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投资者关系工商管理硕士（ＭＢＡ）学位论文Ｂ公司员工招聘方案设计作 年 学者塑室迸 至ＱＱ墨级级号２０５１２０２８０１ ７１指导教师嫂洼煎授定稿时间至ＱＱＺ生墨且西南财经大学摘要员工招聘是人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性工作， 它对于企业人力资源的合理形成、管理及开发至关重要，能否招聘到 优秀的、合适的员工是一个企业兴衰的关键。对于Ｂ公司的招聘工作 而言，他们正缺乏一套系统的招聘方案。 论文围绕Ｂ公司的招聘工作实践，以员工招聘理论分析为指导， 对Ｂ公司的招聘工作进行了梳理与分析，找出存在的问题，然后设计 了较为系统的员工招聘方案。通过招聘方案的设计分清公司各部门针 对招聘的工作职责，‘加强相互之间的沟通和支持，建立一套科学ｊ系 统的招聘工作流程，为推动并逐步规范公司的整体人力资源管理工 作，最终为公司战略目标的实现做出贡献。 论文主要结构包含四个部分： 第一章是对Ｂ公司的管理概况和人力资源现状进行介绍和分析， 重点介绍了Ｂ公司招聘现状并对产生的原因进行分析，提出通过招聘 方案的设计和应用解决存在的问题； 第二章是招聘的理论概述，介绍了招聘的概念、意义、原则、流 程、员工甄选技术和方法、员工录用和招聘评估； 第三章是本文的核心部分，详细地阐述了Ｂ公司招聘设计方案， 以及在实际招聘工作中Ｂ公司各部门针对招聘的有关职责和应该采取的具体措施。在方案中阐述了招聘的前期基础性工作―人力资源规划和工作分析；设计了招聘流程；提出采用结构化面试和素质模型来 提高人员选拔环节的科学性、客观性；提出进行招聘评估；提出新员 工组织社会化的实施。第四章简要地总结了招聘方案的设计特点、存在的不足以及进一步改善的思路。 关键词：Ｂ公司招聘方案招聘流程面试Ａｂｓｔｒ ａｃｔＴｈｅ ｓｔａｆｆｓ’ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ．ｗｈｉｃｈ ｉＳ ｃｒｉｔｉｃａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｈｕｍａｎｒｅａｓｏｎａｂｌｅ ｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｉｓｒｅｓｏｕｒｃｅｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎａｌ ｗｏｒｋ ｉｎ ｔｈｅ ｈｕｍａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｗｏｒｋ．Ｉｎ ｔｈｅ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ ｓｕｒｖｉｖａｌ ａｎｄ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ， ｗｈｅｔｈｅｒ ｔｈｅ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ａｎｄ ｏｕｔｓｔａｎｄｉｎｇ ｓｔａｆｆｓ ｋｅｙ ｔｏ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｒｏｓｐｅｒｉｔｙ ｉｓａ ｓｅｔ ｏｒ ａｒｅｒｅｃｒｕｉｔｅｄｏｒ ｎｏｔｉｓ ｔｈｅｄｏｗｎ．Ｔｈｅ ｒｅａｌ ｔｈｉｎｇ Ｂ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ ｌａｃｋ ｏｆｏｆ ｓｏｌｕｔｉ０１１．ｏｎＴｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｃｅｎｔｅｒｅｄｂａｓｉｓｔｈｅ ｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇ ｗｏｒｋ ｏｆ Ｂ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ｏｎ ｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆａｎａｌｙｚｉｎｇ ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｖｅ ａｎｄ ｆｉｎｄｏｕｔｏｆ ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ｒｅｇｕｌａｔｅｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇ ｗｏｒｋｔｈｅ ｅｘｉｓｔｉｎｇ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ａｎｄ ｇｉｖｅ ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｔｏ ｉｔ．Ｉ ｄｅｓｉｇｎｅｄ ｔｈｅ ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ ｔｈｅ ｗｏｒｋ ｓｔｒａｉｇｈｔｅｎｓｏｕｔｐｒｏｊｅｃｔ ｆｏｒ Ｃｏｍｐａｎｙ Ｂ．Ｉｎ ｗｈｉｃｈｐｒｏｃｅｓｓｔｈｅ ｗｏｒｋ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｏｆ ｖａｒｉｏｕｓ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ，ａｎｄ ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｓ ｔｈｅｉｒ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ ｉｎｔｅｒｎａｌｌｙ ｗｉｍ ｒｅｌａｔｅｄ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ． ａｎｄＳＯｔｈａｔｔｈｅ ｓｔａｎｄａｒｄｓ ｏｆ ｃｏｍｐａｎｙ＇ｓ ｏｖｅｒａｌｌｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｙ ｗｏｒｋＣａｎ ｍａｋｅ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ｏｆ ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｃｏｎｔａｉｎｓ ｆｏｕｒ ｐａｒｔｓ：Ｔｈｅｆｉｒｓｔ ｐａｒｔ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ ｔｈｅ ｐｒｅｓｅｎｔｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｓｉｔｕａｔｉｏｎ ａｎｄａｎａｌｙｓｉｓ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｍａｉｎｌｙ ａｂｏｕｔ ａｎｇｌｉｃｉｚｉｎｇｒｅａｓｏｎｓｏｆ ｐｒｅｓｅｎｔｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎａｎｄ ｍｅｎｔｉｏｎｉｎｇ ｔｈａｔ ｔｈｅｐａｐｅｒ ｐｕｔ ｆｏｒｗａｒｄ ｔｈｅ ｉｄｅａｏｆ ｓｏｌｖｉｎｇ ｔｈｅ ａｄｏｐｔｉｏｎＯｒｃｕｒｒｅｎｔｒｅｌａｔｅｄ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｅｘｉｓｔｅｄ 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ｆｌｏｗ’Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ２．