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标题: 我拿什么来留住你?我的员工?
& &&&&匿名　发表于
09:51&&&&&&
老板和员工，大家想的永远不可能一样。目标永远不会一致。 老板要员工和他一样，是奢求，是不现实的。 反过来同样如此。 老板唯一可以做的就是用物质和精神因素相对的团结手下员工，好好做事。仅此而已。 员工可以在岗位上尽心尽力做事，进好本分，也已经足够。
& &&&&匿名　发表于
09:51&&&&&&
每个人都有自己在所处位置的想法。 老板总是希望自己的员工勤奋过于自己，为自己创造更多的利益。希望自己的财富可以滚雪球似的庞大。于是您就会投入更大，那么投资又需要什么呢？于是您就得死命的抠啊。无论是时间还是金钱，那么这直接受益的就应该是您的员工了。员工呢，是希望自己的付出可以得到比付出更多的东东。（当然这只是我自己在想）。 呵呵，矛盾来了。矛盾来了哦.........！！！于是您想着他不好，他想着您不好。于是乎换工作啊，象走马观花一样。您可以选择，我也可以选择。很公平吧！ 其实，这本来就是说不清，道不明的关系。很矛盾的哦！当然也有好的老板。但人心是很少有满足的时候啊！
& &&&&匿名　发表于
09:52&&&&&&
老板也有发现自己的良心的时候，说明还有好老板！！保持保持。。。。不要。。。。扣啊。。。。上班是老板的时间，下班是员工的时间！！
& &&&&匿名　发表于
09:52&&&&&&
老板和员工的需求不同,目标不同.可以说老板想的是长远利益,各个方面都要要顾及,从小处着手,处处"抠门".这个不能用简单的是非来看待
& &&&&匿名　发表于
09:53&&&&&&
我现在一家私企工作，今年刚毕业，开始找工作时我爸不同意我到私企里工作，他说私企老板会骗人，而且老拖工资，我当时以为是爸爸思想太偏见了，结果，现在看来是对的阿，因为进来之后才发现工资是要压一个月的，也就是第二个月的月底发上个月的工资，不是正规的次月的12号左右发上个月的工资,当时感到很惊讶,但也认了,刚毕业嘛,想想很多都是这样的吧,我们是六月份离校的,但四五月份就可以到公司实习的,六月份回校论文答辩,拿学士学位等就行了,我是五月份实习的,结果,直到七月份才发五月的工资,让人很难接受是吗,还在后头呢,现在八月份了,还没法六月的工资呢,我很体谅老板,我感觉私人办厂子也很难的,所以我从没问他是不是该发工资了,但是他从没替我们想想呢,我刚毕业,一毕业不可能问家里要钱的,我可以从他的角度想问题,体谅他资金困难,那他怎么不从我的角度喜爱那个想想呢,甚至连解释都没有呢,再说了,工人都是出来打工的,更不可能带很多钱的,生活的很难啊 ,为什么不能从员工的角度想想呢,所以说,员工还是会从老板的角度想问题的,但老板很难从员工的角度想问题的
& &&&&匿名　发表于
09:54&&&&&&
我是老板 就 先以利益 为主~~但会以 长久的利益为出发点~~ 我是员工 就 会要求老板 加工钱 或改善 工作 和生活环境~~等等以自己的利益为出发点 优先考虑
& &&&&匿名　发表于
09:55&&&&&&
从现实讲，无论是私企还是国企，运行良好的企业是不会扣发工资的。也没有老板会有钱而不发工资。但是很多私企在负债经营的情况下会有这样的手段。因为他的资金链有问题。这是搬石头砸自己。我也这样过来，但是现在回头看原先的企业，他早就关门了，厂长也潦倒了。好在工人的工资最后还是付清的，只是时间问题。问题在，你到这里工作有没有收获，虽然我那时也抱怨，但是我还是坚持了1年半时间。现在回想起来，如果没有那段工作经理，我今天也不会从事这个行业了。得失的评判不是短时间就出来的。 我没有劝你在那种环境里耗费时间，只是你要问自己是否乐意在这个行业里做出事业，特别是你刚工作，如果有这个意愿，那你先要锻炼武装自己，然后想飞就飞，那也无可非厚。当然你也可以直接找效益/口碑好的相同企业，那是最好不过了。
& &&&&匿名　发表于
10:11&&&&&&
目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人――企业员工所组成的。因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好企业员工的问题提出一些观点和看法。 　　企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 　　从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。 由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？有相关的调查公司曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。[2]虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。 既然企业文化和员工之间的关系如此密切和相互依赖，那么如何管理好企业的员工，建立适合自身的企业文化，从本质上提高企业的核心竞争力呢？我认为要达到员工关系管理的最高境界，必须注意以下几点： 1．员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景 “上下一心，其利断金”这个道理再明白不过了。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。员工关系管理的起点就必须让员工认同企业的愿景。 2．完善激励约束机制则是员工关系管理的根本 企业的核心目标是追求经济价值，而员工也需要为温饱而奔波。建立企业与员工同生存，共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。建立一套科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才，留住人才的关键。 3．心理契约是员工关系管理的核心部分 心理契约并不是有形的东西，但企业清楚地了解每个员工的需求和发展的愿望，并尽量予以满足，自然员工也会为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求和愿望，能够提供他们一个相对的“乐土”。 综上所述，员工的关系管理虽然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是员工的关系管理得如何，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
& &&&&匿名　发表于
10:20&&&&&&
1、 首先解决人的问题D―把资源用在刀刃上 　　许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。 　　很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。 　　2、 从人治到法治---制定游戏规则 　　经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。 　　真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。 　　当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估考核，并适当激励。 　　3、 激励――建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度 　　制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。 　　说到激励忍不住又要说到钱，处于成长期的公司钱少是现实，那么，拿什么来激励？ 　　其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱――但一定要花心思。除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用― （1） 事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。 （2） 现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念“期权”。期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内（或未来某一特定日期），以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。 （3） 感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。 （4） 因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取不同的激励措施，以达到激励职工的目的。 （5） 因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。 　　老板所要做的三件事情是：第一，认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用，使用方法以及使用场合；第二，切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利；第三，尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。 　　4、 精神物质双管齐下――光画大饼是不够的 　　员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意： 　　第一， 仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少；宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑； 　　第二， 对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？ 　　第三， 光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员 工们旺盛的斗志。 　　5.机制是第一生产力――谈钱太俗，谈文化太虚 　　对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”,他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制――严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。 　　在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事―― 清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门变成一个打杂的后勤部门； 第一， 必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制； 第二， 随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。 　　很多时候，公司人才外流不只是待遇问题，更是为了自身价值的实现。因此，加强对公司人力资源管理问题的研究，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化 、制度化，是企业赢得生存空间的毕由之路，更是成长期的公司赢得市场空间的不二法门.
