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作为一个高水平的产品经理什么才是分析问题的正确姿势？
& 08:47&&来源：人人都是产品经理&
　　一个高水准的产品经理，总是能够很清晰的梳理出产品线、明确的知道当前最该做什么，抓到问题的核心所在。那么他们是如何分析问题的?
　　今天我分享下我的方法，我称为&链式拆分法&，可以帮助大家明确产品思路，更重要的是让PM们理解自己真正的定位!我们以叫车软件为例，实例分析一下。
　　Step1 整理业务环节/模块
　　我们第一步就是要弄清楚整个业务的流程是什么，把重要环节都梳理出来。
　　首先，我们要找到一个业务的起点。那对叫车软件而言，无非就是乘客叫车、司机接客。要关联起乘客和司机，所以最基本的，我们需要一个乘客线和一个司机线。
　　有了起点，接下来，就是模拟业务流程。
　　用户需要用车了。乘客发出了一个从A点到B点的用车请求，这时，我们需要把这个用车请求发送给司机，告诉他们来&活&了。可是，我们发现好像发送用车请求好像不是那么简单的事情...
　　发送给哪些司机呢?附近1KM的，还是2KM都发?
　　要是附近2KM都没有司机怎么办呢?发给附近5KM以内的?发送给太多不在附近的司机，会不会对司机是骚扰信息呢?
　　发送队列是怎么样的，先给谁发后给谁发?附近快完成订单的司机要不要发?
　　要是附近有司机，但是司机挑单不愿意接单怎么办?加价还是强制接单?
　　现在好像流行拼车，那怎么把多个用户的路线匹配起来给司机发单呢?
　　仔细一想，派单这个事情，小九九还真不少，看来派单是一个重要的事情，所以我们要在加上派单系统。
　　好的，现在订单派发给司机了，司机接单了，用导航接到用户，再用导航将乘客并送到目的地，乘客该付款了，终于看到回头钱啦。
　　可是，问题又来了。乘客用户用什么方式支付呢现金?信用卡?银行支付通道?微信?支付宝?用别人的支付方式还要交手续费，有没有省钱的方式呢?如何计费呢，白天晚上一个价么，不同车型价格是不是不一样，过收费站钱怎么算，财务还要看收入流水。啥?财务MM还要求不同的钱，要分别入到不同的几个公司账目上用来避税。嗷我的天，我就知道和钱有关的事情都不是小事，看来还需要一个结算体系。
　　所以，只要有了乘客端、派单系统、司机端、结算体系就够了么?只要做到了这些事情，就每天会有大量用户使用了吗?显然不是，我们还需要运营，让更多的用户来使用用我们，让不了解我们的用户体验我们服务。所以我们的运营妹妹会经常搞一些H5活动、发一些优惠券、下调下计费标准。同时，我们还需要对订单、对司机、乘客有一个管理。所以我们还需要一个运营支持系统。
　　现在专车市场打得火热，企业纷纷大量发放用车优惠券、给司机补贴。所以造就了一个新的职业，刷单。举个例子，一张叫车订单的金额是50元，平台分成20%，那么司机可以得到40元。但平台为了鼓励司机，给予30元的补贴。那么司机此单收入就是70元。So，如果司机自己给自己下单，在支付完50元车费给平台后，司机就可以得到70元。净赚20。另一方面，平台为了刺激用户下单，还会给用户发放优惠券，假设司机自己给自己下单时，使用了一张20元的优惠券，那么50元的订单就只需支付30元。等于司机给平台30元车费，就得到了70元.....真是一个无本生意!如果让这些人横行，不但起不到扩大市场份额的效果，反倒是钱越来越来少，所以我们要他们揪出来!风控系统就很重要了。
　　所以，这就是我们整理出来的各个业务环节/模块了。
　　Step2 各环节/模块拆解
　　看到了上面的图，相信大家也猜到了接下来要做什么了。没错，就是模块的拆解。
　　作为高阶产品经理/总监，我们就要思考每一个模块的作用，制定出他们的产品主线和任务。
　　乘客端：用户的叫车工具，其核心应该在于用户使用体验。最大程度的降低用户使用难度，最高效的叫车。同时能购最大程度灵活的支持到到各种运营活动，刺激用户下单。
