上来表达一下我个人的看法：
一、需公司层面解决的问题，事先交流各自方案，达成初步共识后上会讨论；无需公司层面解决的问题，自行沟通与解决，达成平衡方案，需要汇报的，单独汇报；
二、在明确会议议题和控制议题数量的前提下，会议议程要明确，何时开会，何时结束，谁必须参加，谁不必参加，谁先讲，谁后讲，讲多久，汇报资料压缩到几页，谁来做会议记录，都要明确到位并知会相关参会人；
三、会议主持人要真正的发挥作用，包括但不限于议程的控制，时间的控制、主题的控制、会议气氛的调节、发言者的鼓励，到最后决议的形成，如果都不从解决问题的角度上去决议，那么，会上没有决议，就开到有决议为止；
四、决议的跟踪，明确完成的事项，责任人，监督人，时限，相关协调部门及资源配备，形成文件并由相关人员签字确认。
最后，企业内部的争吵，说是好事，是因为都敢于表达意见，说是坏事，是因为没有落实实事，而是相互指责，推卸责任。但是不论如何，都是为了工作，从开会这个事情上同时也看到了这个企业的工作作风，想必不仅仅在会议上是这样，其他工作当中也是这样的吧，要真正的解决会议上的问题，规则，仅仅是一个方面，头痛医头脚痛医脚，只能是一个笑话，只有从大处着眼，找到真正的病症所在，才是真正解决会议吵架的良药啊！
对于生产型企业，每周某一天下班后召开管理层周例会基本上生产企业的常态，但为什么要开会可能是提问者需要思考的问题。不同的会议，会有不同的目的，想必大家都知道。生产型的周例会的目的，一般不外乎两种情况：一、通报生产进度、二是解决生产过程中的问题。
通报生产进度、各部门的业务进度各自汇报自己的工作，一般都能做到相安无事。主是矛盾就集中的第二个目的上，生产中的问题如何解决？吵的目的也很简单，其实就是推卸责任。当组织者搞清了问题的根本原因之后，要解决其实相对会容易多了。
其一、会议前的准备与协调
会议要想高效，对于例行会议只有其实是无需要进行讨论的，作为会议组织者在会议前就应将各部门的问题进行收集、分析，并找相关的部门负责人进行过必要的沟通并找到问题的根源，让问题双方进行协调达到一定的共识，在会议上更多的以汇报达成共识的方案供决策者——老板确认即可，而不是在会议上进行过多的争吵。
其二、会议中的节点控制与干扰
再完善的会前准备工作，也不可避免个别爱表现的管理层在会议时抛开事前达成共识的问题而指责其也部门的同事。作为会议的组织者，需要引导大家的沟通，进行必要的“干扰”，保证问题的讨论以是事实为基础，而不是以人多势众，谁的声音大谁就占上风。会议主持者的主要责两点：一是保持会议在和平的气氛中有效进行；二是保持问题能得到合理的解决而不吵完问题仍没有任何解决。
其三、会议后的跟进与沟通
问题存在是正常的，会议上据理力争是能接受的，关键是会议后谁跟进、谁解决、谁监督、谁汇报。如果这些后续的工作没有跟进到位，那么会议上无论是吵得面红耳赤，还是平静如水一团和气，都没有任何的意义。
会议前中后三个环节的解决，还需要有一个好的气氛与土壤来支撑，那就是企业执行的文化。再回到前面，为什么大家喜欢争吵，那是因为公司没有承担责任的文化，更没有问题解决的连带责任机制。如果企业文化，一有问题连带责任机制，二有部门经理都与公司的整体利益挂钩，那么会议自然就高效了，也不会出现这样状况。
读罢楼主的陈述，是否感受到是自己公司的身影？或者只是程度不同，总之，面对“无会而会、会而吵闹、会而不决、决而不行”的“会议文化”，从中可以看见其企业文化的全貌，要化解或根除这样的劣根，自下而上或者自中而上或下都只能起到十分有限的作用，必须自上而下立强规并严格实施，才能起到较好的效果。以下建议供参考：
最大的问题在总经理
公司周会，楼主负责记录，会议应当由行政人资负责人主持或者总经理直接负责，但看本案“各部门相互吵，总经理看资料，吵完了，总经理说几句不痛不痒的话来平息”，于是，参会没兴趣、请假包括会议记录签字难等一系列延伸问题就出现了。长期下去，会议就必然成为一种形式、走过场或完成某些领导表面上的日常工作。
