==========以下对应文字版==========横店集团全面预算管理制度横店集团全面预算管理制度第一章总则第二章预算管理模式第三章责任中心第四章预算的组织及关系第五章预算目标的确定与分解第六章预算编制第七章预算执行与控制第八章预算反馈与考评横店集团全面预算管理制度为加强集团公司的财务管理充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用根据《企业财务通则》及国家有关财会法规特制定本规定。本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。本管理制度由集团公司董事局批准通过集团预算管理委员会负责解释。集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。责任预算的特点：,预算目标的汇总和分解对应各级责任中心并按责任中心的特点和责任范围确定可控部分和不可控部分,责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配达到对资源有效和动态的配置以明确各单位责任目标提供考核依据提高经济效益,责任预算将公司的整体经营目标细化有助于监控公司长远战略的发展,责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算有助于统一预算数据和计划信息提高计划效率。横店集团全面预算管理制度预算目标体系（按责任结构汇总和分解）集责任中心划分团预算编制调整公（按责任中心归集数据明确责任目标）司责任范围划定责预算执行监控任结（责任中心按责任目标执行）责任关系确定构预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）责任中心划分标准定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。责任中心的特点：）责任中心是一个责权利相结合的统一体必须做到权责明确、权责相当。）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致应围绕着集团的总目标确定各自的目标。）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。划分责任中心的意义,划分责任中心可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目横店集团全面预算管理制度标按照组织结构的层级关系逐级分解使各责任中心明确各自的预算目标通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目标的实现。,划分责任中心便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。定义投资中心是最高层次的预算责任单位它是需要对其投资效果负责的责任中心。划分原则,投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。,管理责任人具有决策权其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。,投资中心既要对成本、收入、利润预算负责而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。控制目标控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标并据此评估达成效果。定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体子公司以及相应的管理责任人。划分原则,利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责并具有经营自主权,管理责任人具有决策权其决策能够影响决定本单位利润的主要因素,管理责任人以经营利润为决策准则。横店集团全面预算管理制度控制目标控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标并据此评估达成效果。定义,负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位职能部门以及相应的管理责任人,确定为成本费用中心的单位职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。划分原则,成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。,管理责任人具有决策权其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素。,管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。