管理真的没用了吗？理解扁平化管理的正确姿势 : 经理人分享
管理真的没用了吗？理解扁平化管理的正确姿势
对于科技企业来说，管理真的越少越好么?如果管理变成了鸡肋，HR们会不会成为鸡肋中的“战斗鸡肋”?别急，我们先来看看在扁平科技公司里，管理真的已死么?写这篇文章的初衷其实是源于和某科技圈人士“管理无用论”的辩驳。该人士认为科技企业中管理越少越好，因为管理会束缚员工的创造力，而超大“管理幅度”的扁平组织结构意味着每一层级的管理动作大幅缩减。因此，越扁平的企业，“管理越少”，越能够释放程序员、工程师们的创造力。要说“管理”在科技公司里有用没用，得先从扁平组织结构说起。什么是扁平组织结构?扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的，其特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低。一般而言，传统的金字塔结构意味着集权控制，扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级，让最下层单位拥有充分的自主权。扁平化结构能“以不变应万变”吗?初创企业自然是适合扁平化结构无疑了，但是随着规模、人员的增大变多，就会受到“管理幅度”的限制。一个管理者所能管理的人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围，企业便不得不增加管理层级。一般而言，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。这就是为什么IBM最高决策者的指令要通过18个管理层，才能传递到最基层的执行者。说白了也就是蓝色巨人IBM为何给人僵化守旧、形式主义严重之感的根源。看看我们机动灵活，平时职责各异，战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米，理论上，雷军的想法通过两个管理层就能传递给执行者，别忘了雷军还有一个爱好就是时不时和执行者直接促膝长谈。所以，这个结构图实际中还可以更扁。如今六千多人的小米的组织结构已经算是相对复杂的了，在更多的创业公司，CEO意味着Chief-Everything-O采用双层结构：CEO自己一个层级，剩下所有人一个层级。美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。苹果太特例，并且现在也已经开始去中心;Facebook的网状结构已经把去中心化走到了尽头;微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端;谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用没用”。扁平化组织实验拉里和佩奇原本也不太确定管理到底有没有用。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，拉里和佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。最后形成的结果是，谷歌依然设立组织层级，但数量不多：5000位经理，1000位主管及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属。即便如此，“管理有用吗”这种问题依然不断被提及——2009年初，谷歌人力分析团队提交的研究问题中就曾明确列出这一疑问。“氧气计划”为了研究这一问题，谷歌启动了“氧气计划”。该计划不断丰富完善，最终形成一个可以多方评估公司关键管理行为的项目。用数据分析的方式衡量管理行为的价值。氧气项目的负责人说：“对于论证，谷歌有着相当高的标准，我们曾尝试去论证‘管理无用’，幸运的是，我们失败了”。氧气计划团队查看了所有离职访问的调查数据，设置了对于管理行为评估的双盲访问，分析Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据，运用复杂、精细的多变量方法，寻找管理满意度与业绩表现之间的关联性。数据显示出紧密关联：得分高的管理者的员工不仅更具幸福感，其在创新、工作生活平衡，以及职业发展方面表现都更胜一筹。折腾完得出的报告2010年1月，谷歌出了一份内部报告叫《管理为何重要，最出色的管理者如何做》。其中举出了8项关键管理行为：1、是一名好教练;2、授权于团队、放弃微管理;3、关注并关心团队成员的成功及个人福祉;4、工作富有成效且结果导向;5、善于倾听、分享，是一名优秀的沟通者;6、帮助员工进行职业规划和发展;7、对团队愿景及战略有清晰规划;8、具备关键技术技能，能够给予建议。不难看出，谷歌这类扁平化组织中，并不是不需要管理，只是向管理者提出了更多要求：既要具备出众的业务能力、规划能力，又要扮演好教练和倾听者的角色。无管理实验和论证“管理无用”的氧气计划，最终得出了统一的结论：管理有用，管理重要。
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作者：熊静如