& &&&&匿名　发表于
10:20&&&&&&
防患员工伤心跳槽：企业的职责与反思 除了这些跳槽者本身的原因外，做为企业，在重视这些现象的同时也要认真思考。其实，对于一个企业而言，员工应该是企业的第一顾客。企业正是为员工提供发展的舞台，也为员工个人的发展提供广阔天地。企业正是依赖于员工的能力、智慧和资源才能建设好企业，连自己的员工都不能维护好，如何才能维护企业的市场，长远地开拓企业前景，形成企业核心竞争力？建议企业从以下几点思考： 领导需要水平，更多的水平来自公正与无私 不该做的事情，绝对不能做，建立高道德标准，这是一流企业的标准。企业领导绝不能命令员工干违法的事，不要总是用命令的口吻要求员工做些什么，也不要让员工做他们订为忌讳的事。领导者不把经营事业的目标放在永续经营上，而把目光放在短线的操作，这是一个最严重的问题。对每一个人都会有喜好与厌恶，领导者也不会例外，但是个人的喜好往往对你的企业和事业发展于事无补，有时候会更产生糟糕的后果。保持一颗公正的心，也许你的员工会对你公正的多。 鼓励员工把本职当事业 随着竞争越来越激烈，市场对企业要求也越来越高，同时对员工的素质要求越来越高，一个项目的完成，从策划、选择、完善、资源整合、实施、发展等，都需要相关部门很多员工负责任地思考和完成。老员工在职场和市场已经历一段时间磨练，很多想法也趋于成熟，甚至有的部门也成长到一定规模，企业领导应提供所谓企业内创业，提供资金和相关政策，鼓励他独立出来创业，把本职当成事业发展，创造利润形成母子公司双赢局面。 为员工提供良好的培训空间 23岁的陈小姐在一家IT公司任总经理秘书，做了一年多后，自己感觉工作状态越来越不好，工作不多，但是提不起精神。“每天似乎很累，是发挥不出自己所长的累”。真正做好一项工作尤其在IT行业，信息程度很高，所需的个人素质很高。有一个数据表明，能在这个行业成功的人只有公司里20%员工。通常，这20%的员工做了80%的生意，其余80%的人才做了20%的生意。一个优秀的员工必须具备良好的个人素质和深厚的专业知识。专业基础越深厚，功力越深的人做业务越快、越准。然而，因为行业本身具有的特点，一个人几个月不参加培训，不学习就会在他所负责的岗位能力上落后多少年。无论是新员工还是老员工都面临新信息和新市场的挑战，同时，他们心理也承受着各种压力。一项交易用尤其手中的客户一旦在他处成交了，或者没有客户时，市场人员特别容易感到业绩的压力。这种状态持续越久，压力就会越大。如果心态越来越差，就很难继续做好工作。因此，企业要充分培训好员工，尤其是老员工。 多沟通，信赖与授权员工做事 对你的部属，不管你是不是喜欢他个人，你都必须看他的优点，常和员做价值沟通，取得共识进而授权，让他们放手去做。在职场与生活中，沟通是很好的方法。也许你的想法未必得到员工的认识，没有认识当然不会与你站在一条线上。 积极培育接班者，发挥员工的特长 二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。正因为如此，成功的企业极为重视激发其员工的积极性与创造性。把合适的人放在合适的位置，对于接班人要及早培育，也就是从新人进来的第一天就开始进行，使得高层或中下层永远没有断层，不用担心所谓空壳问题！ 与员工签订完善的劳动合同和商业秘密合同，加强员工竞业禁止观念 竞业禁止也称竞业限制。主要指的是企业里的职员,尤其是高级职员、管理层人员和掌握公司技术的职员在本企业任职期间不得兼职本企业之外的具有竞争性质企业，或者兼营竞争性业务。在其离职后特定的时间或地区内，不得就职从业于上述的企业或者开展竞争性业务。竞业禁止是保护企业秘密的手段之一，也是法律认可的方法。竞业禁止一般可分为两种，即法定竞业禁止和约定竞业禁止。法定竞业禁止顾名思义就是主体承担竞业禁止义务源于法律的直接规定。法定竞业禁止是以规范性法律文件的形式体现，具有强制性，当事人不能以合同约定排除适用。为了有效保护企业的利益，企业与员工签订竞业禁止合同应遵循3条原则：其一，竞业禁止只能是限制员工的择业权，而不能是剥夺其就业权；其二，企业在限制员工的择业权时应给予劳动者合理的补偿；其三，是竞业禁止上限为3年，这是一条不可逾越的“红线”，“触”线则会导致超出部分无效。 建立自然而良好的企业文化 企业文化不是一两天就能形成的，也不是个人的意志形成的，企业文化完全是一个企业自然而长久形成发展起来的。做为企业一要引导企业文化健康的发展，二要让员工尽快融于本企业的文化中。
& &&&&匿名　发表于
10:22&&&&&&
多给员工一些人文关怀 人文关怀是当今社会发展的一个重要特征，它要求关注人的各方面状况，维护人的尊严，促进人的全面发展。不可否认，近年来由于企业改革的不断深化，竞岗竞聘、人员分流所带来的竞争压力日益加大。一些员工在改革面前的思想压力与日俱增。而从人文关怀的角度搞好队伍建设，才能从根本上做到凝聚人心、强兵壮体，应对日益激烈的市场竞争。 给予员工更多更深的人文关怀，有助于在企业内部营造出人与人之间相互服务、相互关爱的氛围，使员工生活在充满人文呵护的工作环境中，不仅有利于缓解工作、生活压力，而且还有助于形成团队合力，增强员工爱岗敬业的责任意识。 企业领导要树立“家庭观念”，给予员工更多更深入的关怀。对员工多“家访”，倾听员工的意见和心声，从细微处关心员工的疾苦，真正做到想员工之所想，急员工之所急，务员工之所需。一旦发现有工作矛盾及家庭矛盾要及时去化解，从根本上防止矛盾激化。要不断改善员工的工作和生活环境，时刻把员工的冷暖疾苦放在心上，最大限度地解决基层员工的切身利益问题，让员工在温暖的环境中看到企业的发展前景和希望。 在企业内部要营造积极向上的氛围。古人云：“奖一恶，而百善废；惩一恶则众善归”。在抓好对员工世界观、人生观、价值观、法律法规、道德修养、案件防范等方面教育的同时，通过完善各项管理制度和措施，真正做到合适的岗位用合适的人，积极倡导在坚持制度法规原则下的人性化管理模式，大力弘扬正气。 随着宏观经济环境的变化以及企业内部管理机制的改革，一些考核标准、考核办法在一些单位还存在着“一刀切”的问题，在一定程度上直接影响着企业经营的安全和稳定。为此，要通过科学完善的考核标准、考核办法来增强员工对企业的认同感和信任感，从而增强企业的凝聚力，推动企业不断实现更高目标。
& &&&&匿名　发表于
10:23&&&&&&
如何才能留住人才 笔者过去就职的一家国企，一些毕业了十几年的大学生，在正值工作阅历和实践经验日益丰富，逐渐成为企业的生产骨干或管理人才之时，却由于感到无用武之地、薪酬低等一些原因，最终选择离开了企业。可以说，这些年，企业在对员工的培养和培训上投入了大量的精力和财力，企业在失去人才的同时，经济损失和隐性损失是很大的。 由这件事笔者感到，企业在对人才、骨干的培养上不能单纯从哪一个方面去做，而是要综合、全面地思考如何留住人才，使人才发挥作用，让人才忠诚企业。 其一，要创造使人才快速成长的良好环境。对于新加入企业的大学毕业生，要通过特有的企业文化氛围感染他们，从生活、感情等方面去关心他们、爱护他们，让其把心留在企业。其二，要为人才和准人才设计职业生涯成长计划。通过考察这些人的业务专长、性格特征和实际能力，有针对性地为每一个人制定一份“职业生涯成长计划书”，按计划去培养，通过执行计划，不断修改计划和补充计划，使人才脱颖而出。其三，要打破“清规戒律”，不搞论资排辈，大胆使用人才，使人才有用武之地，使人才有成就感。其四，要健全人才管理办法。比如和培养对象签订“培养服务合同”，用法律的手段明确其在企业的服务年限。其五，对人才要有宽厚之心。其实，当一个人才选择离开企业时，企业的有关领导或有关部门也应当反思，企业的用人观和政策是否有误，不能一味地把过错都归咎于离开企业的人才。
& &&&&匿名　发表于
18:13&&&&&&
走入社会工作好几年了，也跳过不同的行业和职位，我作为一个出卖劳动力来维生的工薪阶层的一员，有过不少令人感慨和唏嘘的体会。不论是作为基层员工，还是做到中层管理者，由远至近，多方位，全面的观察了企业所有者的方方面面。 在我还是基层员工时，不论是在销售一线还是业务前沿，老板最喜欢做的事情，就是树立典型，让我们去达到这个目标。这对我来说固然是有激励，但是我并不欣赏老板鼓励我们没日没夜的去工作，把一切都放在第二位，工作摆在第一位。 在成为企业中层管理者中的一员之后，我又看到了老板的另外几种方法来让我们的工作时间和强度不断加大。 首先，最常用的方法就是利用年轻人的事业心。老板们最喜欢说的话就是“你们并不仅仅是在为我工作，也是为了你们自己有更好的未来”。这一点对比较单纯的人来说是很管用的。但是反过来说，我们不仅仅是在为未来打拼，也是为了把企业做得更好而努力，被剥削罢了。尽管有的人拿的薪水并不能对应他的工作成绩，但是有几个人可以说老板给我的比我给老板的要多？ 对那些常常为维护自己的劳动者权利而抗争的人，老板对他们工作的成绩不论好坏，一律给于否定。会板起面孔，仿佛在说：你这种程度根本不算什么，要是对待遇不满，走人好了。这种员工的心里就会在打鼓：老板不满，等于快要失去饭碗。尽管不情愿，但是如果收入说得过去的话，还是不愿意被炒。只有打起精神，抛开“杂念”。 还有很多老板因为在知识和阅历上面比员工丰富许多，就会常常拿自己的一些事情来讲，并且经常当众对员工进行批评，常讲的话就是“这件事情如果我来做就会。。。。。。。。。”让员工们觉得自愧不如，感到能在这样的企业工作，能给这样的老板打工是幸运的。这样会迫使一些没有受过较高教育的员工产生自卑感和挫败感，而不去计较什么其它的待遇和福利。对付配送、司机等基层员工是屡屡奏效的。在这种情况下，知识和经验就变成了一种可以奴役员工的资本。 我不禁想起“无间道”中梁朝伟说的那句话“明明说好三年，结果呢，三年之后又三年，三年之后又三年，已经快十年了！老大！”。