控制目标,控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费用各明细项指标并据此评估达成效果。集团责任中心分布．投资中心：控股公司对整个集团的投资效果负责。．利润中心：各子公司一级利润中心：控股公司二级利润中心：各子公司三级利润中心：子公司下属企业及分厂等．成本费用中心：费用中心：总部各职能部门。成本费用中心：学校、医院责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。责任中心的结构如下图：横店集团全面预算管理制度控股公司总部各职能部其他子公司医院、学校门孙公司及分厂预算组织的目的预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。预算组织体系的要素：预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。（一）,性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力机构具体处理预算管理事宜确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性预算管理委员会为非常设机构。,构成：预算管理委员会由集团公司总裁任主任财务总监任副主任财经委、经发委、人力委等个委员会负责人组成。预算委员会会议根据会议议程可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见但列席会议的非委员成员不介入会议议事不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分横店集团全面预算管理制度之二以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。,主要职责：,根据年度经营总目标确定预算目标,制定及修改预算管理政策和程序,审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案,根据需要调整及修订年度预算,审批与预算相关的控制政策和考核标准,审核超预算支出及其处理建议,召集预算执行分析会议并决定考核、处理方案或修正预算的意见,仲裁有关预算冲突。,性质：预算管理的组织机构,构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人下属各级公司财务部的预算管理岗财务部门负责人。,主要职责：,子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部门预算草案对所有的调整事项作出说明报子公司预算管理委员会审议。,集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案对所有的调整事项作出书面说明并报集团公司财务总监及预算管理委员会以确定集团公司的整体预算,编制财务预算即利润预算、资产负债表预算、资金预算子公司的财务部负责编制子公司的财务预算总部财经委负责编制集团公司的财务预算,编制本部门的费用预算,汇总预算执行数据进行预算执行差异分析形成预算执行情况的相关数据和报告向预算管理委员会反馈报告横店集团全面预算管理制度,对超出预算的支出项目进行初步审核,性质：预算编制与执行机构,构成：公司各部门及下属各子公司。包括集团公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心）明确为各子公司和集团总部职能部门。,主要职责：,根据预算管理委员会下达的预算目标将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合具体制定本部门、本公司该年度的预算计划,对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。,在日常经营活动中执行综合平衡后的预算促进生产经营完成预算任务加强预算自律严格控制预算外行为,定期提供预算实际执行数据,预算冲突上报。,性质：全面预算管理的监控机构,构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人下属各级公司财务部的预算管理岗财务部门负责人。,主要职责：,预算执行过程中的常规审查履行预算执行监督职能,汇总预算执行数据进行预算执行差异分析形成预算执行情况的相关数据和报告向总经理办公会和董事长办公会反馈报告,定期形成预算执行情况汇总数据并进行整理分析为预算执行考评提供数据基础,性质：全面预算管理的监控机构横店集团全面预算管理制度,构成：集团公司内部审计委员会,主要职责：,对预算编制和组织情况进行监控提出独立意见向董事局汇报,定期或不定期进行预算执行情况检查包括常规和特定事项的审查,对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。,对预算监控系统的质量和有效性进行评估。