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畅阅·猜你喜欢管理者不需事必躬亲
今天上午我要上一节早自习，两节语文课，留给我的自由支配时间只有第一节课。早自习下后，我快步去餐厅夹了个馍，很快回到电脑前继续完善督导评估自查材料，准备赶在周末报送市局。
“你好，党主任!”门口传来一声问候，我抬头一看，是小刘老师。我赶忙放下手里的馍馍，招呼她坐下来。“我想请你帮我把上周录的课裁剪一下，里面有些地方实在多余，有损整体效果！我知道你忙，可这事还得麻烦你哩！”小刘老师微笑着说，显得有些歉意。“哦，没事，我来看看。”这样说着，我起身来到电脑前，打开了先前存在盘里的小刘老师上课的视频文件，用视频裁剪软件去掉了多余的部分，把剩下的需要的部分重新进行压制。我和小刘老师一边闲聊，一边看着文件压制的进度条一点点地朝后移动。我本打算花20分钟为小刘老师裁剪制作好视频，但是天不作美，今天的电脑不知怎么搞的特别慢，压制到5分钟的时候几乎是死机了似的。也许是心里真的有些急吧，我下意识地不断转身看电脑。小刘老师看我有点着急，更显得不自在了，说了好几遍“真是不好意思，那天让你调了课为我录课，今天又耽误你时间让你制作!”我忙对她说“没关系”。
“何不让小刘老师自己尝试裁剪制作呢？”我的脑子里忽然闪出这样一个念头。因为我知道，小刘老师幻灯片制作技术很好，她对电脑的操作一点不陌生。于是我说：“这样吧，小刘，我帮你把这个视频裁剪软件复制下来，你拿着它安装到你的电脑上，我再给你说一下软件大致的操作方法，你自己摸索着就可以裁剪你的课了！以你的电脑操作技术，用不了几分钟你就全会了！”“好啊，我怎么没想到这个办法呢，老想着让你替我裁剪。”她说。
于是，我把裁剪软件复制到她的U盘上。她拿了U盘，再次道谢后走出了我的房间。于是，我又继续完善督导评估自查材料。等到第二节课我给六（1）班上完语文课准备回房间路过教导处的时候，我看到小刘老师正趴在教导处小王老师的电脑上裁剪她的上课视频。我走到跟前，又在几个关键的地方给她点拨了几下。很快，她就熟练地做完了她的视频文件，之后，又说了几句谢我的话。我忽然间想：原来好多的时候，我完全可以放手让老师们自己去做，而不必事必躬亲啊。以往很多的时候，我替老师们做很多事情，一方面不断加重自己的工作负担，另一方面又无意间剥夺了让老师们学习新技能，进入新领域的机会，真是毫无益处啊！
的确，作为管理者，完全不需要事必躬亲，包办代替。更多的时候，我们只需要为老师们起个头就可以了。纵观历史，又何尝不是如此呢？刘邦无赖，却成功地笼络了一帮人才，建立汉朝，关键不是他自己有多大能耐，而是他能识人用人。项羽神勇，打仗总是冲锋在前，最后却失了天下，关键是他包办代替，做了本该将帅去做而非首领去做的事情。宋江文弱，但却统帅梁山群英，关键是他识人用人，众兄弟们都甘愿服从于他......这样的历史故事不一而举。细细想来，对我们的工作深有启发：管理者，不必事必躬亲！关键是要想办法调动大家的积极性，让大家去做！正所谓“众人拾柴火焰高”吗！
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谷歌员工真的不需要管理者了吗？
从谷歌创立开始,向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。
谷歌员工真的不需要管理者了吗？
chinahrd 09:205
从谷歌创立开始，向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。 从谷歌创立开始，向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。正如软件工程师埃里克 福莱特(EricFlatt)所说，“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司”。其实，不仅是谷歌工程师，绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上，而不是花在与老板进行沟通或是督促他人进步上。在他们心中，管理对他们的工作有弊，无利，只会让他们分心，无法专注于“真正的工作”或是实实在在且目标明确的任务。
谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里 佩奇
(LarryPage)和谢尔盖 布林(SergeyBrin)也着实想要知道这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这项试验只延续了短短几个月：相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制。