很多老板常说的就是“加加班把这件事做好，然后就可以好好休息一段时间，我给你带薪假期（或是我给你加薪）”，结果呢？我是一件事处理完又有一件事，总是有处理不完的事情，老板的眼神和语气总是那么鼓励和期待，仿佛再说“快了，努努力就快了”，可是如果你不主动提出的话，他根本就不会给你休息的时间或是给你加薪，因为他也根本就不想让你休息或是给你加薪。许诺给你的永远是那么虚无缥缈，眼前的工作却是实实在在。 每当你的工作成绩有所突破时，在欣喜之余，你会发现，今后的任务完成标准或考核指标已经偷偷被老板又一次提高。以此来削弱你的加薪信心和奖金待遇。 每次一谈到薪水和福利待遇的事情时，老板们总是有数不清的理由来“再看看，再等等”，“公司现在效益不好，你又不是不知道”，“很多比你来公司早很多的人还没有你的基本工资高呢”，“你再作出一些成绩，我会考虑的”。说心里话，不是考虑成熟的话，哪一位员工会冒失的去要求加薪呢。但是老板总会拿那些要求不高却很满足的员工（任何一个企业总有这样的人，不是皇亲国戚就是裙带关系，学历资历不高的）来和你比较。当年雷锋是“生活上向最低标准看齐，工作上向最高标准看齐”。现在的老板们很好的学习了这一精神，要求员工发挥“工作上拼命，薪水上无所谓”的雷锋式作风。雷锋死了毛主席还会为他题词，而员工在没有什么可利用的价值或是被替代之后，只会被资本家像狗一样抛弃。 还有很多中小家族式企业老板们，不是把孩子带到办公室让员工们像保姆一样照顾，就是随意指使员工为他做这做那，不是擦桌子，就是泡面、沏茶。这些完全可以让秘书或是保洁等来做。在他们的眼里，在他们的企业打工就是要像奴隶一样什么都做，完全不给员工任何尊重。 最令人发指的就是老板们用“没有任何借口”这样的书来妄图给员工洗脑，更深层次的发掘和培养员工的奴性。这就是对人性的侮辱了。 员工不论高低，都是等老板给发工资的人；老板不论大小，都是给员工发工资的人。二者在阶级立场上，本身就是剥削和被剥削的关系。在资本化的社会里，员工已经没有选择的余地，但是还要面临着随时被老板奴化，我想说：希望老板们多给员工一些尊敬，别把员工当奴隶！
& &&&&匿名　发表于
18:14&&&&&&
人是企业最重要的资源，员工跳槽，特别是骨干员工跳槽，对企业特别是中小企业的影响是很大的，有时甚至是致命的打击。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争也会越来越激烈。那么，中小企业应该采取哪些手段防止员工跳槽呢？ 　　把好招聘关 　　在招聘时，特别是招聘技术或业务的核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往经历中，看出他个人的稳定性。比如，他是否经常换工作？他换工作的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？他是否打算长期在这个城市呆下去等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。 　　规范管理制度 　　员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术资料和客户信息。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强了技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。 　　另外，很多员工跳槽，也正是因为公司的规章制度不健全、管理混乱造成的。他们认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等管理建设，是稳定员工的基本出路。 　　提高薪金待遇 　　人只有满足了生存的需要，才会有发展的需要。员工的待遇问题始终是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等岗位的待遇高于本公司待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起人员流动。所以，在制定公司的薪酬政策时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬始终等于或略高于同等行业的平均待遇。 　　另外，公司应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工增强对公司的好感和信赖。 　　加强平等沟通 　　沟通不畅是每个中小企业都存在的问题。员工在工作中，由于这样或那样的原因有时会产生一些怨气，如果管理者能够及时体察出这种怨气，坦诚地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对公司、对员工都有好处。 　　平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动地去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。 　　员工持股计划 　　员工持股实际上是给员工戴了一个“金手铐”，它可以让员工把公司当成自己的家(而不仅仅是打工挣钱的地方)。员工感觉到是在为自己工作，是在为自己的“家”添砖家瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。 　　员工持股是稳定员工队伍的一种很有效的方法。但在执行前，要进行必要的资产评估，要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。
& &&&&匿名　发表于
13:44&&&&&&
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　　付出劳动，拿到报酬，只是以前职工工资由企业单独定的，劳动者没有发言权。杭州将修改《工资集体协商办法（意见稿）》，杭州市法制办即日起接受市民对《意见稿》的意见和建议（到本月底结束）。工资待遇如何定，你可以想说就说。&&&&协商内容&&&&根据企业经营状况而定&&&&《意见稿》工资集体协商的内容包含：工资协议的期限；工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均工资水平及其调整幅度；奖金、津贴、补贴等分配办法；工资支付办法；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止、违约条件等。&&&&企业集体工资协商可以根据企业生产经营状况有所侧重。生产经营正常、效益较好的企业，应重点协商职工工资的增长；生产经营不正常或效益波动的企业，应重点协商完善内部分配形式及分配结构；面临结构调整的企业，应重点协商工资保障措施和企业最低工资标准。&&&&&&&&协商代表&&&&企业方和职工代表数量相等&&&&参加工资集体协商的双方代表人数应当相等，每方为三至十名，并各确定一名首席代表。&&&&职工一方的协商代表由本企业工会选派；未建立工会的，由本企业职工民主推荐，并经全体职工半数以上同意。职工一方的首席代表由工会主席担任。职工方协商代表应当亲自参加工资集体协商，不得委托他人代为履行协商职责。&&&&企业方的协商代表由企业法定代表人指派，首席代表由企业法定代表人担任。&&&&&&&&特殊情况&&&&几种状况可变更或解除工资协议&&&&订立工资协议所依据的法律、法规被修改或者废止的；&&&&因不可抗力致使工资协议部分不能履行或者全部不能履行的；&&&&企业破产、兼并、解散等资产发生重大变动或者生产经营状况发生重大变化，致使工资协议无法履行的；&&&&一方提出变更或者解除工资协议要求的，应当提供相关证据材料并说明理由。解除工资协议的，企业应当自解除之日起七日内报告劳动和社会保障行政主管部门。&&&&
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15:48&&&&&&
2&&&&奖惩的原则2.1&&&&奖惩的原则。2.1.1&&&&奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述&及工作目标（承包指标）等。2.1.2&&&&奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。2.1.3&&&&奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结果必须公开。2.1.4&&&&有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。2.2&&&&员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常待遇之外的奖励。2.3&&&&员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜渐、惩前毖后。2.4&&&&为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为过失单。处罚和惩戒通知单必须知达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有申诉的权利。2.5&&&&对员工奖惩采取拖延、推诿或不办等方式的管理人员，人力资源部应及时提出处罚建议，下达《责任过失单》。3&&&&奖&&励3.1&&&&奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。3.2&&&&奖励的方式分经济奖励、行政奖励和公司特别贡献奖三种。