　　派单系统：叫车软件本质是通过派单的方式，把用户和司机联系起来。充分利用每一个运力资源，是派单的核心所在。派单算法是运力利用的关键，叫车成功率则是其重要指标。
　　司机端：司机的接单工具，核心在于司机的使用顺畅、行而有效。同时作为平台连接司机的唯一的载体，通知、沟通、引导也是重要的部分。
　　结算体系：结算体系主要是业务流程繁琐，各个支付通道都有自己的流程规矩。需要专人去熟悉追踪。另外，与财务的对接也需要PM对财务的结构有基本的了解。
　　风控系统：两件大事，找出作弊的人、指定规则让他们无法作弊。
　　运营支撑系统：满足运营的需求即可，产品难度一般不大，但通常分配的资源很少，在有限资源和运营无限的需求间做平衡是关键。
　　所以完整的图就是这样：
　　大家可以根据上图看看自己的能力，你能做好某个、某几个模块的优化点的话，你就是个合格的PM了;如果你能对整个模块都有自己理解和优化计划，那你绝对对得起&高级&二字;如果对于各个环节的模块都了如指掌，能hold住全盘，恭喜你，你升级了。
　　Step3 根据业务目标抓住关键点
　　凡事都有轻重缓急，而一个PM的的水平高低很大程度取决于他选择的能力。
　　一个产品会有很多的模块，对一个高阶产品/总监，不可能做到每一块都狠抓，所以一定要找到关键点。同理，一个高级PM也是，因为每个模块拆分下去都是无底洞，一定要抓住最重要的需求。那么衡量重要与不重要的参照是什么呢?是业务。根据业务的不同阶段，业务目标都不同。
　　初期，最重要的是什么呢?是有一个完整的流程，最重要的是有乘客端和司机端拿出去推广运行、验证模式。在市场都还没有接触过这类产品的时候，让用户/司机能够无门槛的使用。所以乘客端和司机端的体验是关键。
　　中期，用户市场已经接受了这个产品，但是司机人数还未跟上。那派单算法就是重点，用算法和预测达到100%的利用运力，比如给即将到达目的地是司机派目的地附近的订单，优先给车辆密集区的司机派发前往车辆稀少地区的订单等等。同时，到了中期，企业也要走向正，规财务自然也要更上，结算系统也会成为一个重点。
　　现在，火拼期，在高额的优惠、补贴刺激下，任何体验都不那么重要了。完全变成了运营驱动，运营支撑系统则浮出水面。在高补贴、高优惠下也将催生更多的刷单，风控将是史无前例的重要。据说，某代驾业务刚上线的那几天，被人刷掉上千万。这也是为什么某新加入补贴大战的公司，愿意40W起招一个风控PM了。
　　未来，稳定期，当一切对手被打败，不再需要通过补贴、优惠来打击对手时。面对12亿人的巨大市场，算法、效率又将成为一个业务提升的重点。
　　这种生命周期级别的例子，或许离大家太远。我们在举例一个简单的，比如，现在拼车特别火，那我们就看看加一个拼车功能需要做什么。
　　乘客端：开一个拼车的入口，重点在于拼车是一套新的交互流程，如何与之前的业务兼容，同时作为一个新概念，让用户理解拼车是什么页颇为重要
　　派单系统：重点在于匹配不同乘客的行程路线
　　司机端：重点在于司机接多个乘客的流程，以及结算引导
　　结算：多一套拼车计算公式
　　风控：和平台差不多的通用规则，无需特别处理
　　运营支撑：多一种订单类型，要注意不同乘客拼车订单的关联
　　看了以上内容，大家觉得决定拼车这个事情最关键的点是什么?想好了答案再往后看。
　　当然是派单系统!拼车的关键是什么，是&顺路&的匹配。其他几项无非是花点时间就就能解决的，而路线匹配不仅是重点，而且也是难点。像UBER，就做的很差，拼车行程花费的时间几乎是不拼车时间的2倍，基本属于上是&强行&拼车。如果要做好拼车这个业务，算法就是你的利器。当然，如果你用疯狂补贴的方式，比如拼车无论去哪里都9.9，那就无所谓算法了。这也算是一种打法，用高额补贴让用户接受拼车这个事情，在同时恶补算法，让用户慢慢接受。
　　和所有的方法论一样，这只是一个整理思路的分析方法，决定水品的还是在于第三步的关键点抉择和最终的执行!就像拼车的算法，你知道它很关键，但是你能解决吗?