作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织，谷歌已经开始有了一些组织层级，但数量并不多：只有5000位经理，1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属，这并不常见。福莱特解释称，这是为了防止过度管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时，你所拥有的干预空间并不多，因此为确保团队正常运转，你必须想方设法为工程师们创造最佳工作环境。”他说。为推动决策制定和创新，谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职，这种白由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重，进一步提升了解决问题的灵活性，从而更易激发创意的产生。整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的逻辑及支持数据，就可以让公司上下听从你的想法，服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。
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我要评价 贡献者等级:初试锋芒 二级 格式:ppt 关键词:谷歌员工管理企业管理 1...最适合工 作的公司 谷歌员工:不付我工资,我也愿意来上班 Google人才管理方式 ...在他们心中,管理对他们的工作有弊,无利,只会让他们分心, 无法专注于“真正的工作”或是实实在在且目标明确的任务。 谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初...在他们心中,管理对他们的工作有弊,无利,只会让他们分心,无法专 注于“真正的工作”或是实实在在且目标明确的任务。 谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初...谷歌重视人才的 企业文化,满足了员工的生理需要、...“中层管理者平庸”也是不可忽视的一条。根据内部...他们是优秀的开发者和工程师,但他们也 许真的不是...谷歌公司与中国中小企业管理比较_金融/投资_经管营销_专业资料。各国管理比较小paper...企业光靠用道德约束自己是不 够的, 应该依靠完善的制度来规范员工乃至管理者的...Google员工管理_管理学_高等教育_教育专区。google员工管理 Google 员工管理在与...Gmail 被不断改进,直至满足最大需求的消费者DD我们的知识型员工的 需要。 七...管理学google员工待遇公司案例分析_管理学_高等教育_教育专区。市营三班菜鸟 队...管理者要实行论功行赏制,这样可以调劢员工的积极性和创造 性,为企业发展出谋...谷歌领导者经常会 努力纠正员工的方向,让他们不再纠结于 10%的提升,转而把目光放到 10 倍的 改善上去――这就需要他们采取全新的模式,而不只是对现有内容进行...② 从员工利益完善公司设施 Google 的设施不想其他公司一味追求精简、整洁,而是...尔后,人力资源管理者应找出企业内部已有人才和 战略规划所需人才间的差距。通过...一名谷歌前 员工称,纽约办事处并非真正的分公司,但不实质无 二。感觉上如果你...在管理学看来,追求良好声誉是经营者的成就发 展需要,戒归于马斯洛的尊重和自我...文档分类：
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谷歌员工真的不需要管理者了吗?chinahrd9:205从谷歌创立开始,向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。从谷歌创立开始,向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。正如软件工程师埃里克?福莱特(EricFlatt)所说,“我们是一家由工程师组成,为工程师创建的公司”。其实,不仅是谷歌工程师,绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上,而不是花在与老板进行沟通或是督促他人进步上。在他们心中,管理对他们的工作有弊,无利,只会让他们分心,无法专注于“真正的工作”或是实实在在且目标明确的任务。谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初发展的那几年,创始人拉里?佩奇(LarryPage)和谢尔盖?布林(SergeyBrin)也着实想要知道这一问题的答案。2002年,他们开始在谷歌推行扁平化组织试验:取消工程师管理者的职位,营造类似于大学氛围的企业环境,希望以此消除级别障碍,提升员工创造力。但这项试验只延续了短短几个月:相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况,而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事,这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大,创始人很快意识到管理者在谷歌的多方面重要性,例如,战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制。