,性质：预算管理的考评机构,构成：集团经济发展管理委员会,主要职责：制定预算考核指标及标准,性质：预算管理的考评机构,构成：集团财经管理委员会,主要职责：制定预算考核指标及标准汇总预算执行情况数据并对预算执行情况进行差异分析对预算执行情况予以考评。,主要职责：审批与预算相关的考核标准与控制政策,性质：预算管理的考评机构,构成：集团人力资源管理委员会,主要职责：根据预算实际执行情况数据及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见执行已经预算管理委员会批准的考核措施。横店集团全面预算管理制度预算目标确定与分解的目的保证集团公司战略目标的实现确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作增强企业整体的控制与考核的可操作性为预算编制提供前提和基础使预算成为企业管理的导向。预算目标设定的原则：预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性才可能具有科学性。预算目标体系构成预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成预算目标确定及分解程序：横店集团全面预算管理制度预算管理委员会董事局各责任中心财经委制定集团的战略目标制定年度经营计确定集团总体预划算目标根据集团分解的预算目标草案确将总目标分解为定自身预算责任各责任中心预算期的工作目标根据自身情况及上年预算执行情汇总各责任单位的况编制本单位预预算目标算目标草案并说明综合平衡确定责任中心目标以下列示了主要的责任预算目标：集团层面利润总额息税前总利润收入总额成本、费用总额总资产利润率经营活动现金流子公司（成熟企业）利润息税前利润毛利收入总额成本、费用总额总资产利润率经营活动现金流成本费用中心成本费用率（成本费用营业收入成本费用产品销售收入）成本费用总额横店集团全面预算管理制度预算的编制期及执行期年度预算的编制期为预算执行期前一年的月初。预算的执行期为每年的月日至月日。预算编制的范围集团实行全面预算管理所有的财务收支都纳入预算。预算编制的原则预算编制按照责任中心采取分层逐级编制逐级汇总的办法预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。预算编制的程序：横店集团全面预算管理制度预算管理委员会各责任中心财经委制定集团预制定预算组织方算方针案下达至各级财务部门编制责任中心汇总各责任中心预算草案预算草案N审核YY审核预算草案预算汇总表提出调整意见N是否通过Y确定年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：（）企业利润规划（）生产经营方针（）部门费用预算编制方针（）投资与研究开发方针（）资本运营方针（）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。预算编制的内容预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。业务预算：()销售预算()生产预算()直接材料消耗及采购预算()横店集团全面预算管理制度直接人工预算()制造费用预算()产品成本预算()期末存货预算()销售、管理和财务费用预算。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：()现金预算()预计损益表()预计资产负债表。资本预算是指企业资本业务的预算如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算等。各单位及其预算编制内容见下表：成本费用中心（总部职能部总部固定资产预算、办公用品预算、本门）总部办公室部门费用预算总部投资支出预算、投资收益预算、本总部经发委部门费用预算总部资金结算委总部财务费用预算、本部门费用预算集团财务预算（预算资产负债表、预算总部财经委损益表、现金预算）、本部门费用预算总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预总部人力委算本部门费用预算总部建设委建设工程项目预算、本部门费用预算总部质监委、内审委、法纪委本部门费用预算成本费用中心（子公司）学校、医院成本费用预算、现金预算子公司自身的业务预算、财务预算、资利润中心东磁等子公司本项目预算利润中心各子公司内部编制预算的主要内容为：生产制造型企业：横店集团全面预算管理制度长期战略规划销售预算资本预算期末存货预算销售及管理费用预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算现金预算当期实施方案预算损益表预算资产负债表商业、贸易企业：长期战略规划销售预算资本预算期末存货预算采购预算销售及管理费用预算当期实施方案产品成本预算现金预算预算损益表预算资产负债表横店集团全面预算管理制度服务型企业：长期战略规划销售预算资本预算服务成本预算销售及管理费用预算当期实施方案现金预算预算损益表预算资产负债表预算编制方法总部各职能部门应在本部门年度工作计划确定的前提下根据年度工作计划来确定年度的费用预算确保年度费用预算既能保证本部门工作计划的完成又能够做到经济、节约。