不管是生产与业务、开发，还是其他部门之间的争论、争吵，从行政级别或职责上讲，总经理都有义务和权利及时给予劝导，解释清楚事情的过程，对无理取闹、不听劝阻的可以给予处罚，然而，总经理熟视无睹，或者是因为习惯了，或者是不想得罪任何一个部门，毕竟这些工作还需要他们去完成，否则，影响大家情绪而让工作延误，也会影响自己的业绩。如果抱着这等好好先生的理念来管理企业，显然是理不顺、管不好的。
对总经理而言，理应对事不对人，会上必要的争论是可以的，但过分的争吵或不听劝就绝不可以。更不能怕这怕那，明明不占理或扯歪理的必须立即指出、批评甚至处罚。这样的事情只能由总经理发出号令，楼主不能也无权，其他部门负责人只能适当劝劝，也不能说太多言话，毕竟总经理在现场。
会议管理制度需完善
公司周会、月会、年会等各种会议的管理规定必须制订，包括会议纪律、流程、发言要求、会议执行、违反处罚等，一定要根据公司的要求和实际情况来完善。
当然，制度制订是容易的，关键是落实和执行，必须坚持公平、公开、公正，不能遇特殊人而让步，只要事实清楚、证据确凿，就应当一视同仁、奖罚分明，否则，会议的规矩破坏是小，影响到公司其他规矩不能执行才是大。
给总经理进言
楼主既然是总经办助理，理当适时为总经理献计献策，就该周会存在的诸多问题，楼主应当从现状、大家意见（可私下收集）、负面影响、潜在危机、改善建议等方面提出自己的看法，可以是口头的也可以是书面的，主要看总经理的个人习惯和要求。
其中，改善建议可以从完善制度、树立大家内向型思维等方面提出来，关键需要总经理本人作出表率，必要时敢于坚持原则、奖罚有度，或者授权楼主给予先期处理，总经理事后认可或批准即可。
还得把职责理清
一般而言，各部门职责是非常容易清楚的，各部门也会不言自明，关键是部门之间需要交流沟通或前后工作工序的联系容易出问题，要么是原来的工作流程没有界定，要么是没有写清楚，争论的基本都是这个“交点”上的不同意见，要么不承认，要么只承认部分。
其实，应对这类没理清的问题，有两个办法：一是会上立即决议，要么总经理拍板，要么大家举手，会后执行并在制度流程中修改；二是当事部门私下协商处理，事后报总经理批准即可，今后不能再出类似问题。
会前协商到位为好
会上争来争去，既影响情绪，又影响感情，相互之间其他工作如何顺利联络？与其这样在会上争面子、互不让步，还不如在会前将问题私下协商好，如果没有协商好，就找上级领导“评评理”，直到达成一致意见，如果最后没有协商一致，就暂时不要拿到会上来说，这样的事在会上讲，大家为了争面子，其结果可想而知，只能是不欢而散、无果而终。
中国人开会其实都是将会前已经决定好的事或人在会上重复一遍，让与会者更清楚，并且用会议纪要的形式让大家签名确认，中央两会如此，各级政府会议也差不多，如果没有决定的事拿到会上说，既占用时间，又难以形成一致意见，容易丢会议上最大领导的面子。
说到会议，自己为什么会想到管理失控呢?可能和自己所服务过的一家公司有关。低效会议，为什么会导致管理失控？谈谈我的一些感受。
1、浪费时间，议而不决。
这个大家想必都是有同感的。开了半天会议，居然没有个结果。从管理的角度来说，没有讨论出一个计划、方案或是结果，怎么去执行？这个如果发生在战场上，贻误战机，处罚是很严厉的！
2、企业部门化严重，团队合作瓦解。
任何一项工作，脱离了团队，只会失败，不会成功！会议的相互推诿，指责，将企业的整体利益，分割为了各个部门利益，公司团队几近瓦解。皮之不存，毛将焉附？企业的利益、问题得不到解决，部门利益怎又能维护。
3、领导权威、领导力降低，公司低效运营，一旦成为惯性现象，改变很难。
如果公司的领导，“一把手”不能控制该局面，如同案例中一样，领导乏力，谁还听指挥？这种管理的混乱，必然会影响到生产经营当中去。且低效运行，事事找领导，其结果是一个人干，10个人看。