ｔ上－＿Ｊ一刖吾在竞争日益激烈的市场经济环境中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，能否聘用到合适的员工使得企业拥有富有竞争力的人才是一个企业兴衰的关键。比尔?盖茨曾经说过：“如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。”人力资源的有效获取决定了企业人才的质量，以至于现实中众多的大企业不 惜花费大量时间和金钱只为争夺人才、培养人才。员工招聘作为人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性工作，对于企业人力资源的 合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。 目前许多企业面Ｉ临着越来越多的挑战，他们的人力资源管理者不缺乏关于招聘、甄选、选拔录用方面的理论和知识，缺乏的是如何将 这些理论、知识、思想转化为适合企业特点、可操作性的方案措施。 一套真正系统的招聘解决方案对于企业来说，比理论更具有实用价值，也更为众多企业所接受。Ｂ公司作为一家国有性质的资源拥有型的化工生产制造企业，随着目前的战略调整，未来几年将面临着产能扩大、产品结构调整等重 大发展机遇，因而对于人才的需求也将大幅上涨，如何吸收和保留公司所需要的各类专业技术人才和管理人才，避免入力资源的获取在公 司高速发展阶段成为制约公司发展的瓶颈，将是目前该公司亟需解决的具有战略意义的重大问题。 本论文正是基于上述原因，运用员工招聘理论，结合这家公司的 具体实际，试图为该公司提供一种适合企业状况的系统的招聘管理思想，进而形成一套规范的可操作的招聘方案，使得企业的招聘录用工作制度化、程序化，也为企业发展赢得入才，提供人才保障，这对于该企业无疑是具有重要的意义，也对我国同类的面临相同发展境况的企业具有重要的借鉴意义。第１章Ｂ公司基本情况及招聘现状１．１Ｂ公司概况Ｂ公司是我国西南某大型钢铁集团公司于１９９７年成立的一家集生产、研发、销售于一体的专业化公司。其主导产品广泛应用于涂料、 塑料、油墨、纸张、橡胶等领域。公司下设选钛厂和钛白粉厂。选钛 厂自１９９６年成立至２００３年，共生产钛精矿１０万余吨，产品出口日本、 韩国、原苏联、捷克和西班牙等国，生产的钛精矿含Ｔｉ０２达４７％以上， 被冶金部评为优质产品。钛白粉厂于１９９４年建成投产，现已形成年 产１万吨造纸钛白及高档涂料钛白的能力，是国内大型专业化硫酸法 专有钛白生产厂。引进ＢＩＣ先进技术，实施产品精品战略。 公司成立数年来，通过管理创新、技术创新、体制创新，走内部 挖潜、外延扩张的发展道路，使公司的规模跃上了新台阶，形成年产 钛精矿２０万吨、钛白粉１．２万吨的生产能力。公司以国家ＣＱＣ：英国 ＡＯＱＣ公司认证的ＩＳ０９００２标准体系为保证，按照以“技术服务”为 先导，配送服务为基础，直销和分销并举，实行统一区域营销策划的 原则，形成了覆盖全国的销售服务网络，产品畅销全国并出口美国、 日本、韩国、西班牙等国。Ｂ公司已成为中国最大的钛原料供应基地 和国内重要的钛白粉生产供应商之一。１．２Ｂ公司面临的机遇与挑战根据２００７年中国钛行业市场发展前景分析预测报告，世界钛材需求量的４０％一５０％为航空业，其次为军用和民用。从目前中国钛发展来看，最近几年来，中国钛发展正进入快速增长期，钛加工材及 其他钛产品已经连续５年以３０％左右的速度增长，钛材产量由原来占世界的２％一３％发展到如今已超过１０％。随着我国国民经济的持续快速发展，近年来对海绵钛和钛加工材的需求迅速增加。预计未来五年，国内市场的钛白粉需求量增长率将达到平均 ８％～１０％以上，明显高于全球平均值，是世晃增长最快的国家。所 增长部分，主要为应用于高档涂料，如汽车涂料、内外墙建筑涂料、 交通标志涂料和其他工业涂料，以及异型材等塑料中用的品种。 由于需求的快速增长，新项目也如雨后春笋般拔地而起，工厂规 模都趋向大型化发展。业内全球八大知名公司一一美国杜邦、美国美 联无机化工、亨斯迈、美国克朗诺斯、克尔一麦吉、芬兰凯米拉、日 本石原产业和德国的萨其宾公司的产能为３６０多万吨，占世界总产能 （约４３０万吨）的８４％，产能高度集中，产地主要分布在北美和西 欧，这些大公司控制着世界钛白粉行业的市场、价格和发展，主宰世 界钛白粉工业的前途和命运。‘ 钛白粉的生产备受各工业发达国家的重视。中国钛白粉行业很早 就进入国际钛白粉市场的竞争，国际钛白粉市场的盛衰，直接影响着 中国钛白粉的生产。因为钛白粉应用领域非常广泛。它是涂料、塑料、 油墨、纸张、化纤、日化、医药、食品等行业生产不可缺少的重要原 料，因此，一个国家的钛白粉消耗总量是社会消费水平的重要参考标 志。?２００４年以来，中国钛白粉行业经济运行形势良好，生产和需求稳步增长，产品价格上扬，行业经济运行质量不断提高，效益持续增 长，但全行业整体素质不高的局面尚未改观。据中国矿业协会高级咨 询专家孟长春介绍，近几年，我国钛白粉市场飞速增长，利润空间较 大，刺激了钛白粉生产。１９９８年至２００１年，全国钛白粉产量年均增 长３４％。上世纪９０年代初，从国外引进４套较大的钛白粉生产线渝 港钛白、济南裕兴、中核华原（甘肃）、锦州钛自都在近年内基本达 产。与此同时，国内钛白粉企业也纷纷扩产，南京地区的产能已由每年１。５万吨扩至２．５万吨；重庆渝港钛白粉股份有限公司由１．５万吨 扩至３．６万吨；中核华原钛白粉股份有限公司由１．５万吨扩至３万吨；衡阳新华公司由１万吨扩至２万吨等。 钛是一种不可再生资源，因此控制这个行业的原料生产对于国家 具有战略意义，而我国９０％的钛资源就在四川攀枝花，当然这些有限的钛资源又存在于共生矿中，所以提高资源综合利用率也是一个有待解决的问题。近几年国内钛白粉行业的迅速发展，由于产能的大幅扩张导致了 对钛精矿需求的快速增长，使得钛精矿价格在２００６年下半年开始大 幅上涨，从年初的大约４００吨／元上涨到年末的约９００吨／元，导致生 产成本大幅上升，而产品价格上涨幅度较小，使得行业利润被大大压 缩。而且，目前国内钛白粉生产工艺绝大部分是硫酸法，污染很重， 环保压力风险加重。２００７年钛白粉行业整体盈利能力将大幅下降， 企业效益大幅下滑，行业将面临重新整合和洗牌，发展瓶颈在钛矿供 给及环保环节。１。３Ｂ公司战略规划根据国家匿部大开发的政策以及随着Ｂ公司所属的大型钢铁集团三期工程的启动，已明确将Ｂ公司所属产业作为新的支柱产业来发 展，在未来几年内，Ｂ公司所属产业作为集团发展的新的经济增长点， 必将以集团雄厚的资金、技术管理为支撑，在国家对攀西资源综合利 用的有力支持下，肩负起“开发产业、创造卓越”发展民族工业的重 任。Ｂ公司确定并已经开始实施“四位一体”发展战略：“以市场营 销为先导，以科技创新为支撑，项目建设和资本运营同步运作”。在 十一五期间，集团公司将投资６０余亿元，用于扩大产能、调整产品 结构、引进新生产线等，形成的产业规模，从而使Ｂ公司真正成为该系列产品世界级供应商，实现“中国一流、国际知名”的目标。Ｂ公司作为所属集团公司的钛产业平台，未来发展空间将会非常巨大。同 时，依托集团公司，Ｂ公司在钛白行业洗牌中将增大优势，行业地位 将更加突出。据报导，近期已经正式成立钛业有限责任公司，由分公司转为子公司，拥有了较大的生产经营自主权。