作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织,谷歌已经开始有了一些组织层级,但数量并不多:只有5000位经理,1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属,这并不常见。福莱特解释称,这是为了防止过度管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时,你所拥有的干预空间并不多,因此为确保团队正常运转,你必须想方设法为工程师们创造最佳工作环境。”他说。为推动决策制定和创新,谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职,这种白由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重,进一步提升了解决问题的灵活性,从而更易激发创意的产生。整体而言,等级权威在谷歌并不奏效,只要你有令人信服的逻辑及支持数据,就可以让公司上下听从你的想法,服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令,这种情况在谷歌几乎不存在。谷歌对组织层级的不屑一顾,以及对员工个人精神的尊重还体现在其招聘过程中。为确保找到与公司企业文化契合的员工,谷歌采用了一套基于数据分析的严谨的招聘流程,希望以此吸引到充满抱负,主观能动性强,能独立思考的年轻员工。在第一步的简历筛选中,谷歌会挑选出那些展现出认知能力超群的候选者。在随后的过程中,这些候选人将接受主动性、灵活性、协作精神的详细评估,以测试他们是不是能力全面的“谷歌式人才”。这里,谷歌的挑战出现了:如果你那些技能出众,万里挑一选来的雇员视管理一文不值,你要如何让组织运行变得高效?你要如何将质疑者变为追随者,说服他们花时间来管理别人?正如结果所呈现的那样,你可以运用在员工招聘以及他们工作过程中所采用的那一套严谨分析工具,利用数据来测试你的假设,体现管理的价值,让事情发展如你所愿。分析软因素如果想要了解谷歌是如何制定策略,以证明管理的价值,我们就需要回到2006年。当时,佩奇和布林将拉斯洛?博克招至麾下,领导谷歌的人力资源部门,更准确的说法是,人力运营团队。一开始,人力运营部负责员工的绩效考核,这包括年度360度评估。与此同时,它还负责帮助谷歌进行员工调查,并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标,事业高峰,公司福利以及企业文化。一年后,随着人力运营部团队的日益稳固,博克从第一资本将普拉萨德?塞提挖来,让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力资源方面采用谷歌业务运营部所采用的经验分析法。塞提照着他的话去做了。他招聘了数名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况,”塞提回忆道,“如果全是数据,组织将陷入泥塘。相反,我希望我们能够成为假设驱动(Hypothesis-driven)的人,对数据提出质疑,帮助公司解决问题。”后来,人力分析团队日渐发展为一支专注解决与员工福利或是生产力相关问题的小团队。在2009年初,它首次向塞提提交了一组研究问题二其中,有一个问题颇为引入瞩目,管理有用吗?自谷歌成立以来,该问题就一直不断重复地被提及。为找到答案,谷歌启动了一项被称为“氧气项目”(ProjectOxygen)的跨年度研究计划。随着时间的推移,这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目,并在沟通及培训中培养员工的这些行为。截至2012年11月,公司员工普遍开始接受过这一项目。同时,据数据显示,谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。在人力资源领域运用数据分析仍然是件新鲜事,包括谷歌在内,仅有为数不多的公司在这么做。直到最近,大部分机构仍然只是在产品研发、营销或是定价领域会在数据分析的基础上制定决策。但如今,谷歌、宝洁、Harrah's以及其他机构已经开始采用数据分析,解决人力资源方面的需求。遗憾的是,研究人员目前尚无足够的数据成果来帮助这些机构了解并改善它们日常的管理实豉二与领导力相比,针对管理实践的学习和研究仍然不足,这很当大程度上是因为人们很难具体且准确地描述出管理者的真正职责。我们常常说,管理者通过指挥安排别人,将事情完成,但我们却无法一五一十地讲清楚这当中的细节。因此,推广氧气项目的初衷正是为了给人们提供翔实、具体的手把手指导。它不再只是宽泛地指明可行的管理特质,而是可以精准定义这些具体,可衡量的管理行为,并在实际情况中实现这些特质。这正是谷歌员工的打消质疑,乐意配合项目的原因所在。氧气项目真实还原了他们的决策制定标准,满足了他们对于严谨分析方法的需求,成为衡量后续影响的首选工具。