3.3&&&&经济奖励包括奖金、奖品。3.4&&&&行政奖励包括嘉奖、记功、记大功。3.5&&&&公司特别贡献奖包括荣誉及其它物质奖励，由董事会视具体情况确定奖励内容。3.6&&&&以上三种奖励可分别施行，也可合并执行。3.7&&&&员工有下列事件之一者给予嘉奖，并颁发奖金&&&&&元，奖金随当月工资发放。嘉奖通报全公司。3.7.1&&&&工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务者；3.7.2&&&&品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者；3.7.3&&&&其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者；3.7.4&&&&全年满勤，无迟到、早退、病、事假者；3.7.5&&&&经“员工合理化建议审议委员会”评审等级为C级的合理化建议，在应用中取得效果者。3.8&&&&员工有下列事件之一者予以记功，并颁发奖金&&&元，奖金随当月工资发放。记功通报全公司。3.8.1&&&&全年能超额（10%―30%）完成上级下达的工作任务者。3.8.2&&&&遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司损失者。3.8.3&&&&检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或财产损失者。3.8.4&&&&通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者。3.8.5&&&&全年累计获嘉奖三次者。3.8.6&&&&对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社会赞同和舆论表扬者。3.8.7&&&&经“员工合理化建议审议委员会”评审等级为B级的合理化建议，在应用中取得较好效果者。3.9&&&&员工有下列事件之一者予以记大功，并颁发奖金&&&&元，奖金随当月工资发放。记大功在全体员工大会上宣布。3.9.1&&&&全年累计获记功5次以上且未受到惩戒处理者。3.9.2&&&&全年能超额（＞30%）完成上级下达的工作任务者。3.9.3&&&&承担巨大风险，挽救公司财产，较十五条（二）款表现更为突出者。3.9.4&&&&连续三年，年终考核列为优等者。3.9.5&&&&对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者。3.9.6&&&&通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者。3.9.7&&&&经“员工建议审议委员会”评审等级为A级的合理化建议，在实际应用中取得重大效果和创造重大经济效益者。3.10&&&&对为公司建设与发展作出巨大贡献者，经公司董事会研究另行给予“公司特别贡献奖“。奖励内容和奖金额度由董事会一事一人一议，公开通报奖励。3.11&&&&任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才兼备者还可破格提升。3.12&&&&凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的，由见证人提出，均需填写《奖励单》。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的办理见《员工奖励程序》。
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15:48&&&&&&
4&&&&惩&&戒4.1&&&&惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。4.2&&&&按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。4.2.1&&&&检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪律、规章制度的行为构成违纪过失，填《（违纪）过失单》。4.2.2&&&&考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填《（责任）过失单》。4.3&&&&惩戒的方式有经济处罚与行政处分两种。4.3.1&&&&经济处罚分为罚款。4.3.2&&&&行政处分分为警告、记过、记大过、辞退、开除。4.3.3&&&&以上两种惩戒可分别施行，也可合并施行。4.4&&&&员工有下列行为之一者，视为违纪，罚款&&&元。4.4.1&&&&迟到、早退在半小时之内者。4.4.2&&&&接听电话不使用规范用语者。4.4.3&&&&上班时间串岗聊天者。4.4.4&&&&说脏话、粗话者。4.4.5&&&&工作时间和工作场所，衣冠不整、奇装异服影响公司形象者。4.4.6&&&&参会人员迟到者。4.4.7&&&&私自留客在食堂用餐者。4.4.8&&&&私自留客在员工宿舍留宿者。4.4.9&&&&未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放杂物者。4.4.10&&&&在食堂就餐，乱倒饭菜者。4.4.11&&&&乱扔杂物，破坏环境卫生者。4.4.12&&&&工作时间做与工作无关事情者。4.5&&&&各部室第一负责人有下列行为之一者，视为违纪，并罚款&&&&元。4.5.1&&&&未能及时传达、执行公司下发的文件者。4.5.2&&&&在所管辖区域内，有长明灯、长流水者。4.5.3&&&&下班后所辖区域或窗户未关，所用电器（空调等）电源未切断者。4.5.4&&&&本部室及所辖区域环境卫生脏乱差者。4.5.5&&&&部室内发生重大事情，如物品丢失等，未能及时上报有关部室或主管领导者。4.5.6&&&&对本部室员工进行行政检查不力者。4.5.7&&&&一周内本部室员工有5人次（含）违纪者。4.6&&&&员工有下列事件之一者给以警告处分，同时给予&&&&元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。警告通报全公司。4.6.1&&&&未经批准擅自离职怠慢工作者。4.6.2&&&&妨害现场工作秩序经劝告不改正者。4.6.3&&&&培训旷课者。4.6.4&&&&培训补考不合格者。4.6.5&&&&不能按时完成重大事务，又不及时复命，但未造成损失者。4.6.6&&&&因指挥、监督不力造成事故情节较轻者。4.6.7&&&&因操作不当，造成仪器、设备损坏者。4.6.8&&&&私自移动消防设施者。4.6.9&&&&一个月内违纪三次（含）以上者。4.7&&&&员工有下列事件之一者给予记过处分，同时给予&&&&元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。记过通报全公司。4.7.1&&&&工作时间酗酒者。4.7.2&&&&在公司期间聚众赌博者。4.7.3&&&&各种漫骂和相互漫骂者。4.7.4&&&&不服从上级领导工作安排及工作调动者。4.7.5&&&&对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者。4.7.6&&&&不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者。4.7.7&&&&培训考试作弊者及为作弊提供方便者。4.7.8&&&&培训无故旷考者。4.7.9&&&&在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。4.7.10&&&&对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到2000元以内经济损失者。4.7.11&&&&泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者。4.7.12&&&&年度内累计警告三次者。4.8&&&&员工有下列事件之一者给予记大过处分，同时给予&&&&元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。记大过通报全公司。4.8.1&&&&对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者。4.8.2&&&&故意损坏公司重要文件或公物者。4.8.3&&&&携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司者。4.8.4&&&&在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者。4.8.5&&&&伪造病假单证明或无病谎开病假证明者。4.8.6&&&&殴打同事或相互殴打者。4.8.7&&&&虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者。4.8.8&&&&故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益直接或间接接受受到损害者。4.8.9&&&&对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到元的经济损失者。4.8.10&&&&对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。