钛行业的产业链为：钒钛磁铁原料．海绵钛．钛锭．钛板、钛管、钛 棒等钛材．航空航天、石油化工、体育休闲等最终消费领域。Ｂ公司有着得天独厚的攀西钛资源优势（攀西钛资源储量８亿余吨，占全国的９０％以上，全球的３５％）、水能资源优势、冶金辅料优势，显著的资源优势为该工业的发展蕴蓄着无穷后劲。在世界钛白粉工业八十多年的发展历程中，兼并、重组和技术进 步促进了国际钛白粉市场的八大知名公司的形成，Ｂ公司所依托的集团公司从中获取了重要的发展借鉴经验。按照“有限、相关、多元、 持续”的发展战略，集团公司近年来先后重组控股锦州钛业、收购控股渝钛白，把中国最大的硫酸法钛白生产基地收归旗下，拥有了国内 惟一的氯化法钛白生产线，确立了钛白粉产能全国第一的地位，成为 我国最大的钛原料和钛白粉生产基地。此举使得我国钛产业整合度和集中度进一步提高，钛资源综合利用能力和竞争实力进一步加强，对于我国钛产业的快速协调发展以及民族钛工业的振兴具有重要现实意义。 Ｂ公司的上述战略能否得以顺利实施，归根结底在于是否拥有能为公司带来持续竞争力的一流的员工队伍。如何吸收和保留适合公司 发展需要的宝贵的财富，是目前公司人力资源管理面临的首要问题。１．４Ｂ公司组织结构Ｂ公司现有综合管理办公室、财务部、宣传部、人力资源部、工程部、营销部、生产技术部、信息技术部、设备部、安环部等１０个职能部门，拥有钛白粉厂和选钛厂２个分厂，公司组织结构如图ｔ－！ 所示：１．５Ｂ公司的企业文化Ｂ公司的企业文化秉承集团公司长久以来的“艰苦奋斗、求初创新、诚信团结、永攀高峰”的企业精神。公司是在一个从无到有的艰 苦的创业环境中成长起来的，结合时代精神及现代企业面临的机遇和 挑战，不断为公司的企业文化注入了新的活力。公司员工在此精神的 号召下，始终坚持艰苦朴素，敬业奉献，坚忍不拔，尊重科学，尊重 客观事实、规律，不断开拓进取，并且讲究忠诚公司，团结友善，协图ｌ―ｌＢ公司组织结构图作互助，顾全大局，同时强调视昨天为零，与时俱进，超越自我，追 求卓越，争创一流。公司提出创一流钛产品造福人类，以强烈的进取精神和主动性，与公司“开发钛业，创造卓越”为主题理念，形成“一流的钛产品，一流的技术，一流的员工素质，一流的服务质量”的价 值取向。所以，对应聘者的团队精神和价值观将是一个重要的评价标 准，将认同企业文化中的这种精神作为招聘人的重要条件，也必将在 人员入职后体现出公司的凝聚力。人力资源部门通过对人才的招募、 甄选、上岗培训等，将企业文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人才产生对组织的认同感，将企业的发展和人才的发展紧密地结合起来，使人才的发展与企业的发展协调。同时，随着企业的发展，还在不断丰富企业文化的内涵和外延，使企业文化的发展跟上社会的进 步，吸纳和留住时代前沿的人。１．６Ｂ公司人力资源现状分析１．６．１公司人员情况图１―２Ｂ公司人员分布情况目前，公司总人数为２８７０人（不含实习生）。其中男性１９０５人、女性９６５人，比例为１．９比ｌ。在人员分布上，公司职能部门人数为 ２８７人，占总人数的１０％，钛白粉厂员工人数为１１４８人，约占总人数的４０％，选钛厂员工人数为１４３５人，占总人数的５０％。图１．２是公司职能部门和分厂人员分布情况，比较直观的反映了公司的人员分布。 从统计结果来看，公司的人员分布比较合理：公司职能部门作为 企业的职能控制中枢，在人员数量上保持了队伍精简或人员素质上应 该保证具有绝对的优势；而两个分厂作为现场实际生产单元，人员的数量比例也基本符合化工生产企业的特点、规模大小及产值利润状况。１．６．２Ｂ公司人员分类情况作为以钛原料的生产、销售为主业的专业化公司，内部人员分类见 表１．１。表ｌ一１人员分类 Ｂ公司人员分类统计表 人员构成 董事长、总经理、副总经理、总经理助理、 高管、中管人员 各部门经理、分厂厂长、车间主任等●人数所占比例（％）３５１．２生产技术部、设备部、工程部、安环部、分 生产技术７５６ ２６．３厂技术管理等业务和维修人员。综合管理 销售市场 生产人员 总计人事、行政以及财务等方面人员营销部、售后服务人员 分厂生产、操作人员１２０ １４４ １８１５４．２ ５．０ ６３．２ １００２８７０从表中可以看出，集团内部各部各类人员中生产人员所占比例最大，达到６３．２％，其次是生产技术人员，达到２６．３％，这与Ｂ公司重点从事钛原料及产品的生产与供应的定位相符合。随着企业在扩大产 能规模化，改善产品品种结构效益化的战略调整，整个公司的人员比 例将再次发生改变。首先，生产技术人员尤其是公司实行生产扩能、 引进新产品生产线等工程所需要的工程技术管理人员将增加，同时投 产后的日常生产管理人员和操作人员配备相应加大比例。面对越来越 激烈的竞争，销售市场类人员仅占总人数的５％，显示了较大的缺口。 事实上，由于地处西南偏僻之地，真正意义上的市场部门尚未建立， 市场职能也不健全，钛精矿的供应还主要以供应集团公司内部的关联企业为主。１．６．３Ｂ公司人员年龄结构圈１－３Ｂ公司人员年龄比例图从上图可以看出公司现有人员年龄普遍较轻，绝大部分集中在 ２ｌ至３０岁年龄段。通常这一年龄段可以被看作是一个人处于职业生 涯的开端（即职业选择期或适应期），该类人员重新进行职业选择， 或者进一步学习深造的可能性较大。对于那些刚参加工作不久，缺乏 必要的工作经验的新员工而言，企业通过对新员工实行组织化社会化的培养，显得尤为重要。１．６．４Ｂ公司员工的学历情况图１．４是Ｂ公司人员学历统计图，可以看出整个公司人员中，高 中（含中专等）学历的占最大比例，达到了３２％；本科及以上学历的人数较少，占总人数的２０％。对于一家专业公司而言，又面对着广阔的 市场前景与激烈的市场竞争，大专生以上素质的人员依然显得较少，如果假设将学历作为衡量一个企业人力资源素质的话，这说明企业拥 有的人力资源质量不高，整体素质偏低。‘图ｌ一４公司人员学历分布公司面临的机遇与挑战，决定了在今后的市场竞争中，人才储备 是决定企业未来发展的重要因素。加快内部人才的培养与外部人才的 引进，是力争在未来几年内使公司整体人力资源水平有一个较大的改 善，招聘将成为Ｂ公司面临的一个紧迫的任务。随着市场竞争越来越激烈，Ｂ公司如果不能根据其战略发展而配置好相应的人才队伍建设，尤其是生产技术类人员的整体素质得不到改观，则其所拥有的巨 大资源优势将难以迅速转化为市场竞争优势，而最终成为制约公司发 展壮大的瓶颈。１．７Ｂ公司招聘的现状及其分析Ｂ公司招聘的现状１．７．１笔者经过在Ｂ公司的实习，观察到Ｂ公司的员工招聘有以下现 象： １、用人需求多凭经验确定 Ｂ公司的人员招聘计划的编制，通常是每年９―１０月份由人力资 源部向各部门和分厂的主管征询用人需求，各部门和分厂主管根据经 验来判断今年和往年的年产量与产值的增长幅度与人员变化幅度的 相关程度，来推断明年本部门或分厂需求，向人力资源部提交人员需 求表，人力资源部将这些需求汇总统计，集合成公司总体人员需求量 表交总经理审批后上报集团公司，由集团公司人事处统一对外招聘。 量表报告中阐明了所需要专业人员及人数，但没有相应附上对所招聘 人员的应聘资格要求。同时，在Ｂ公司网站１上公布的招聘信息，也 只有专业要求，没有人数和对应聘人员的任职资格要求。 ２、中层以上管理人员、基层技术操作人员主要从集团内部招聘 由于依托集团公司强大的内部人才市场，Ｂ公司的高、中层管理 者基本来源于内部人才市场，从外部招聘的比例几乎没有，管理者以 内部提拔、培养或直接任命为主。基层的生产、操作性员工流动性较ｈ郇洲㈣ｐ出ｓｔ∞ＬＣＯａＬｃｎ／ｔｉｃｏ／ｒｌｚｙ／ｉｎｄｅｘ，ｈｔｍ，Ｂ公司招聘网址１０少。