如何化解对立情绪，改善管理失控的局面？
1、权责体系梳理，建立权力清单，明确职责内容，防止推诿扯皮。
这个工作是根本性的问题。会议中，吵来吵去，核心内容无非就是谁该干，谁不该干，谁该负责。谁不该负责？确定工作事项的主要责任人和主要负责部门。
2、人员梳理，打造良好的团队沟通氛围。
制度和流程，需要合适的人去执行才能落地。对于干扰团队，破坏团队、不适应团队需要的人员，应该剔除出团队行列。在人员任免、调动的时候，应着眼于公司整体利益。
3、人员培训，通过沟通技能培训，改善沟通氛围。
人与人之间的沟通，是需要技能和语言艺术的。会议中，往往有些人，三句话不到，火爆脾气就来了，不承认自己的错误，先批评其它的不对。这谁能接受的了啊！如果会议中，先承认自己的错误，再将自身困难予以说明，既表了姿态，又说明了问题，如果人人都先从自身上面找不足，既能缓和氛围，又能平等对待问题，会议总能在这样的气氛中找到平衡点。
4、正式的会议和非正式的私下聊天相结合。
正式的会议，往往是要再短时间内达成共识、决议，然后再实施的。分歧和吵闹，是需要在部门内部，私下聊天来进行的！按照非正式组织的相关实验和理论，非正式沟通，有时候比正式会议的沟通更重要、更真实！
以上四点，是自己的一些感受，希望能给大家有所启发。人员培训和非正式沟通，需要长期积累，才能获得实效。会议中，有的人大吵大闹，恶言以对，看似是对相关人和部门的责难，其实，有何尝不是对公司的一种控诉？人都是这样，需要一个发泄的对象，当企业沟通渠道不畅通的时候，部门与部门之间，就会常常成为互相指责的对象，但是他们之间的矛盾却一致地指向了企业的领导层。
在很多公司，都有开会的习惯，或是例会、紧急会议、部门会议等，或是全体员工大会、表彰大会等，开会大家都习以为常了，但很多时候，有些人还是不愿意开会的，并以各种理由开脱。开会时是疼苦的，大家往往意见很难统一，有时候还会吵起来，最后大家不欢而散，没讨论出什么结果。事实上，如何化解大家在开会中的对立情绪还是有妙招的：
妙招一：会前周密安排，拟定一个讨论稿。在会议开始前，需要做好充分准备，首先要让大家都清楚本次会议的目的，开会的主题是什么？在哪里开会？开会的时间定在什么时候?开会的纪律要求是什么？……这些问题在开会前就应考虑好的，而不是开会间忙着盲羊补牢。很多工作会议一般都在工作场所举行，但可以换一种角度想，如果条件允许，在工作场所之外的地方举行会议，或许大家都会觉得很轻松。在开会之前，应事先通知与会人员，向与会人员传达本次会议的开会内容、开会目的、开会要求等，最好有一个讨论稿，并让发言的人员都准备好发言稿，必要时进行审核，不符合会议主题的应建议其进行修改。
妙招二：会议的主持人在关键时候可以发挥重要的作用。每一次会议都需要一个或两个主持人，如果你是主持人，要明确一点，那就是确保每次会议顺利进行，成功结束。作为会议主持人，气场必须很强大，能够处理好会议中的突发事件和复杂情况，当会议出现吵闹的时候，作为会议主持人必须站起身显示主席的权威，孤立会议捣乱分子，将会议从争吵中带回到正确的轨道上来。有些时候，如果每次开会都会吵架，而且生产对战业务、开发，虽然生产部门以一敌二，但人多嘴多，每次都会占上风，其它人员都不说话，这时候倘若总经理每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息，那么在这个关键时候，会议主持人这个角色就显得尤为重要。在选择会议主持人人选时，应是公司元老级员工，或是企业老总，或是能令所有人信服且在公司有很大威望的人，或是气场很强大、会议主持经验丰富的人，这样的人选才是会议主持人最佳人选。