谷歌发现,数据驱动的变革完美地迎合了数据驱动的企业文化。着手推广氧气项目联席负责人尼尔?帕特尔(NealPatel)回忆说:“我们深知,团队必须谨慎行事。对于论证,谷歌有着相当高的标准,即便是对待那些或许已经被其他机构证明是真理的东西,我们也极为谨慎。简单的相关性并不具有说服力。因此,我们还曾尝试去证明一个完全相反的论点一一管理无用。幸运的是,我们失败了。”最初,帕特尔和他的团队查看了所有的离职访问调查数据,想看看员工是否将管理问题列为他们离开谷歌的原因。虽然他们发现离职率确实和对管理者的满意度较低之间存在一定的联系,但若扩大到整个公司来考虑的话,这一结论并不成立,因为公司的整体离职率并不高。此外,也没有证据显示,管理者的表现是员工离职的原因之一。接着,帕特尔仔细查看了“Googlegeist”评分表以及半年度评估报告,以便比较管理者的满意度与业绩表现。无论是哪一个衡量标准,他都会查看最高分和最低分(最好的四分之一和最差的四分之一)。“最初,”他说,“那些数字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者,其实他们做得也相当好。如此一来,当所有管理者的水平都相当时,我们要怎么才能找出证据证明管理的价值呢?”问题的出路就是,必须运用更为复杂、精细的多变量统计方法,来证明“即便管理水准只有细微的
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知识经济时代，真的不需要管理者了吗？
维基化公司采用的是结构松散、自下而上的平等主义管理模式。
在今天的中，管理层的权威在不断下降。包括网上零售商Zappos 在内的现代企业开始青睐以权力分散为特征的扁平化组织结构。我们将这样的企业称为“”，即结构松散、自下而上的。管理者真的要被“下岗”了？昆士兰大学商学院教授蒂姆•卡斯特勒写道：“现在是开始颠覆传统管理模式的时候了。让每个人都成为CEO是一个良好的开端。”企业界也开展了这样的实践。20世纪80年代，尊乐香肠公司大刀阔斧地削减管理层的监督力度，将质量控制、人事管理、客户关系甚至业务拓展都交给了员工管理团队。然而，这并不意味着集权管理已不复存在。近年来，很多公司在强势且独断专行的管理者领导下成就斐然。例如，苹果公司前CEO史蒂夫•乔布斯多年来做决定的方式用独裁来形容毫不为过。近年来，乐高集团在不断削减管理层数量的同时，扩大最高管理层规模，引进各职能领域的专业人员，并让高管更多参与企业运营。因此，乐高正在发展一种新型商业模式：一方面越来越“维基化”，另一方面越来越以管理为驱动。乐高可能代表了一种更广泛的发展趋势。一项由300家《财富》500强企业参与的管理层级和薪酬研究报告指出，尽管这些公司在精简层级，但高管团队的规模（即直接向CEO汇报工作的职位数量）从平均5人增加到10人。不仅如此，企业高管对经营决策进行更频繁的干预。结果出人意料：相较于层级式管理，扁平化结构在管理上更加细致入微。集团管理依然有必要在我们看来，集权管理日益过时的观点是错误的。事实上，我们发现集权管理在下列情形中是必不可少的：（1）决策时间紧迫；（2）关键信息掌握在管理团队内部；（3）多个决策是相互依存的，需要内部协调。然而，在很多日常的业务活动中，员工并不需要老板指导他们完成任务，或监督他们的进度。这样的指导和监督反而会挫伤他们的积极性。在分散型知识存储于高素质专家头脑中的网络经济时代，领导者需要放弃自上而下的管理观念。这意味着“权威”一词需要重新定义。管理者无须具体解释方法和流程，而更多的是界定总体原则和目标。维基百科的联合创始人吉米•威尔士并不控制维基百科条目的内容，但他和他的同事设计了业务运作的整体架构，包括条目的格式、条目的修改方式，以及解决纠纷的程序。除了制定奖励、指令、规则和沟通的指导方针之外，管理者还需要制定总体框架以帮助员工应对变化和突发状况。例如，在紧急情况下，员工无须等待老板的许可就能做出回应。组织设计中一个极其重要的方面是“激励机制”。鼓励员工合作的企业“软”文化可能难以与强有力的绩效考核机制相融合。把握平衡是关键。平衡集权与授权没有人愿意自己的决定被推翻。虽然人人都知道高层管理者对中层管理者的决定拥有否决权，明智的高管只有在必须的情况下才会这么做。对于高层管理者而言，这意味着即使在没有详细论证的情况下也要接受某些决定，而不是耗费时间和精力获取所有的必要信息。如果必须要推翻员工的决定，程序公正至关重要：要向员工耐心仔细地解释清楚其中的原委。很多创新活动现在正在转向商业模式创新。商业模式创新涉及战略和组织变革，在这一过程中，决策紧迫性、决定性信息、决策之间的相互依存往往是关键。当这样的创新将公司引入未知领域时，存在着大量的不确定性。这就凸显了高层管理者直觉和眼光的重要性。高层管理团队不仅需要确定方向，而且需要参与日常的实验和决策，这样才能使新的商业模式富有生命力。由于如此多的关键信息和计划掌握在高层手中，决策权无法下放。集权管理依然有效，前提是沟通顺畅、彼此信任且程序公正。
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