公司为进一步激励员工，并在公司内形成一种良好的竞争氛围， 制定了《内部人员竞聘制度》。近几年为满足市场销售和生产实际的 需要，人力资源部在集团公司范围内就某些岗位组织了几次竟聘活 动，包括：销售主管、外派代表、车间技术管理干部等。然而，采用 较多的内部招聘使得对人才的选择面相对较少，而且有可能导致了一 定程度的“近亲繁殖”，提升“政治性行为”，过程中如果存在操作不 公或心理因素还易招致内部矛盾。 ３、用人部门参与招聘实施少 一直以来，国有性质的Ｂ公司，其人力资源管理部门的职能基本都属于计划经济时代下的人事管理，在最近几年，才开始向现代企业制度下的人力资源管理职能转变。员工招聘流程是：用人部门按经验 确定招聘专业与人数，提交需求表给人力资源部，人力资源部编制招 聘计划，上报公司领导批准后对外招聘。作为最终的用人单位或用人 部门，最清楚应录用什么样的人才，但在员工招募与甄选中却难以参 与其中，许多时候员工招聘都是人力资源部说了算，招聘录用了什么人就用什么人，极少参与人力资源部门共同做出录用决策。由于提交 的需求表中只有人数与专业，缺乏职位要求，人力资源部就只能凭需求人员的专业教育背景或工作经验来判断其是否合适未来工作的需 要，缺乏对人员全面的考评。且审批、申报程序较多，招聘周期较长， 使得整个招聘过程单调枯燥没有新意。 ４、人员招聘以简历信息为主，辅之以简要面试． 在招聘过程中，多数情况是以应聘者提供的简历中的信息一一过 去的教育背景或工作经验作为重要因素来评价候选人能否胜任未来 的新的工作。来自应聘者的简历格式五花八门，则其中未必都提供了 招聘者想要了解的素质信息，增加了简历筛选的工作难度和工作量。面试人员根据应聘者提供的简历提问，没有统一的结构化面试提问 表。面试人员对应聘者的现场表现记录比较随意。Ｂ公司人力资源部门现有的员工构成，缺乏招聘专员，更谈不上受过招聘选拔方面的专业训练。虽然人力资源规划专员与薪酬专员均已经通过劳动部从业资格认证，具有人力资源管理师资格证书，但都没有专门从事系统的招聘工作经验。 ５、Ｂ公司的员工流失率呈上升趋势‘随着行业的竞争加剧，行业内的专业技术人员需求增加。但Ｂ公司在２００５年离职人员３人，２００６年离职人员６人，主要是来公司不到一年的基层技术管理岗位员工。离职的主要原因是在校园招聘时缺乏必要的企业宣传，使刚毕业的大学生对公司生产、生活环境期望过 高而导致失意离去。另一类流失较大的人员是，工龄一年以上的有经 验的技术员工，其流失率的增加幅度也在提高，由于公司在过去几年的效益较差，待遇较低，使得一些重要或关键岗位的人员流失到本地 待遇较好的民营企业中。。６、年底工作总结中简述当年的招聘 招聘评价不是在每次招聘完成后进行，而是在人力资源部的部门年终工作总结中出现，缺乏及时性。招聘评估内容基本是情况回顾， 没有设定特定的顺序和要求，只是泛泛而谈，发掘不到问题真正所在。１．７．２Ｂ公司员工招聘问题分析通过对Ｂ公司招聘现状的分析，可以认为Ｂ公司的员工招聘之所以存在问题，是由以下原因造成的： １、招聘没有很好体现公司的战略 Ｂ公司更多时候是将员工招聘当作每年的例行公事，尤其是对基 层初级专业技术（管理）人员的招聘，而没有把它当作实现企业战略 目标的策略。招聘需求不是来自于人力资源规划，而是由部门主管凭 经验提出，随意性较大。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与 人力资源战略及计划的制定紧密相连，人力资源规划规定了招聘和挑 选人才的目的，而Ｂ公司目前的招聘工作由于企业的人力资源规划工 作进展不理想而显得招聘目的、用人需求、用人标准都没有体现公司 的战略，造成招聘效果不理想。 ２、没有形成“系统招聘”的理念． ．根据现代企业人力资源管理三维立体模式，其中的第二维是非人力资源经理主要负责人力资源管理的核心业务（招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等）。招聘在公司中的重视程度虽然往往被排在绩效、薪酬和培训的后面，但不能认为只是一个简单的招聘流程即可，把招聘当成一种解决人员需求的短期行为。而实际上，招聘具有系统性， 其基本程序是：招募一选拔一录用一评估。而且，还包括有招聘前期准备工作、招聘策略选择、招聘的公关效果以及入职后新员工培训即组织社会化和招聘评估等一系列工作，这些工作集合在一起构成系统 性的招聘。 ３、招聘缺乏规范性和科学性 Ｂ公司的招聘缺乏用人部门与人力资源部门足够的相互配合，用人部门没有录用决策权，基本没有标准化、流程化招聘流程：＋由人力资源规划确定需求、按照程序报批招聘计划、组织招聘实施、确定实 习期考察、转正定级等。组织招聘实施包括发布信息、获取简历、初 步筛选、确定候选人、上报审批、确定录用、发出录用通知、办理人 事调动等。在招聘工作中用人部门应该起到主要作用，人力资源部门 则是提供招聘服务，但由于Ｂ公司上述两类部门对招聘职责的分工不清，在用人要求方面缺乏有效的沟通与协调，招聘主要是由人力资源部门进行，对职位要求的理解没有直接用人部门准确与全面，存在与 工作分析脱节的现象，有的由上级部门领导进行一些非正式的面试，削弱了招聘依据的有效性；对人员的选拔，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，应聘者的求职简历和工作经验信息占有较重的比 例，一些操作岗位缺乏实际操作能力的考察项目，应聘者对企业文化、 团队精神等的认可情况在面试中也没有统一的问卷调查，使人员的选 拔缺乏科学性和可靠性。另外，招聘人员本身没有经过专业化的训练， 缺少相关的知识和经验，面试的方法不多，技巧不够，不能系统地发掘所需人才的潜质。４、招聘缺乏评估、反馈与总结 Ｂ公司对于招聘的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏适当的成 本预算和效率度量，使得招聘成本没有认真核算，对入职后的员工的 绩效效果也没有规范的跟踪观察，不知道是否招到了合适的人员，缺乏来自用人单位的信息反馈。同时，招聘评估不是在每次完成招聘后 按有关程序和内容进行，缺乏及时性与规范性。改进方法是建立完善 的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，建立人员 入职后的绩效跟踪档案，及时地反思和修正，在此基础上才能改善招 聘效果。综上所述，要改变Ｂ公司的招聘现状，必须设计一套较完善的、 符合公司具体实际需要的招聘方案：加强招聘与公司战略的联系；不 断调整和优化招聘流程；界定公司内部各部门关于招聘的职责分工， 加强部门协作；树立招聘营销观念，借助招聘来表现公司形象和推广 公司文化；制定明确而合理的选聘标准，依照工作说明书和职位要求， 利用人员测评工具系统，缩小筛选范围，确定关键考核点，鉴别主要 才能；进行及时规范地招聘评估。只有这样，Ｂ公司的招聘才能达到 可预见、可控制和可量化，加强员工招聘的计划性、规范性和科学性， 确保人才的质量，促进公司战略目标的实现。第２章员工招聘的基本理论与方法２．１员工招聘概述２．１．１招聘的含义 所谓员工招聘，是指企业采取一些科学的方法，寻找、吸引具备 资格的个人到本企业来任职，从而选出适宜人员予以录用的管理过 程。１ 企业招聘人员的原因，一般来讲，来自以下几种情况： （１）新组建一个企业，为满足企业的目标、技术、生产、经营需 要招聘合适的员工； （２）现有企业由于战略调整、组织结构改变、业务发展等而人手 不足： （３）现有岗位人员不称职； （４）职工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补 充短缺的专业人才； （５）企业内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产 生的职位空缺。 