妙招三：把会后工作做好，以贯彻会议的成果。在会议结束后，需要努力完成会上所分派的任务，向每一个与会人员传达会议的精神和会议决议内容，以取得所有参会人员的认可和共识。在会议上如果出现争吵的现象，会后可以组织一次清除交流障碍的小会议，让双方进行开放式或探索式谈论，让双方倾听对方的观点和意见，争取解决会后冲突遗留的问题。
何不从这三点来出发解决试试？
一是开会是必须的。说实话若没有啥事，若没有结论，若只是吵吵走过场，谁愿意过来看戏呢？每个人的时间是宝贵的，这是我们要对参会人员最基本的尊重，若没有这个基本的共识，为了开会而开会，那么势必难以持久，所以，我们先清晰的知道，我们到底为啥要开会，是要解决啥问题，达成啥共识，还是过程中哪些需要协调等等？所以，会议主题，会议前的准备很重要，是否需将上周总结进行汇报分析，将下周计划进行分享，或是在公司大的目标上我们需要做啥，等等，需要我们这个助理去好好梳理，而不是今天晚上开会哦，一到会场就坐着，要让大家带着问题及解决方式了，对吧？
二是开会是一种沟通。平时大家有自己的工作职责，因为部门限制，会有本位主义在，会在个别问题上只考虑局部未站在公司大立场上，会议就是一个很好的交流平台，部门可以提需求及他部门的协助等等，彼此有专业的同时又是协助的共同体，对吧？
三是开会是一种解决问题的方式。大家坐在一起，要为了疏通思想，疏通流程，疏通节点，让工作顺利开展，对吧？工作中，我们会不理解，会为了部门利益而闹矛盾，或因为不知道别人的难处就强加等等，通过会议我们一一摆出事实，来进行分享分析，在合理的资源下把问题化解。
所以，在企业里，你说不开会吧，这是不可能的事，而这关键是如何把会议开的有效才是关键，若去会议和去吃饭一样，大家都愿意去，那么说明我们的会议是有成效的。
当然，针对案例，明显感知有一点，更是关键，公司里的总经理根本无法驾驭全局，因此就出现了婆说婆有理，公说公有理的现状，因此要解决当中的问题结症，是在于总经理，一个会议的中心，若没有气场威严及领导把控能力，他只是把自己一份子，那么再好的会议准备或是人员到齐或是决议下达或是解决问题，都是无济于事的。所以，作为总经理助理，我们能做点啥呢？
看了这个公司的情况，我的第一感觉是这个公司缺乏严格的管理流程及规范的责任制度，作为一个制造型企业，规范的责任制度及管理流程是企业运行的基本要求之一，所以，这个公司出现开会中的对立情况，就是以上这个原因所致，企业管理流程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。因此，我根据多年的管理经验，提出以下解决措施和方法，以供参考，具体的内容如下：
1、建立管理流程规划，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构的层级流程；
2、随后依据所制定的流程建立企业计划实现阶段，根据业务架构进行任务完成能力分析进而确立相应的责任。
3、在管理业务责任确立过程中，针对部门管理人员的管理业务能力，进行评估各项流程的确立是否合理规范。
4、在会议反馈方面，要专注于管理体系下不断地加强部门的内部流程畅通，激励管理人员大胆的提出流程改进建议。
5、定期对管理流程应用系统进行改善，以确保企业内部业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。
在建立管理流程过程中还应注意几个问题：
1、程序化、科学化和流程化的管理对原部门管理人员的个人权威提出了挑战，所以部门管理人员的心态应放平。
2、企业应做好各项制度建设的准备工作，不要急功近利。
3、行政部门要协调好各个部门的流程沟通管理工作，结合企业整体发展，并赋予相匹配的服务工作。
4、随时把握好管理流程进程并及时调整。
5、执行流程计划时，跟预期发生很大偏离的时候，企业应该在每个月进行一次评估。
以上建议仅供参考
全力以赴，适应力强，愿意接受挑战；
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