预算管理委员会审核各项工作计划并确定费用预算。总部对下属子公司的费用控制按变动和固定两大类分别设定办法进行预算控制。变动部分如业务招待费、广告费等按照收入的一定比例确定费用总额比例的确定可以根据历史的参考行业的比例来确定。固定部分如办公费、折旧费、维修费、水电费等采取总额控制的办法参考历史的发生额核定费用总额遇特殊情况（如水电费价格上涨等）需调整固定费用的下属企业需做出说明。下属企业发生的对外捐赠、赞助费应于发生时报总部进行审批。各子公司的人工成本的控制方法见《子公司薪酬控制办法》费用标准及审批程序见集团《费用开支若干规定》预算调整（一）预算调整的条件：产业形势发生重大变化。国家相关政策发生重大变化如：国家相关税收政策发生重大变化国横店集团全面预算管理制度家的行业政策发生重大变动。公司组织、战略的调整如：出于整体战略发展的需要部门或子公司之间进行整合业务范围进行调整等。预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。（二）预算调整的权限及程序预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时可以提出预算调整的申请下属单位也可提出预算调整申请但需经财经委签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后应经由一定的审议并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局批准。（三）预算调整表格预算项目预算数预算增减额预算增减幅度调整原因单位负责人：横店集团全面预算管理制度预算管理委员会意见：财经委分析意见：横店集团全面预算管理制度年月日申请部门：预算项目：原预算数预算增减额调整后预算数财务管理部部预算管理岗签字财务总监签字：预算执行机构及职责．责任中心和各单位部门是预算的执行机构．实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准．预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位部门的负责人横店集团全面预算管理制度预算执行实行四级监控：．一级监控为预算执行机构自控由各责任中心的负责人和各单位部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制根据本部门本公司的责任预算控制资金及成本的支出努力达成和超过责任预算的收入利润指标．二级监控为财务部门审核监控由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核确保预算执行机构在预算标准框架下运营．三级监控为高层审批监控由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制．四级监控为内部审计委员会独立监控由内部审计委员会通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。预算反馈为保证预算目标的实现应对预算的执行情况进行及时的反馈。各个机构对预算反馈的责任为：一、责任中心：．每月召开预算例会根据本部门预算执行情况进行总结分析确定下期工作重点．将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。二、财务部门财务部每月分部门编制预算执行表比较实际与预算目标的差异并作差异分析作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据对预算管理制度提出制度改进建议和相关的规程修正建议。三、预算管理委员会定期召开预算检查工作会预算检查工作会的主要内容：听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等横店集团全面预算管理制度沟通公司预算执行情况确定工作重点针对业务运行中存在的问题及时进行协调督促、帮助各部门积极完成预算。预算考评一、预算考评内容对各责任中心的预算执行情况进行考核评价将预算执行情况与预算目标进行对比考核预算目标的完成情况。二、预算考评的实施：考评为财务部门考评由各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核确保预算执行机构在预算标准框架下运营三、预算考评机构和考评依据财务管理部与人力资源部共同完成预算考核指标及其标准的制订考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。为调动预算执行者的积极性集团公司制定一系列激励政策设立下列奖项：（）对于各子公司超额完成的利润部分将以超额完成数的一定比例奖给子公司经营者及员工（）节约奖：对于成本费用有节约的集团公司按一定比例奖励费用发生部分在物资采购方面在相同质量情况下将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。（）预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位由预算管理委员会评出预算先进管理单位并给予奖励。