作为一项重要管理职能，招聘与其他人力资源管理职能有密切的．联系。简单地说，人力资源计划规定了招聘的目标，即企业或组织所要吸引的人员数目和类型；而工作分析既决定了对特殊人员的需求， 同时也向招聘者提供在招聘信息中将要用到的工作描述；能否向受聘人员提供高报酬和福利在一定程度上决定了招聘的难易，即招聘效果 与报酬和福利有关；招聘和选拔则是两个紧密相联的过程，招聘到的申请人员是选择的基础，招聘就是从申请人中选择和雇用最有资格的卿涛，罗键．人力资源管理概论．清华大学出版社．北京交通大学出版社．２００６年．１４０：１４０ｌＳ人员。１ 招聘与工作分析、人力资源规划之间的关系如下图２―１所示。工作分析人力资源规划特定工作的性质和要求工作描述合格的申请者Ｉ．选择图２一ｌ招聘与工作分析、人力资源计划之间的关系２．＿ ●２．１．２招聘的意义 人力资源部门需要不断吸收新生力量，为组织不断适应市场需要 提供可靠的人力资源保障。所以，企业招聘工作是企业人力资源管理 中最基本的日常管理活动，在人力资源管理中有着重要的意义，主要体现在以下几个方面：（１）员工招聘满足了企业发展对人员的需要。作为企业持续发展 的保证，在企业发展的不同时期，需要不同类型、不同数目的人才。如在企业生命的成熟期或衰退期，都需要调整人力资源的结构，以保 证人力、物力和财力的最佳结合。 （２）员工招聘是确保较高的职员素质的基础。招聘过程设计了许１谌新民，熊烨编著．员工招聘方略．广东经济出版社，２００２ ２世界５００强企业管理标准研究中心．员工甄选与聘用．中国社会科学出版社，２００４年１６多步骤，每一步实际上都有选择，经过层层选拔，最后被录用的总是 企业满意的人员。这些人员的文化水平、所掌握的技能等都是企业所 需要的。因此，有效的招聘可以保证职工队伍的基本素质保持在什么 样的水平上。新员工的进入，一方面给企业引进了不同层次、背景的 人才，另一方面，也给现有人员带来了压力，促使他们学习的需要， 不断提升自身素质以适应企业发展需要。（３）员工招聘可以在一定程度上保证职工队伍的稳定。每一个企业都不希望所招聘的人员经常出现“跳槽”行为，所以在招聘过程中， 招聘人员一般都会注意审查申请人的背景和经历，以断定他们不会很 快离开并给企业造成损失。因此，招聘工作从一开始就有可能部分地 消除不稳定因素。 （４）员工招聘也是一项树立企业形象的对外公关活动。招聘，尤 其是对外招聘，从一开始就要准备招聘材料，这些材料包括企业的基 本情况介绍、发展方向、薪酬福利、政策方针等。同时，通过有选择 性地采用各种广告形式将这些内容扩散出去，除申请应聘的人员以 外，更多的公众也会注意到招聘的内容，有意无意地会使许多人了解企业的情况，从而使招聘活动成为向公众宣传企业的大好时机。２．１．３招聘的原则 （１）因事择人的原则 企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。人力 资源规划决定了未来一段时间内需要招聘的部门、职位、数量、时限、 类型等；工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同时也为应聘者提供了该工作的详细信息，它们是人员招聘的主要依据。对于用人单位来说，多招人还是招错人，都会给企业带来很大的 负面作用。除由此造成的人力成本、培训成本的增加及低效率和错误、 决策带来的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业的 文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。（２）公开、公正、公平的原则 人员招聘首先必须公开，必须遵守国家有关方面的法令、法规和 政策，公开招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之 下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现 象；另一方面，可吸引大批应聘者。其次，在人员招聘过程中，要努 力做到公平公正，以严格的标准、科学的方法，对候选人进行全面考 核，公开考核结果，择优录取。要真正体现公正与公平，还要消除就 业歧视的思想和做法。在现实的招聘面试中，性别歧视、年龄歧视、 人为制造各种不平等的限制、凭招聘人员直觉、印象选人等现象并不 少见。 （３）人事相宜的原则 在选出人员时，要做到人事相宜，必须根据企业的人力资源规划 的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和 程序开展员工招聘，并坚持能岗匹配和群体相容的原则。即根据企业 中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持 较高的相容度，形成群体成员之间心理素质、能力、技能的互补关系， 产生群体优势。 坚持人事相宜的原则，必须克服两种倾向。一是在选聘人员时，不顾职位的资格要求，降低标准选人，造成人与岗位的不适合，给员工带来很大压力，给企业造成不必要的损失。另一种是一味追求素质 最高、质量最好，超出岗位资格要求的人才。 毕竟企业招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最 终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，用其所长、人尽其才， 从而达到组织整体效益的最优化。 （４）效率优先的原则 不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇佣成 本。雇佣成本主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和 考核的费用等。一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇佣成本招聘到适合职位的最佳人选的过程，符合效率优先原则。 （５）内部优先的原则 当企业中的工作出现空缺时，应当首先考虑提拔或调动原有的内 部职工。如果从外部招聘员工担任现有工作，往往会引起很多不满情 绪。优先从内部招聘员工，便于他们利用自己的经验迅速适应工作， 开拓新局面，这种作法的好处在于既可以降低招聘成本，又调动了内 部员工的积极性。同时当我们注意到外部招聘与内部招聘的缺点时， 有时候又需要对一些部门做到内外兼顾。 ２．１．４招聘流程 招聘流程是指从组织内出现空缺到候选人正式进入组织工作的 整个过程。这是一个系统而连续的程序化操作过程，同时涉及人力资 源部门及企业内部各个用人部门及相关环节。严格按一定程序组织实 施招聘工作，是人员招聘工作科学化、规范化的需要，对于招聘人数 较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。 广义的人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估３个阶段。 狭义的人员招聘仅指招聘的实施阶段，其中又包括招募、选择、录用 ３个步骤。流程如图２―２所示。１２．２招募渠道招募工作就是通过各种途径和方法获取候选人的过程。招募的途径主要有两条，即内部选拔和外部招募，每一种招聘途径又有多种形 式，由于内部、外部招募各有其优缺点，故企业仅采用某种形式都是 不恰当的，通常实际中的做法是两者结合考虑实行。 ２．２．１内部招募 １．工作公告卿涛，罗键．