4.8.11&&&&年度内累计记过三次者。4.9&&&&员工有下列条件之一者，予以辞退或开除，同时通报全公司，并视情节移交司法机关处理。4.9.1&&&&订立劳动合同时使用虚假证件，或用虚伪意思表示，使公司遭受损失者。4.9.2&&&&连续旷工五天（含）以上，或一年内累计旷工十天（含）以上者。4.9.3&&&&玩忽职守，致公司蒙受1万元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任。4.9.4&&&&对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者。4.9.5&&&&对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。4.9.6&&&&泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关处理）。4.9.7&&&&滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关处理）。4.9.8&&&&损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处理）。4.9.9&&&&偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）。4.9.10&&&&在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交司法机关处理）。4.9.11&&&&在公司内煽动怠工或罢工者。4.9.12&&&&造谣惑众诋毁公司形象者。4.9.13&&&&未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。4.9.14&&&&在职期间刑事犯罪者。4.9.15&&&&伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关处理）。4.9.16&&&&参加非法组织，经劝告不改者。4.9.17&&&&年度内累计记大过三次者。4.10&&&&员工造成公司财物损坏和丢失的，由有关部门对责任人进行调查认定，根据具体的情况，酌情处理。4.11&&&&员工被处罚时，根据其直接上级领导责任大小，给予该直接上级连带责任处罚。4.12&&&&管理人员年度被记大过者，将并处以降职或撤职处分，由人力资源部重新考核定岗。
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15:56&&&&&&
一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们就是关键员工。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人、留心还能发挥更高的绩效呢？
　　培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。
　　保留。关键员工的保留有两点：一个是人的保留与人所拥有资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势（比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等）转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队里个人的作用是有限的，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
　　激励。关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（１）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（２）员工的回报包括经济与非经济两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持
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员工离职遭遇“恐怖模式”当骨干员工提出离职时，有些主管总是“模式”化地进行挽留，乃至不择手段。其实这并不是对人才的重视，而是一种辱没，是对员工，也是对企业。
找工作难，离职也难？
离职本是一件平常事，但在S所供职的那家公司里却是一件极其复杂的事情。公司倒不是不让员工离职，只是一旦员工主动提出离职，便要经过令人恐惧的“三关”。最后员工即使离开了，也是蓬头垢面。
第一关是“眼泪关”。公司是一位女老板，当核心员工提出离职后，她在找员工谈话时，总是苦诉其办企业如何之难，自己如何为员工着想。说到“痛心”处还要掉几滴热泪，大施“苦肉计”，以此唤起员工同情与怜悯，乃至留下来不走。
第二关是“恐吓关”。如果员工不吃“软”的话，老板就会变脸，给离职员工来点“硬”的，什么离职不给工资，甚至拿“黑社会”来恐吓员工，告诉员工“黑白两道都通”等等。
第三关是“辱没关”。如果拟离职员工过了前两关，第三关则最难过，因为员工在人格上难以接受。老板把离职员工过去的工作贬得近乎一无是处，更把员工的“伤疤”揭开，让员工感觉到自己亏欠企业，搞得员工没有颜面，乃至有些狼狈不堪。
都说如今找工作难，其实离职也难。如果每个离职员工都在这种“离职模式”下走出企业大门，相信没有人会愿意再回头看一看这个曾经服务过的企业。按照传播学上的“250法则”，每个人都可能通过口碑影响到250个人，如此传播下去，将来还有谁愿意承受这种离职的折磨而愿意走进这家企业？简单地说，这位老板的“留人”策略就是“一哄、二吓、三辱骂”，大有“留不下你就羞辱死你”的味道。然而，老板羞辱的不是员工，而是自己和企业
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15:59&&&&&&
员工离职谁之过？
优秀员工提出离职，企业和老板要积极自我反思，找一找自己的原因。企业是否给员工创造了良好的工作环境？是否给员工提供了具有竞争力的薪资？是否给员工提供了无后顾之忧的福利待遇？是否给员工提供了一个任其发展的平台？……皇明太阳能集团总裁黄鸣认为：对于人才，是狮子就给你一片森林，是老虎就给你高山，是蛟龙就给你江河。从这个意义上说，如果没有高山、森林、江河，老虎、狮子、蛟龙也就不可能存在。企业大小、薪金等只是员工去留的一部分关键因素，员工的发展空间、工作环境、信任、沟通同样必不可少。如果一个企业既不让员工快乐，也不让员工发展，还不让员工赚钱，那么，优秀员工留下来的理由何在？
人力资源管理本身就包含着进、管、出三大环节，给员工一个出口又何妨？或者说给员工一个顺畅的出口又何妨？离职在人力资源管理中只是一个程序问题，而绝对不应复杂化为“模式问题”。面对员工的离职，老板们应该思考的是：既然员工要走，就证明企业还存在问题和不足，这也正是企业所要努力纠正和完善的地方。老板的高明之处应该是从员工的“叛离”中找差距，而不是迁怒于员工。在很多企业，员工离职面临着种种利益不对称，诸如老板炒员工可以不按《劳动合同》约定提前一个月提出，而员工离职却必须走“程序”，即使不签合同也要提前一个月。即便如此，个别老板还要在员工工资方面做点小文章，打点小主意。其实，妥善对待员工离职的重要性不亚于选拔优秀的新员工，把员工离职问题处理好了，才会吸引更多的优秀员工加盟，这是一个循环机制。
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16:00&&&&&&
老板如何自破枷锁？
企业建立规范的管理“模式”，就是为了多一分“法治”，少一分“人治”。如果老板过于强调“人治”，过于把自己的情感融入企业管理，内部矛盾就必然会增加。因为“哪里有压迫哪里就有反抗”，企业依*高压政策是难以约束员工的。曾有这样一家企业，老板为防止销售人员携款出走，在公司销售办公会上，竟然道出“如果谁损害企业利益，我就追杀他到天涯海角”之狂言。结果，老板的形象不仅在员工心中大打折扣，反而激怒两位员工铤而走险携款出走。
人才市场化的一个基本特征就是“双向选择”，老板和员工拥有对等的“自由度”（在相互负责任的情况下）。双方合作的前提是平等、自愿、互利，否则利益的天平就必然会失去平衡。明智的老板应意识到员工离职问题在“砝码”上，而不是员工。现今，很多企业都在打造“铁三角”品牌，即企业品牌、老板品牌、产品品牌的三位一体。这就要求老板要注重自身的“形象工程”，不要把员工离职复杂化，给员工离职一个顺畅、快乐的出口，别再为离职员工设置“模式”这堵墙！这样自己赚取口碑，又让离职员工快乐，何乐而不为？
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16:02&&&&&&
何使员工快乐地工作最佳的工作效率来自于高涨的工作热情，我们很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人会全心地投入工作，得到很好的工作效果。兴致勃勃会让人更好地发挥想象力和创造力，在短时间里取得惊人的成绩。但是，要使员工永葆工作的
激情谈何容易？工作就像一场“马拉松”，参加过长跑运动的人都知道，“极限”是否成功突破对于长跑的成功十分关键，在1000米、1000米的角逐中，人的体力与耐力在不断地消耗，最后到达“极限”值，如果没有突破就会功败垂成。员工在长期平淡无奇的工作中油然而生厌职情绪，根源在于我们的管理机制与管理方法出了问题。
变领导为引导