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实操内容：
　预算体系如何建立？日常预算管理中会有哪些问题？
　各重点模块：经营预算、项目投资预算、财务预算如何编制？
　预测资产负债表、利润表、现金流量表如何编制？营改增有哪些规定，对于融资、收入、税金、成本费用、存货、现金流都有哪些影响？会计分录如何处理？
　当存在资金缺口的时候，如何处理？如何根据资金情况调整预算？
　在什么情况下调整预算？如何进行预算分析？预算考核环节需要注意哪些问题？
　预算与营改增对会计核算提出更高的要求，我们如何做？
　老项目如何选择征收率还是税率计算增值税？营改增在方案决策中的影响？
　本课程对于各类税金政策及预算注意点，常见的融资方式、核算、预算的注意点，常见测算及短期决策都做了阐述，让您在掌握预算管理的同时，掌握税收、核算、融资及短期决策的知识与技能。
　谢老师在生产企业工作多年，对于财务工作有着系统深刻的认识和丰富的实战经验。通过本课程的学习，您能快速了解和掌握企业预算管理的要点和操作方法，让预算工作真正有效制定和实施，提升全面管控能力。
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学员问题举例
学员提问：如果销售收入比预算超了好多，那超了的费用也要考核吗？
老师解疑：考核指标可以参考如下：
销售收入和销售费用分别考核
销售收入是预算收入的1.2，绩效基准分20分，销售收入绩效分24分
销售费用是预算的1.1倍，偏差率10%，1-偏差率=90%，基准分20分，销售费用绩效分18分
基准分总分40分，销售收入和销售费用绩效分24+18=42分
当然销售考核指标不能仅仅是销售收入和销售费用、还包括签署订单金额、大客户扩展数量、客户满意度、资金回款时间等因素综合考虑，并确定绩效基准分，确定绩效分数。
学员提问：销售部门做销售业务预算后， 实际发生的业务与预算的出入比较大。在考核时对销售部门做绩效扣项，但销售部门认为是多种因素造成的， 导致产生情绪。请问这种销售预算是不是不够严肃，但又反驳不了他？
老师解疑：销售预算一般是由销售部门编制，销售部门遇到市场情况变化，可以提出调整预算申请；经过公司领导审批，可以进行预算调整，我们可以按照审批调整以后的销售预算作为考核依据，进行考核。但是，财务人员需要对市场情况进行了解，这样才能剔除预算调整的主观因素。
学员提问：请问年度预算每年从几月开始着手预算工作？几月份要做出来？
老师解疑：年度预算一般从9月份开始推行，先了解战略情况，制定明年的战略目标，战略目标确定以后，再设计表格，进行培训，让相关部门填制基础表格，财务部汇总并制作专业表格以后，编制三大报表，交公司领导审批。公司领导审批以后，下发调整执行；或者各部门各部门根据公司领导审批数据重新报数据出来，再进行一道审批。一般业务预算要在1月初审批完毕。由于一般企业上年资产负债表要在1月中旬制作完毕，在资产负债表制作完毕后，调整预算年初数，再进行一次调整，一般在2月初审批完毕。
学员提问：固定费用超过金额标准的，在业务申请之前调整预算，作为绩效评价依据。这个是不是也要调整税收预算和利润预算？
老师解疑：固定费用超过金额标准的，调整预算，看其他费用是否有剩余，可以调配的进行调配，经办部门进行预算调整或者调配申请，如果预算调配，就不用对于税收预算和利润预算进行调整了。
学员提问：我们公司的预算，只是财务人员将各部门提交的数据进行整合而已。如何能更好做好预算工作呢？
老师解疑：公司预算，财务人员要将数据汇总并进行整合。而汇总和整合的前提是财务部要对于收集上来的数据进行审核，根据战略目标，公司下达的各类任务，市场形势、工艺路线、公司下达的良率、返工率指标，各类费用标准等进行审核。数据审核是关键，而不是汇总整理。另外，财务专业预算是非常重要的，主要包括：融资预算、固定资产折旧预算、无形资产摊销预算、存货进出存预算、期间费用预算和三大报表预算，而除了融资预算可以独立编制以外，其他各类预算都需要在其他部门编制基础表的基础上进行编制，如果其他部门过来的数据有问题，那后面的工作就白做了。
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一、预算体系建立
　介绍：预算管理的必要性，预算管理的组织体系，预算中的常见问题，预算编制及审批流程，预算编制方法参考及优缺点，预算实施和调整流程，预算分析和审批流程，预算考核流程。
二、预算编制的组织工作
三、全面预算基础表格设计及编制流程