人力资源管理概论．清华大学出版社．北京交通大学出版社．２００６年．１４２：１４３１９图２―２招聘流程２０岗位空缺信息可以通过信息公告牌、公司内刊或内部办公网等方式，使企业中全体员工了解到目前哪些岗位空缺，使员工感受到企业在人员招聘方面的公开、公平性和透明度，有利于提高员工士气，为员工职业生涯发展提供更多的机会。同时要注意到尽可能避免引发内部冲突，并杜绝员工盲目变换工作而丧失原来的工作机会。 ２．主管推荐 这是内部招聘中一种常用手段。由本单位主管人员根据员工的工作表现及能力素质推荐空缺职位候选人，上级部门和人力资源部门分析、核准，选择胜任这项工作的优秀人员。此法对于激励员工非常有 利。缺点是比较主观，易受个人因素影响，推荐的可能会是亲信而非 胜任人选。也可能会出现主管不希望得力手下调往其他部门而不作推 荐的现象。 ３．档案法 通过建立健全的员工档案，可以为人力资源部门寻找和评估适合 岗位的人才提供重要的信息，而无论该员工是否提出新岗位的申请。 档案法作为组织信息系统的一部分，为充分挖掘内部优秀人才节省了 时间与成本。幡２．２。２外部招募 外部招募的渠道分为如下几种： １．报纸和杂志广告 作为一种传统的招聘方式，报纸和杂志广告目前仍然是企业发布 招聘信息的首选。其特点是信息传播范围广、速度快、信息量大、层 次丰富，企业的选择余地大，同时广泛的宣传效果，对注重树立企业 形象、展示企业实力的公司而言具有较强的吸引力。广告中明确的招 聘条件与简约的企业介绍会令求职者首先进行自我筛选，从而令招聘 有效率。缺点是有时候会表现为低效，即信息没有传达到最适合的候 选人处，且广告费用较高，应聘者多，简历初筛工作量大。２．网络招聘 随着互联网技术的迅速发展，网络招聘已经成为人力资源管理者 改变工作方式、提高工作效率的一种具体方式，网络在求职招聘过程 中将扮演越来越重要的角色。 一般地，网络招聘的实现渠道包括以下３种：’ １）注册为专业人才网站的会员。２）在自己公司的主页或专业人才网上发布招聘信息，并建立相应的链接。这种方式既达到了广告宣传的目的，又能使来访问的求职 人员在了解企业实际状况后有针对性的选择应聘岗位。 ３）在浏览量很大的网站发布招聘广告，如新浪网、搜狐网、网 易等，除获取招聘信息外，对公司还可以产生一定的广告效应。 ３．猎头公司 随着市场经济的发展，在国内，猎头公司招聘高级管理人才方面 扮演着越来越重要的角色，而在国外，“猎头公司”则早已成为企业 获取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一。猎头公司拥有专业的 人才搜寻手段和渠道，建有优质高层人才库，不断更新的专业化的管 理为企业推荐素质的各类人才。缺点是服务费昂贵，高级人才象“跳 槽秀”一样的流动。 ４．校园招募 当组织在初级岗位上有空缺或拥有较为完善的内部培训计划时，从高校招聘应届毕业生是一个经常被采用的战略方法。最常用的招募 方式是每年春、秋季的高校人才招聘会，供需双方直接见面，双向选择。同时，校园内部借助网络平台及时发布信息。也有许多企业根据空缺岗位需求和学校教育特色而有针对性地选择到几家学校召开招聘、宣讲会，张贴、发布招聘广告，在网上公布就业信息，以使招聘 信息为更多的学生所了解，增强企业在这些学校的曝光率。一股来说， 每年ｌＯ月份左右，企业就纷纷开始实施校园招聘计划。校园招聘优点是：学生可塑性强，选择余地大，候选人专业多样化，可满足企业 多方面的需求；有助于宣传企业形象。缺点是通常只用来选拔各学术领域的专业化初级水平人员。由于学生缺乏实际工作经历，对工作和职位产生不现实的期望，容易使企业从校园招聘的新员工在前５年里 有比较高的流失率，影响士气。 ５．公共就业机构 公共就业机构是指人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务 中心等。这些机构通过举办多场招聘洽谈会，成为企业选人和求职者 择业的中间桥梁，并常年为企业提供服务。选用公共就业机构方法， 应聘者较集中，招聘单位的选择余地大，但招聘高级人才较为困难。 ６．推荐与自荐 通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐，也是企业招募人 员的重要来源。其优点是：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被 录用，顾及介绍人的关系，工作也会更努力；招募成本也很低。缺点 是可能在单位形成小团体。国外一些商业案例显示，通过熟人推荐法可以在短时间内完成初级人员的大量招募或适合公司需要的人才加入等，公司则通过设置激励手段来鼓励员工积极推荐。另外，员工的 毛遂自荐也是员工积极获取自我发展机会的重要途径。一 ＿２．２．３招聘渠道的选择 企业在确定招募来源时，考虑的因素通常如下： １）企业经营战略。企业处于高速发展期，在内部招聘不能满足 对人才需要时，应采用外部招聘；处于维持或稳定期时，考虑到招聘成本，应多采用内部招聘。２）企业现有人力资源状况。根据空缺岗位的重要性并考虑到是 否有合适的培训对象以及培养成本等问题来选择是在企业内部提拔 或培训还是外部招聘。 ３）企业文化。企业文化以及领导的用人风格、领导对招聘渠道的偏好决定了企业招聘渠道的选择。４）招聘目的。当管理层是出于为企业增加新鲜血液，激发现有员工队伍活力，转变经营观念和工作方式的目的来实施招聘时，则多采用的是外部招聘。 ５）人工成本。通过猎头公司获取高级人才的要价较高，但从长远发展角度及人才的贡献则外聘较好；对于不能支付短期高额人工成本的企业则只能选择内部培养与选拔的方式。’６）企业所处的外部环境。当企业处于区域人才市场发达、政策 与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等良好的外部环境时， 外部招聘可帮助企业方便快捷地获得理想人选。反之则采用内部选拔培养，避免招聘风险，节约招聘成本。 鉴于内部招聘和外部招聘各有优缺点，在具体考虑选择时应注意 到两者在一定程度上是互补的。内外部招募优劣势比较如表２一ｌ。表２一Ｉ内外部招募优劣势比较１ 内部招募优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识； 候选人了解工作要求和组织： 奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气； 组织仅仅需要在基本水平上雇佣； 更低的成本。 缺点： 会导致“近亲繁殖”状态； 会导致为了提升的“政治性”行为： 优点： 外部招募更大的候选人蓄水池； 会把新的技能和想法带入组织； 比培训内部员工成本低；降低徇私的可能性： 激励老员工保持竞争力，发展技能。 缺点；增加与招募和甄选相关的难度和风险；需要更长的培训和适应阶段： 内部的员工可能感到自己被忽视；需要有效的培训和评估系统：可能会因操作不公或心理因素导致内部矛 盾。新的候选人可能并不适合企业文化： 增加搜寻成本，等。彭剑峰．人力资源管理概论．复旦大学出版社，２００５年，２６７：２６７２４２。３员工甄选招聘中的员工甄选是指由人力资源部门和用人部门共同综合利 用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的 任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测量、评价和判断， 从而做出录用决策，这是招聘体系中技术性最强的工作。