　　P.S.说点题外话，经常有人换工作问我，你觉得去XX公司怎么样。其实判断一个工作的好与坏很简单，用这个方法分析一下，就看你的工作是否处在公司业务的关键点上，或是将来的关键点上。如果是，即使公司倒闭了，你去对手的公司也能吃的开的，科科。
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责任编辑：佩佩
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产品经理到底是干啥的？
作者：思思
时间飞快啊!做产品已经快一年了，从去年12月份的产品助理实习生做到现在的正式产品助理，转正之后我的心境也有变化啊，之前什么决定都是由我的老大决定我更多的是执行，现在更多的决定是由我自己来做，老大只是给把我一个大方向不背离就行。
　　我加入的公司本来就有一款较为成熟的App产品了，用户数基本9000W，所以我的工作更多的是对现有功能的优化和做些小的功能点，也很想从0到1做一款产品，自知自己能力也不足啊!
　　这一年来，我认为的产品经理的职责，听产品小妹叨逼叨吧。。。(不喜勿喷，只是自己做个总结)
　　一、市场调研阶段
　　市场调研有好几种，最好都调研下对市场有个较深的了解
　　1. 用户调研
　　对用户做个用户访谈、调查问卷之类的，这个实现起来其实不易，到目前为止这种方法我还没有试过，现在大家不是曾经给瓶水就能帮你写个问卷的大家了啊
　　2. 互联网、书籍
　　分析下现有市场的大体方向，看下你想做的那个领域互联网大牛们怎么说怎么论的，毕竟你能想到的估计大牛们也都会想到，看相关的报告文章可以短时间获取大量用户相关信息，资料真实和详细具有价值
　　3. 竞品体验及竞品分析
　　看下竞品的用户对其的评价，毕竟能吐槽能评论的还算是“真爱粉们”，将每款竞品你认为好的值得学习的点列出来，我们可以在架构自己的产品时，取其精华，去其糟粕
　　话说到现在我只写过两份竞品分析了，一次是准备面试，一次是为了工作调研竞品，其实现在还是不太会写竞品分析，找机会加强这方面也会跟大家分享
　　4. 头脑风暴
　　和相关人员进行一次头脑风暴，把大家所有的想到的提到的观点都整理出来，并且对这个产品定下一个大致的方向
　　二、产品定义及设计阶段
　　1. 产品的定位和想到达到的目标
　　确定你产品的定位和做这个产品或者新功能你想要达到的一个目标，为产品定个小目标，先挣个一亿哈哈
　　2. 确定目标用户，分析目标用户的特征
　　确定哪类用户可能会用你的产品，你能为他解决哪些需求，这类用户的特征是啥，对症下药嘛
　　3. 收集用户需求、分析用户需求
　　分析手机的需求，从海量需求中筛选出那些"伪需求"，找出用户的最重要的几点需求，直击“痛点需求”
　　对于啥叫“伪需求”，我也每个很好的定义去划分，曾经问过一位资深PM，怎样区分真伪需求，但是的回答让我至今懵逼，他说需求没有真伪之分，就看这个需求是不是有需求点，能不能为用户解决他的事情，所以我还是继续研究了解吧
　　4. 根据需求搭建产品的基本框架
　　将你主要的做的几个功能点的基本架子搭建出来
　　5. 确定产品的主流程和配合主流程的完成的一些附属流程
　　画出产品的主流程和相应的附属流程，产品流程图的产出
　　6. 产品主要功能设计
　　对产品的主要功能进行功能的设计，产品原型图和产品prd文档的产出
　　7. 数据埋点及数据方案
　　给产品埋点来采集数据
　　三、版本迭代及需求管理分配
　　1. 根据需求优先级分配
　　给需求划分优先级
　　2. 制定版本迭代计划
　　根据需求的优先级制定版本迭代的计划，优先做最重要最基本的功能
　　3. 根据版本迭代计划制定项目计划
　　制定项目每个阶段的时间
　　需求产出周期——设计周期——开发周期——测试周期
　　4. 每个项目进度的跟进，随时沟通解决问题
　　四、产品上线
　　1. 上线前的准备
　　对此次本本主要功能点的总结，根据主要功能点写出版本更新说明
　　2. 与相关部门(运营、商务等)沟通新版本的新功能，做到内部了解
　　3. 产品对外宣传(宣传主要的功能点、宣传口号等)