　1.基础表格设计要考虑哪些问题？
　2.基础表格如何与利润表、资产负债表和现金流量表预测衔接？
　3.基础表格编制的流程和步骤。
四、预算重新编制、相关税收政策及所用基础核算分录
　1.财务部独立编制的融资情况预算
　　(1)融资情况预算表是否要考虑原有融资情况？原有融资在预算期的影响是什么？什么情况下提前考虑新增融资计划？利息计提要注意什么？
　　　用实例说明营改增前后融资预算区别，用分录展示：营改增前后，设备融资租赁直租和售后回租的区别；营改增前后，不动产融资租赁直租和售后回租的区别。
　　(2)设备融资租赁在会计处理和企业所得税处理上的区别是什么？
　　(3)融资情况预算表对增值税、所得税及其它税种所产生的影响有哪些？
　2.重新编制预算、对应政策及对应会计处理
　　(1)销售预算（收入预算）
　　　 销售预算表审核时候要注意什么?主营业务和其他业务如何区分？
　　　 营改增以后，多业务经营如何处理，有什么税务规定？如何避免从高征税问题？
　　　 增值税销项税如何计算，说明营改增后各类税目和税率
　　　 什么是混合销售行为，如何征税？又有货物销售，又有劳务，如何判断是以哪个行业为主，有什么风险？
　　　 用实例和分录说明公司有不同经营销售业务如何会计处理，混合销售业务如何做会计处理，房地产销售房产并销售配套苗木老项目和新项目分别如何会计处理
　　　 用实例和分录说明营改增公司营改增前后会计处理有何不同
　　　 用表格形式归纳总结：增值税暂行条例和营改增通知里面所列所有税目和税率
　　　 实例说明如果产品计征消费税，如何进行会计处理
　　　 销售预算表编制会影响哪些其他预算表格？
　　　 销售预算会引起哪些税种变化？
　　　 实例说明房屋租赁流转税、印花税、房产税在营改增前后有什么变化。
　　　 销售预算相关各类表格展示
　　(2)产品库存量和供应量预算
　　　 什么行业需要制作这个表格？这个表格如何填制？对哪些表格会有影响？
　　　 产品库存量和供应量预算表展示
　　(3)物料预算
　　　 物料预算相关表格有哪些？编制审核时候需要注意哪些问题？
　　　 进口材料和采购国内材料在预算上有哪些不同？用实例说明如何做会计处理
　　　 国内采购免税农产品和采购其他物料在采购预算中的区别是什么？用实例说明如何做会计处理
　　　 进项税转出规定，不动产建设领用原材料，增值税抵扣问题。
　　　 用案例展示生产企业不同部门不同工程领用材料，会计处理不同
　　　 用案例展示建筑业采购物料，项目是老项目，采用征收率还是税率征收，抵扣情况不同，预算结果会是怎样？&
　　　 物料预算相关表格展示
　　(4)水电气预算表
　　　 讲解制作水电预算表的注意事项及预算表格式。
　　(5)人力预算表
　　　 讲解人力预算表的编制注意事项及预算表格式。特别注意劳务公司的税务抵扣问题
　　(6)日常费用预算
　　　 如何审核日常费用预算？含税日常费用发生额如何转换到不含税日常费用发生额？
　　　 讲解日常费用哪些可以开专用发票抵扣，哪些不能？哪些可以扣除，哪些不能？
　　　 日常费用预算对后续预算有哪些影响
　　　 日常费用相关预算表格展示
　　(7)固定资产、在建工程、无形资产相关预算
　　　 固定资产、在建工程、无形资产项目基础预算由哪些基础表格组成？如何审核？
　　　 实例说明进口设备及建筑工程在建工程的预算及会计处理
　　　 购入不动产或者建造不动产作为自己固定资产或者在建工程的，增值税进项税如何抵扣？不能一次性抵扣
　　　 购入不动产或者建造不动产作为自己固定资产或者在建工程的，先用于不能抵扣进项税的项目后又转成能抵扣的进项税项目用的，如何处理？先用于抵扣进项税的项目后又转成不能抵扣进项税项目用的，如何处理？
　　　 无形资产如何摊销，需要注意哪些问题？
　　　 固定资产、在建工程、无形资产对税收有何影响？自己占用的房产如何计征房产税？
　3.财务编制税收预算表
　　重点讲解：
　　(1)营改增后，国内企业增值税预征税问题；差额征税问题；进项税转出问题；待抵扣进项税问题；增值税计算问题
　　(2)增值税：生产性企业出口免抵退、服务型企业出口免抵退、外贸企业出口退税
　　(3)城建税、教育费附加、地方教育费附加：国内生产和出口不同
　　(4)印花税、车船使用税、土地使用税、契税、耕地占用税、房产税
　　(5)营改增以后，土地增值税如何计算&
　　(6)企业所得税汇算清缴和预交如何计算
　4.各类汇总表编制
　　汇总表包括哪些？如何编制？汇总表的常见格式有哪些？
　5.预测利润表、现金流量表、资产负债表，如何根据数据计算和编制？
　6.出现现金余额为负的情形时，解决办法及应对技巧。
　　(1)实收资本新增，会对哪些项目影响，对三表的影响
　　(2)借款新增，是否可行需要注意哪些问题？会对哪些项目影响，对于三表影响
　　(3)销售规模变动，如何处理
　　(4)建设投资减少，会对哪些项目影响，对三表的影响
五、预算实施和调整及过程管理
　1.实施原则：固定费用无预算不审批不发生，变动费用不能超用量标准。