不可否认，“撞钟和尚”是由强迫员工干他不愿干的事造成的。长期以来，企业管理者都是以命令的方式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工激励。让我们看看下面的案例：
某服装厂绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高，经理尝试用威胁、强迫的方式要求员工，仍然无效。该厂请了一位专家来处理这个问题，专家将员工分两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题在那里。结果第一组的产量不断理降，压力升高时，有的员工辞职不干子；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自已的方式去做，负起增加产量的全部责任，由于齐心协力，经常有创见，单单第一个月，产量就提高了20%。这种效果完全是诱导造成的。强迫没能使员工提高业绩，相反，诱导有效地激励了员工，提高了业绩。
领导与引导是不同的，领导无疑含有命令的成分多一些，而引导包含的命令成份要少得多，将领导变为引导是企业管理者灵活运用激励原则的高超表现，在企业员工中能够取得了意想不到的激励效果。领导转化为引导，对管理者有着较高的要求，首先管理者要有非凡的智慧，能洞察企业运行的实质，不*产品，而*员工。激励员工是他应做的事。其次，管理者要做出表率，管理者对于自已制定的规范、决定的政策，要以身作则，身体力行；对于自已的诺言，要言必信，行必果。只有管理者以身作则，言行一致。员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。最后，管理者不能单凭自已的职务、权威和形式上的地位尊严去建立领导，而是要*对员工的信任和指导去建立领导，要相信自已的下属是有工作积极性的，有提高自已的能力、承担更大责任的愿望。
将单调的工作变得有趣
变化繁多的游戏总较单纯游戏来得有趣。同样的道理，倘若本身对工作有兴趣，再加上工和本身富于变化，那做起事来便会着迷，从事复杂、困难之事，当事人之所以斗志高昂，那是因为工作富于变化，可使人充分发挥自已能力的缘故。管理者要想有效地激励员工，就要做到以下几点：
改变工作内容。如齿轮皮带工作或检查工作每半天或一天交换一次，即可发生变化；
改变作业气氛。如更改作业台位置，工作场所或房间格局，使气氛焕然一新。
请一人经办两件或三件工作；
另添加一项工作，本来从事机工工作者，可加强品质预备检查等工作；
将工作区分成好几段，一个人若自始致终地做同样的工作，就容易拖拖拉拉，每天清早发现动机器时就显得工作气氛不正常，故须在短时间内将容易完成的小目标一个个分开，如此较好。
全自动操作的机械作业，应找一部分人做人工操作；
工作时提供喝上午茶的时间，以增加一点乐趣，让员工暂离单调的工作一会儿。
指导员工由“厌业”到“乐业”
管理者应指导员工如何改变工作使工作更有兴趣：
改变对工作的看法。如果觉得工作单调，就会愈加愈觉得工作乏味。我们如果看到一张支票，不妨想象这笔钱将有何用途，这笔钱又来自何方。经过这一番有趣的思考后，便可以了解到公司的财务概况，看到一个零件，你倘若能联想到该零件可能在何处制造、用途何在、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此一考虑再经过求证，你就能了解同行分布、公司概况，趣味无穷。
专心工作。不管多单纯的工作，都不可能毫无变化，今日工作不可能与昨日完全相同，或许材料有好、坏之分，或许做法稍有不同，这点许多人忽略了，倘能注意此点，昔日未发现的今后定可发觉，也了解到工作方法并非仅限于一种，也可考虑以种种方法来尝试。
分析工作。若自觉工作单纯，不妨将其分析看看，经过分析后，你会得知无论多单纯的工作也必须由十多种要素构成，会不由得对这种复杂性大感惊叹，我们就以“拿东西”为例吧，必先伸手寻找，经过选择，拾起，最后紧握手中。这样简单的行为必须由如此多的动作拼成，其实这并不单纯。将这种观念应用到工作上，任何事物先经过分析，最后必可得到改善的启示。
不管管理者使用何种方法，要使单纯的作业有所变化并非易事，应尽量让员工们加以思考，或给他们一个竞争对手，这样才能更好地激励起员工的干劲。
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17:19&&&&&&
对员工进行归因分析，找出个人首要因素，满足其需求，就能留住员工，道理知道，但难度太大操作性不强。哎！！！！挺难办的事。
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10:00&&&&&&
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 　　招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。 　　那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？ 　　一、外因 　　1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 　　2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 　　3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。　 　　二、内因 　　影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。 　　1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 　　2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 　　3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。 　　4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点： 　　a、工作得开心； 　　b、大的发展空间； 　　c、好的薪酬待遇。 　　可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。 　　实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。 一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 　　一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。 　　二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 　　较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 　　1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 　　2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 　　3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。 　 三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 　　毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条： 　　1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。 　　2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 　　3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。 　　4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。 　　5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。 　　6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。 　　四、提供有竞争力的薪酬水平。 　　1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 　　2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。 　　3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。 　　五、强化对离职后的员工管理。 　　1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 　　2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。 　　3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
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10:20&&&&&&
说着容易做着难啊!不妨换位思考一下?如果你是老板你会怎样????????????????