候选人的任 职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识与技能、能力 水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等。 ２．３．１员工甄选的意义 １、降低人员招聘的风险。通过各种人员测评方法对候选人进行 甄选后，可以了解一个人的能力、个性、风格等与工作相关的各方面 素质，根据这些信息分析是否适合职位要求，有效避免不符合任职资 格的人，降低雇佣不胜任的人员而带来的风险。 ２、有利于人员的安置和管理。从测试结果显示的一个人在各方 面素质指标上的高低，按照扬长避短的安置原则，安置到合适岗位， 有助于将个人特点与特定的职业要求结合起来，做到人职匹配，人尽 其才，也便于管理者针对员工特点实施管理。 ３、为员工的测试与发展奠定基础。员工甄选不仅是企业了解候 选人现有的素质状况，为人职匹配提供信息，还可以为企业提供人的 未来发展提供可能性的信息。了解其发展潜能，后续再辅之以系列的培训与提升机会，将有助于员工在本企业的长远职业生涯发展。服务于企业战略的员工甄选过程明显不同于传统甄选过程的是，集中于对 应聘者潜能的测验上，即关注与员工未来的工作表现相结合的可开发 的才能测验，关注于应聘者是否具有岗位和企业发展所需要的能力， 能否在企业实现长远的职业发展。 如今甄选的重点已经逐渐从满足职位空缺的人员需求，转而为企 业战略目标的实现而甄选与吸引能够帮助企业达成当期目标和长期战略意图的具有高素质的人，企业传统的“依据候选人的知识技能及经验背景”进行招聘甄选的理念与方法已经不能满足企业获得持续竞 争力。ｒ表２～２两种招聘甄选理念之比较 特 点基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅以工作分析与候选人“过 传统的招聘甄选去做什么”作为考察候选是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依 据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄 选基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘决策程序的同时，提高招聘质量。同时，整个招聘 甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人 员及其素质得到了重视与强化。２．３．２员工甄选的内容一般说来，人员甄选主要考虑应聘者以下方面的内容： （１）知识。分为普通知识和专业知识。通常专业知识会占主要地 位。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书（如英语等级证书、计算机 等级证书、法律执业资格证等）可以证明他所掌握的专业知识的广度 和深度，知识重在应用，所以，单凭文凭为依据已经不能适应现代甄 选人员的标准需要，还应通过笔试、面试等多种方式进行考察。 （２）能力。分为一般能力和特殊能力。一般能力如记忆、想象、 观察、注意、思维能力等，是完成任何一种工作都不可缺少的能力。 特殊能力可以理解为人们常说的专业技能，如管理者较强的人际能 力、分析能力等。对一般能力的测试可采用一些专门设计的量表如智 商测试表等；对专业技能则常采用实际操作或情景模拟的方法来测量。（３）个性。个性表现为每个人独特的为人处事风格。是个人相对 稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表 现。根据个性特征安排其工作将极大的影响其工作绩效和工作积极性。通常可采用自陈式量表或投射测量方式来衡量。（４）动力因素。强烈的工作意愿与足够的工作动力来自于企业激 励系统能否较好地满足不同个体员工的不同的需求结构。动力因素 中，最重要的就是价值观。不同的价值观对不同的企业文化的相融程 度不一，企业激励系统对他们的作用也不一样。在确定应聘者是否适 合企业文化，则有必要对其价值观等动力因素进行测试，通常采用问 卷测量法。 美国著名人力资源咨询公司合意公司（Ｈａｙ Ｇｒｏｕｐ）在斯潘赛博 士的素质冰山模型如图２―３所示基础上进行研究发现：冰山上面显 露的部分即知识与技能，很难解释绩优者的成功；而冰山下潜在的部 分即社会角色、自我形象、品质与动机等，则往往是一个人成功的关 键。这对管理者进行测评时显得尤为突出。图２．３素质冰山模型２．３．３人员甄选技术与方法 人员甄选方法众多，包括简历筛选、笔试、心理测试、实践操作测试、面试、评价中心法等。实践工作中，企业会采用多种方法搭配使用，以得到最适合的人才。 ｌ、简历筛选。通过求职者简历或让求职者填写由企业统一制作 的一份申请表来完成对求职者最初的简历筛选。招聘申请表内容的设 计要以拟招聘岗位工作说明书为依据，注意遵守有关法律和政策。一般申请表需要反映以下一些信息： （１）应聘者个人基本情况。（２）求职岗位情况。 （３）工作经历和经验。 （４）教育与培训情况。（５）生活、家庭及个人健康情况。 从申请表的填写可以了解到以下信息： （１）应聘者的态度。如填写不认真、不完整或字迹难以辨认的甚至是出现虚假信息的，可直接将其简历筛掉。，（２）关注与职业相关的问题。关注求职者过去的工作经历或教育 背景与现在申请的工作是否相符。注意分析过去离职的原因、求职的 动机。通常频繁离职的人员是不被许多企业看好的。 ２、笔试。主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力及文字表达能力等要素，至今仍是企业组织经常采用的 选拔人才的重要方法。优点是可增加对应聘者能力的考察信度与效 度；高效率筛选，可同时进行大规模筛选；成绩评定客观且有据可查。 缺点是不能考察到比较重要的工作态度、品德修养、口头表达能力、 实际操作能力等。因此，实践中需要采用其他方法补充，笔试只是应聘者的初次竞争。３、心理测试。包括ＩＱ测试、能力测试、人格测试和职业兴趣 测试。ＩＱ测试国外有许多成熟的ＩＱ量表，如比奈量表、瑞文图形推 理等。能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力 的一种心理测试，可有效测量人的某种潜能，对人员招聘与配置都具 有重要意义。人格对工作成就的影响是极为重要的，可用于测度５大 ，个性维度的人格测试方法有“个性特征测试”、ＮＥＯ个性测量表、霍 根人格测试等。职业兴趣测试在于提示人们想做什么和喜欢做什么，从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的是什么，可用的方法 是霍兰德职业兴趣测试。 ４、实践操作测试。包括工作样本测试和可塑性测试。通过实际履行某一工作或工作的一部分，求职者更容易理解自己是否适合某一 工作，且这种测试更为许多管理人员所接受，通过这种测试预测未来 工作绩效的效度较高。 ５、面试。兴起于２０世纪５０年代的美国，通过测试者与被试者 双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状 况、能力特征及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理 领域应用最普遍的－．种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面 试。 （１）结构化面试。是指按照预先确定的内容、程序、分值结构进 。行的面试形式。结构化面试强调的是一致性和公平性，一致性就是对 每一位应聘者的问题的一致性；公平性是对每一位应聘者公平地对 待，避免主考官出现近期效应和晕轮效应。