　2.实施过程控制：常见问题及应对技巧梳理。
　3.预算调整情况及处理
　4.过程管理要求：
　　(1)营改增规定：合同台账制度，合同台账对于抵扣有用，没有台账可能抵扣不了
　　(2)合法票据管理
　　(3)资产用途和会计摘要管理
　　(4)四流一致、杜绝虚开代开增值税专用发票
　　(5)公司间免息贷款风险
　　(6)报表上数字风险
六、预算及营改增对于会计核算的要求
　1.会计核算科目设置要求（包括明细科目、科目辅助项设置）
　2.会计核算要求及相关流程要求
　　(1)会计核算方法应与预算一致（存货计价方法，是否计提准备金，制造费用分摊方法等等）
　　(2)会计报销单、物料领用单、人力成本分配表、水电气分配表需要明确领用部门和领用项目，核算时计入相应科目
　　(3)在建工程需要有合同台账，并按照项目进行核算。
　　(4)固定资产需有专门的固定资产管理部门进行统筹，谁使用，折旧谁承担，财务部门要审核固定资产卡片，并进行登记。谁正在使用，谁需要修理，固定资产修理费谁承担。
　3.收入确认时间及纳税义务发生时间、预交税时间
七、预算执行情况表、分析报告
　1.预算执行情况表格式参考
　2.分析报告
　　讲解预算执行情况分析（具体讲解差异分析），现金流量表分析，资产负债表分析要点。
八、全面预算考核
　1.全面预算在绩效评价KPI指标作用；
　2.预算考核的关注点。
九、总结、模板演示及制度参考
　1.预算体系注意点及相关预算案例分析
　2.预算编制模板演示
　3.预算分析报告和PPT演示
　4.集团预算制度和具体公司预算制度参考
　5.绩效考核KPI以及评价积分体系参考
十、如何将预算技能用到月度预算、资金预测及决策方面
　1.月度预算
　　特别需要注意的是营改增后有很多预征税问题。有可能钱尚未从客户中收回来，增值税必须预交一定比例。此时财务人员如何在合同订立时候考虑这些问题？如何进行税金现金流测算和决策？
　2.资金计划表格式参考
　3.其他测算及决策
　　(1)单一事项测算需要注意哪些因素，如何决策
　　(2)定价问题
　4.营改增税收决策问题
　　(1)选择供应商开票，是选小规模供应商还是一般纳税人供应商
　　(2)建筑业老项目，房地产老项目如何选择征收率还是税率
　　(3)一般计税方法纳税人，兼营免税产品，如何规划增值税缴纳
　　(4)甲供材清包与总承包方案比选
　　(5)钢结构企业又卖钢材又做承包，如何规避混合销售行为
　5.营改增以后，对日常生活有什么影响？根据营改增判断，成本费用是否上涨？营改增对于哪些行业会有冲击？对利润影响和现金流影响多大？
十一、投资建设项目预算及决策课程
　1.项目预算及管理应用范围
　2.整体项目测算及决策分析
　　(1)整体项目预算数据基础
　　(2)建设期测算
　　　讲解建设投资测算，介绍建设投资构成，讲解建筑工程费、进口和国产设备购置费及税金计算、预备费的计算，并展示建设投资测算表格式。讲解建设投资资金来源；建设期利息测算；建设期税金预算；建设期现金流测算。建设期测算对经营期影响
　　(3)经营期测算
　　　讲解销售收入测算、采购预算、水电气间接费用预算、人力成本预算、运输费用预算和其他日常费用测算的流程和注意事项；讲解还本付息、税金测算的注意事项
　　(4)整体项目利润表测算举例
　　　重点说明工业企业、房地产企业、农林企业测算的区别
　　(5)整体项目财务现金流及资金余额测算
　　(6)资金余额负数，采用自由资金补充需要注意什么，会对三表有哪些变动；采用贷款，要注意什么，对三表有哪些影响
　　(7)资产负债表测算及分析
　　　重点说明工业企业、房地产企业、农林企业存货、在建工程、固定资产、无形资产的区别
　　(8)整体项目全投资现金流量测算
　　(9)项目资本金现金流量测算格式
　　(10)整体项目决策分析
　　　具体说明利润表、现金流量表、资产负债表以及三表联合的财务分析指标；长期项目指标分析
　　　用案例具体说明：静态投资回收期、动态投资回收期、净现值、内部收益率的计算公式、应用范围、优缺点。
　　　长期项目指标分析在全投资现金流量表和自有资金现金流量表应用
　　　用EXCEL列示长期项目指标的计算公式并进行相关判断
　　(11)敏感性分析及风险分析
　3.扩建及更新改造项目与新建项目区别
　　用案例说明扩建及更新改造项目的测算特点
　4.国家政府补贴政策参考
　5.项目资金核算要求及所得税要求
　6.国家政府补贴资金审计注意事项
　7.项目贷款管理参考
　8.项目管理流程及会计核算要求
　　谢老师，高级会计师、美国注册管理会计师、注册咨询工程师、会计专业硕士学位。在生产型企业工作多年，具备丰富的财务管理经验。曾经负责制定财务管理制度，并主导企业全面预算管理。参与投融资项目的决策，主导成本分析和企业经营情况分析。
　　教学内容立足于实际案例和实操工作，注重财务和业务融会贯通，所学的内容可直接应用于工作实践，达到"授人以渔"的效果；教学思路清晰，对学员认真负责。
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