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11:51&&&&&&
他们为何不愿当纺织工人？
　　延平区有城市登记待业人员4756人，农村急需转移的剩余劳动力35800人；然而在南平市区举办的一场招聘会上，35家针纺企业需招员工1100人，前来应聘的却只有100人――他们为何不愿当纺织工人？&&　　3月下旬，南平市在市区举办了一场大型招聘会，南平市35家针纺企业到场设摊招人。但两天时间过去了，有的企业招不到所需人数的一半，有的企业甚至一个应聘的都没有。南平市延平区纺织行业公会的统计数字显示：参加这次招聘会的针纺企业需要招收员工1100人，最后前来应聘的只有100人，不到需要人数的十分之一。而真正到岗上班的人数还要打折扣。据了解，延平辖区内有针纺企业138家，今年有70%需要招工，总需求大约4000人，目前还有2500人的缺口。&　　难道南平城乡缺少需要就业的人吗？情况并非如此。据南平市劳动局今年2月份统计：目前南平十县市区城市登记待业人员有23065人，仅延平区就有4756人。而据南平市农村劳动力转移办公室2004年底的统计，全市农村急需转移的剩余劳动力有25.98万人，延平区就有35800人。&　　那么，有这么多的人需要就业，他们为何不愿进针纺企业当纺织工人呢？&&　　工资低是一大障碍&&　　针纺业大多是劳动密集型的企业，劳动强度大，但工资收入却比较低，这是最重要的原因之一。省职业介绍服务中心刘云介绍说：“沿海一带没技术的工人，基本工资在600元以上，南平有的企业才300到400元。”&&　　笔者在采访中证实了这一点。大多企业的工人每月工资在400元到500元之间，有部分工人每月可以挣到800元左右甚至更多些，但是要加班加点，每天工作超过8小时，有时双休日也不休息。&　　对于工资低这个问题，企业主似乎也有为难之处。他们说针纺行业利润空间不大，能生存下来就是因为当地劳动力低廉。而南平针纺企业都没有自己的品牌，不少订单是二手或三手订单，赚的就是加工费，如果职工工资开高了，说不好听些企业所挣的利润连交税都不够，这样企业就无法生存了。&　　企业想提升效益，就给工人低工资；因为工资低就招不到工人，招不到工人，企业生存和发展就很难；难以生存和发展，企业又怎么可能有效益呢？延平区已有3家针纺企业就因为工人流失又招不到新工人而濒临关闭。&　　企业缺失人文关怀&&　　人文关怀的缺位，也是纺织企业少人问津的一个原因。现在，除了生产设施，以前国有企业普遍都有的医疗室、娱乐室等设施不少企业都没有，少数企业有但是比较简陋。据调查，延平区100多家针纺企业，只有20家有职工宿舍，且大多条件不好，有的一间宿舍要住10个人；仅有3家企业有职工娱乐场所，所有的企业都没有医疗室。&　　笔者在采访时询问了几家企业的职工，很多人都说他们没有签劳动合同，厂里也没有给他们缴社保、医保。节假日加班还是按计件工资算，没有双倍报酬。虽然比较多的职工是本地人，但是家在外地的职工也享受不到探亲假。生病了请假也不可能拿到工资。&　　南平针纺企业在管理和职工福利方面不尽如人意。据南平市劳动就业中心人员介绍，延平区针纺企业工人有1万多人，但有到劳动部门进行劳动登记的不足六成。也就是说，至少有40%的职工得不到医保、社保等保障。“企业用工相对不是很规范，像签订劳动合同、失业保险、养老保险，不少企业都没有做。”&&　　南平也有在这些方面做得比较好的企业，比如南平新华安公司，因为各方面条件相对较好，招工也不难。新华安公司的职工都与企业签了劳动合同，可以享受应有的福利待遇，而且所有外地职工都有宿舍。公司还建有职工卡拉OK厅、职工文化室。在这次招聘会上，新华安公司只需要招4个人，来应聘的却有60多人，而且学历都在　　笔者在调查中发现，如果对工作生活环境和其他条件满意的话，即使工资不太高，还是有不少人愿意进针纺企业上班的。像新华安公司现有职工510人，建厂以来只有2名职工因为家庭搬迁而辞职，其他职工都能安心在企业上班。
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11:52&&&&&&
南京纺企面临纺织工人到位不足的尴尬
当前正是各纺织企业每年一度的招工旺季，但从南京多家纺织服装出口加工企业了解到，由于工人福利意识增强，许多中小企业一时难以满足要求，有的企业工人到位率不足六成，已对生产造成了严重影响。&&&&&欧美等发达国家去年扬言要在中国强制推行sa8000社会责任标准认证，虽然最终未能兑现，但在行业内引起不小震动，一些有条件的企业提前抬高了工人福利待遇，以期吸引更多的客户前来合作，同时给今春更为激烈的招工竞争埋下伏笔。据了解，今年工人应聘时提出的条件具有以下特点：一是更加关注住宿条件的
改善，如多数工人要求宿舍安装空调、每天24小时或定时供应洗浴用热水等；二是更加关注劳动保障，如对工作时间、加班时间和应该享有的休息时间等提出具体要求；三是更加关注生产环境的改善，如要求车间安装空调、车间空气质量要保持良好等；四是更加关注劳动待遇，如要求企业按时发放工资、定期交纳五项社会保险等等。这直接导致很多纺织服装企业尤其是一些中小型企业招工难，有的已经影响了企业的正常生产和服装的出口。&&&&&有关专家指出，工人更多地关注劳动保障和福利待遇是社会的进步，一个企业在获得利润的同时
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14:34&&&&&&
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12:51&&&&&&
昨天发工资,我们厂又走了几个,是为什么啊.