　　五、数据分析及优化方案
　　看用户反馈
　　产品内部反馈和各大应用市场的用户评论，找出用户反馈的问题
　　分析之前埋点产生的数据，发现问题
　　给出优化方案，更新产品，改进产品
　　沟通流程
　　做产品沟通真的很重要，因为在整个产品产出过程中，你会发现一直在跟各个部门沟通
　　与BOSS：产品整体定位方向，期望目标
　　组内成员：产品方案讨论，头脑风暴
　　逻辑review：与开发过产品逻辑
　　设计review：跟进设计的视觉稿产出，与设计沟通
　　开发跟进：开发过程中开发哥哥们会有各种问题来刁难你哦
　　测试跟进：测试过程中也会出现各种意想不到的决策等你拿主意啊
(转载请保留)
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互联网的一些事，已超50万小伙伴关注！知乎：什么时候你是产品经理，而不是产品助理？
今天在知乎上有人邀请我回答一个问题："你觉自己在什么时候真正地从产品助理成长为产品经理？"以下是我的回答：
我是直接从站长起来的，第一份工作是Java程序员，后来公司内部转岗成为产品经理。
没有经历过助理，因为最开始负责的是技术同学比较适合的产品。如果非要有强烈变化的就是“参与新浪微博用户激励与增值”。
我是新浪微博用户激励与增值的早期员工，需要根据微博的实际表现，规划长效的对微博提升的产品。赶时髦的话，我们团队就是在干Growth Hacking了。我们组当时只有四个人，当时团队整体都非常优秀，我基本上被碾成渣，四位里一位是新浪某社交项目总经理，另一位是腾讯高级产品经理，最后一位是原来人人网的用户激励产品经理。
你懂的，我之前还是无比自信的，哥特么做过站长你懂嘛，产品，技术，运营好歹都懂一点，但是在这样的大团队里配合都懂一点，就是渣呀。方案一次，又一次的被碾压，没日没夜的加班跑数据，做调研。基本上作为一位年轻的能用上的蛮力都用上了，陆续也在上一些小功能，效果还不错，但是主攻方向方案一直没有通过，听的最多的一句话是：没有逻辑，不成体系！
什么叫特么逻辑，没有看到我这么大大的逻辑图在那边嘛？
此逻辑非彼逻辑，一个工科男，你让表达功能逻辑可以，但是要完全表达出思考逻辑，产品业务的逻辑，“感性”的想象逻辑，那比登天还难。但恰恰公司的负责人，不是只关心的是功能就完了，大家关心的是业务逻辑，你要说服大家支持你。
举个例子：
老板说，我们要在内容下面做个留言功能。
产品经理小知，围绕留言功能，做一版，又一版的原型，逻辑图。过了一个月也没有通过。
产品经理小呼，在内容下面加了个点赞功能，第二天就上线了。
产品经理小好，在留言功能，增加了个转发，产品上线了，并且配置了一个团队。
大哥，你听明白了没有？老板想要什么？老板不关心功能，不关心体验，不关心创新，老板关的是谁能站在他的视角解决问题的人。
分析一下：
小知是个功能经理，还算认真，但没有多久他被开了
小呼是个产品经理，能知道老板想要的东西，刚开始跟老板汇报，老板觉得并不靠谱。但是小呼告诉老板：我们不就是想要活跃嘛，留言开发时间长，而且操作成本高，点赞操作成本低，可以快速上线。老板发现小呼真是靠谱的产品经理，有产品视角。小知愤愤不平；做个点赞谁不会，有什么牛逼的，不就是会忽悠嘛，我就是不会忽悠。
小好不只是产品经理，更是产品合伙人，他告诉老板留言并不会有未来，但是留言并转发就不一样了，这将是颠覆以往。这类产品比之前的产品更具有传播力，并且一定要配合上关注。老板听完：把小好升级成了合伙人。（这位同学叫林水洋，原来新浪PHP程序员，后新浪微博创始产品经理。）
如果你能理解这个的话，你就是产品经理，起码已经在走向产品经理的道路上，不再是助理。但是真的这只是思维层面的，能力层面上的东西太综合了，有空多逛逛硅谷堂APP，应该有所帮助。
作者：阿德
来源：PMCAFF（pmcaffcom）
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&&一组漫画图告诉我们什么叫产品经理,通俗易懂
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