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12:52&&&&&&
老板大多心都黑的 不会发钱给大家。
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13:32&&&&&&
随着知识经济的来临，企业之间的竞争已不再仅仅是资金和产品之间的竞争，而更倾向于企业间的人才之争。适于时代发展的高素质人力资源已逐渐成为企业实力的象征，成为企业最富有挑战力和竞争力的资本。为此，不要仅仅寄希望于新人。许多企业通过不断招聘新的人员来弥补人才流失的空缺。企业不断招聘新员工是必要的，这样可以不断补充新鲜的血液，但招聘新员工也存在几个问题： 首先， 通过人才市场找到企业需要的优秀人才越来越难。其次，招聘的新员工必须经过一段时间的培训和熟悉工作的过程，增加了企业的管理成本。再次，企业要面临一定的风险，招人不当造成的损失是不会仅仅局限于招聘和培训费用的。因此，企业有必要改换思路，对于企业人力资源的管理应从一味地招聘新人转到如何更多地留住现有员工，特别是优秀员工。在ES管理法中，最为显著的就是“三留人”策略，即靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人。“三留人”的策略有3个方面的含义，一是满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；二是建立合理的用人机制，让人才各得其所；三是将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。 对企业而言，留住员工固然重要，但留下员工的品质比离职员工的数量更重要。企业目前是否留住了未来需要的人才，留下员工是否都能以企业的发展为己任，全力为企业贡献，这是企业人力资源管理的关键工作之一。如何才能留住优秀员工呢？高薪只能治标，更多的只是增强员工留下的负面因素；调整组织结构，加速下情上达，帮助员工在工作中获得成长，才是企业留住人才的根本之道。 还要关注有“新看法”的员工。员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一，为了使企业对优秀员工更具吸引力，因而要在组织结构上做以下调整：缩减公司规模，扩大管理跨度，多利用工作小组方式解决问题，采用灵活的升职制度等。通过这些措施允许优秀员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权。例如，通过建立平等职位调动机制，一方面可以扩大员工的视野，促进企业不同部门之间的沟通，为有“新看法”的员工提供机会；另一方面却不必提升他们的职位，可以维持组织的精简。企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高工作积极性。 作为企业管理者应该从理念上、从理论和思路上、特别从具体措施上学习如何建立一个有效的激励机制，学习怎样激励员工。随着企业之间在传统的市场竞争手段上的差异不断缩小，在科技进步日新月异的时代，要保持或建立竞争的优势，除有效地组织资源、发展技术以外，更具决定性的因素只有“溯源到人"。也就是说，在现在以及未来的很长时间内，企业之间的竞争，归根结底将是人的智慧的竞争。因此，如何求才、用才、育才及留才，也就成了企业现在的主攻方向。而有效的激励机制将是实现这个目标的根本基础。 员工的需求就是激励的出发点 关于激励，很多人都会想到期权，但是期权并不是惟一的。对于员工，期权是有效的，但不一定是最有效的，员工还可能有以下的需求： 1、权力的需要――人们有高度的权力需要时，才非常关心影响力和控制的能力。这种人通常都在寻求领导的职位，一般都有良好的口才，且喜好争论。 2、成就的需要――有高度成就需求的人，对成就有一种强烈的欲望。他们愿意接受挑战，为自己订下相当高的困难目标，敢于承担风险，把完成任务当成个人的责任。但他真正想要的东西是更多的自治，或是另一个工作项目，或者给他两个新工程师帮助他实现新点子。这是创造型员工所向往的。 3、依附的需要――具有高度依附的人，他们喜欢维持一种愉快的社会关系，乐于了解别人。他们择林而栖。对他们可采取补偿、股票期权和其他具体奖励。 管理者怎么样去激励员工 管理者的任务就是发现他的雇员在哪些领域最具创造性、最能干或最投入。这些至关重要，由此管理者就懂得该以何种方式激励雇员去创新并使其运作。 其一、给他们自治权，以便在这些领域追求目标的实现。好的管理者应当用较小的投入来激励雇员，而更多地发现雇员在什么地方可以得到最有利的发展，并且取消那些限制他们的规定。 其二、管理者要研究商业计划。一个创意应当有用、深思熟虑、具有实际内容并能够操作。判定一个点子是否与众不同，要么是它以客户的观点处理了一个特殊问题，要么是采取了不同的技术路线。当你看清后，你可以对这个项目分派40%的人力时间，而不是20%，或者你决定给团队增加人。你还可以决定暂时的财务奖赏和刺激。 其三、你的目标要适度。在奖励员工时，应当考虑他们的期望。人总是希望通过一定的努力达到预期的目标，这样他就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但如果目标高不可攀，再努力也不会有很好的绩效，就会失去内在的动力，导致工作消极。 其四、让员工有成就感。当人们取得绩效后总希望能得到奖励，这种奖励是广义的，包括提高工资、多发奖金等物质上的奖励，也包括表扬；以及自我成就感、得到同事们的承认、提高个人威望等精神方面的奖励。人总是希望自己获得了奖励能满足自己某方面的需要。然而，每个人的具体情况又千差万别。因此，奖励的方法应该多种多样，才能激发人们的工作积极性。 其五、股票期权的激励。除了目标驱动型、表现评价型、计件评价型这些有效的策略外，还有额外奖励如股票期权、奖金和各种员工持股计划也是有效的。 激励并没有固定的模式 公司所提供的东西，应当是一种特别的文化。公司应当把所雇佣的员工对公司较长时间的支持当作是一个机会，从而鼓励员工成长，为他们的发明创造提供资源。所以，这里有一个激励的持续平衡：从机会到职工持股、从弹性工作到工作场所的自由。这种平衡与年龄有关。相同激励，对不同年龄层员工的效果是不同的。20岁者与40岁者需要不同的激励。 要搞好激励就要多研究员工。看看企业内部某人在与谁谈话。你会发现，提出创新点子者往往与不相干的人谈话。这些人所以能干和具有创造性，是因为他们知道如何花时间与同事互动。他们不与相同部门、组别的许多人交流，而把时间用在不同部门的个人身上。这在管理学上具有启示意义，应当提倡跨专业和跨部门的交流，而不是将信息交流局限在小圈子里。同时，管理者还应当重视对被管理者的信息反馈。最坏的事情是管理者问员工想什么，但从不答复员工的建议。鼓励员工参与决策，就是增加员工对决策结果的承诺。不过这种互动必须是双向的，即管理者既要征求员工意见，又要对他们的意见做出反应。 期权激励的操作规程 目前员工（尤其技术人员）的价值观念出现了一些新动向：他们希望能专注于科技前沿的研究，同时也在等待机会自行创业，关键是他们要实践自我的人生价值。因此，对应的科技股权的设计要兼顾企业人员的稳定性，报酬体系的开放性和灵活性，还要有必要的股权套现退出的通道。 一般而言，科技企业的股权设计是这样的：员工股权持有累积和退出。它一般是发生在员工进入公司后，经过一段时间试用考查合格，给予的一部分股权份额。它的考查期短的有9个月，长约有一年半、两年，到期以后，给予这个员工全部股权的一定份额，如20%或30%。 从它到期的那天起，随着员工在企业工作时间的推移，得到的股权份额相应地增长。理论上讲，员工在企业工作的每一分每一秒都可以得到股权，而企业为了把科技员工留住，就设立了“员工股权持有的累积期”，过一段时间给员工一部分股权，分几年发完。短的有3年，员工必须留满3年，才能得到剩下的所有70%-80%的股份；长的有5-6年，平均每年拿到十几个百分点的股权份额。如果员工中途跳槽，就只能拿到部分到期的股权份额。另外又签了股权协议另当别论。最后，员工股权累积期满，100%的所有股权都到手，他就先按照股权协议上标明的低价买入企业股票，再到资本市场上高价抛出。不过也不排除企业那时盈利状况很糟，股权低贱，甚至比员工的买入价还低的情况。 如果员工既是科技人员，又是企业原始创业者，那他手中的股权就相当可观，一般来说，为了稳定股价和投资“人心”，这类科技人员的股票是不允许轻易出售的，需要经过公司内部和有关部门的批准。 例如，武汉红桃K集团，在打农村市场时为消除员工临时打工顾虑，有效地稳定营销队伍，一个高招是：让打工者入股，给常年奔波于乡村走村串户的营销骨干一份特殊的礼物――本公司的股份。即公司拿出45%的股份无偿送给骨干，使之成为本公司的股东，10年内享有这些股份的分红权，10年后可获得股权。这些子公司的经理、货物主管、财务主管、宣传主管和人事督办主管这“一经四主”。这种将打工者变股东的办法，使本公司市场网络不仅成为卖产品的渠道，更成为员工事业前程和企业命运的共同体。即“要舍得把钱分给别人，员工的股份越来越多，企业的生意才能越做越大”。
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13:41&&&&&&
如今的员工恼怒不已，才没心思去承受一切呢！他们对未来的事尖酸刻薄，对企业曾有的那份献身精神早已荡然无存。 　　因此，如今要员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确是最让企业费煞思量。那么，是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意有好的表现了呢？ 不一定。管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。” 　　以下是}