对同类的应聘者，用同样 的语气和措辞、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分， 预先分析问题的可能答案而针对不同答案划分评价标准，帮助主考人 评定。具有规范性、客观性、相对准确性、便于把握评分尺度等优点。 缺点是过于僵化，难以随机应变，收集信息的范围受到限制。结构性 面试成功并得到广泛应用的关键在于事先准备，尤其是对工作技能的 分析。这种方式适宜于招聘除中高层管理人员之外的所有员工。 （２）非结构性面试。是指面试的内容、程序都没有明确的规定， 评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回 答，不同被试者面临不同的问题。此法适用于企业中高层管理人员的 招聘、选拔测试。并且对主考人员的素质要求较高，必须由专业人员 参考。 ６、评价中心。评价中心是近几十年来西方企业中的一种选拔和 评价高级人才，尤其是中高层经理人员的一种综合性人才测评技术。 评价中心技术自２０世纪８０年代开始介绍到我国，并在企业和国家机 关人员招聘与选拔中有了一定程度的应用。 评价中心起源于情景模拟与角色扮演。将被试者置于将要担任的 职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题， 用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方 法。 评价中心利用的测评技术手段主要有公文筐测试、无领导小组讨 论、角色扮演、案例分析、事实判断等。２．４员工录用２．４．１录用决策４ 在对应聘者进行面试、心理测验和情景性测评等若干测试后， 企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出系统的评价和比较，并 结合岗位要求做出初步录用决策。 确定录用名单后，及时通知被录用人员，并答复未被录用者。 答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途径之一。 ２．４．２背景调查和体检 １、背景调查。根据申请者提供的过去经历或教育背景的证明资 料，企业对应聘者的情况进行了解和验证。主要是向应聘者原来的雇 主、同事或其他了解应聘者的人员，通过电话访谈、电子邮件等沟通 方式核实情况。调查的内容包括：学历学位、工作经验、过去的不良 记录。‘２、体格检查。体检一般委托医院进行，目的是确定应聘者的身 体状况是否能够适应工作的要求，尤其是一些特殊的要求，从而降低 缺勤率和事故，发现员工自己不知道的各种疾病。 ２．４．３员工入职 员工入职包括建立员工个人档案和签订劳动合同。由新员工填写 个人档案并交人力资源管理部门纳入员工档案管理。劳动合同是企业与员工建立劳动关系的保障。企业在签订劳动合同时，不仅要考虑企 业及相关职位的具体情况，还要符合《中华人民共和国劳动法》。合 同经企业与应聘者双方签字后生效，在履行合同过程中，出现一方违约，另一方可通过法律保障其利益。２．５招聘评估招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的环节。通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改 进整个招聘活动。传统的招聘评估方法以定性为主。随着人力资源市场竞争日趋激烈，为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进招聘的筛选方法，降低招聘成本，提高招聘工作绩效，提高新聘员工 的质量，企业更趋向于关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结 果的成效评估和招聘方法的成效评估。 ２．５．１招聘结果的成效评估 成效评估是对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评 价的过程，是鉴定招聘效率的一个重要指标。１ １、招聘成本与效益评估 （１）招聘成本 招聘成本＝直接成本＋间接成本 直接成本＝招募费用＋选拔费用＋录用员工的家庭安置费用＋ 工作安置费用＋其他费用 间接成本＝内部提升费用＋工作流动费用 招聘单位成本＝招聘总成本／实际录用人数 （２）成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用卿涛，罗键：‘人力资源管理概论》．清华大学出版社，北方交通大学出版社，２００６年，１６４：１６４３ｌ人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 （３）招聘收益一成本比 招聘收益一成本比＝所有员工为组织创造的新价值／招聘总成 太 ２、录用的投入一产出率，即录用比例 录用比例＝正式录用人数／有效简历数量 ３、雇用质量 ＱＨ＝（ＰＲ＋ＨＰ＋ＨＲ）／Ｎ ＯＨ一一被聘用的新员工的质量； ＰＲ一一工作绩效的百分比；瑚一一新聘员工在一年内晋升的人数占所有当期新员工人数’的比率；腿一一年后还留在企业工作的员工占原招聘的新员工数量的百分比； Ｎ一一指标的个数。 需要注意的是，ＱＨ值并不能完全反映新员工的质量，因为其中 还受Ｎ＝５，ｔ－部机会、绩效指标是否公正／公平以及企业文化环境的影响， 因此ＱＨ指标只能看作是部分地反映新招聘员工的质量。 ２．５。２招聘方法的成效评估 招聘方法的成效一般从效度和信度两方面来评估，当效度与信度 达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据。 ｌ、效度评估。招聘过程中有效测试是指，实际测得应聘者的特 征与想测的特征符合程度高，即甄选结果与应聘者的实际工作绩效密切相关。两者之间的相关系数称为效度系数，系数越大，测试越有效。一般有以下３种： （１）预测效度。这是考察选拔方法有效的一个常用指标。将选 拔中得到的分数与被录用后的绩效分数相比较，两者相关性越大， 说明所选的测试方法、选拔方法越有效。（２）内容效度。指考察所用的方法是否与想测试的特性有关。 多用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力与潜力的测试。 （３）同测效度。在招聘过程中对员工实施的某种测试结果与录 用后的实际工作绩效考核得分的比较，若两者相关系数大，则说明 此测试效度高。 ２、信度评估。指测试结果的可靠性或一致性。即应聘者多次接 受同一测试或有关测试时其得分应该是相同或相近的。一般分为以 下３种： （１）稳定信度。指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时 间进行测试的结果的一致性。此法不适用于受熟练程度影响较大的。测试。’（２）对等信度。指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的 测试的结果之间的一致性。．（３）半分信度。指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为两部分加以考察，每个部分所得结果之间的一致性。第３章Ｂ公司员工招聘方案设计科学、完整的招聘方案能吸引和保留优秀人才，促进公司战略的 成功实现，帮助公司稳定、健康的发展。Ｂ公司员工招聘紧密结合实 际状况，吸收许多优秀公司在招聘工作方面的做法，设计了为适用于 Ｂ公司的招聘方案。下面将按照上表Ｂ．公司招聘方案的各构成要素对本方案加以阐 述。３．１明确招聘原则Ｂ公司的招聘原则确定如下： １、公开公正体现“以人为本”的公开公正的招聘，一方面是企业形象的展示，是企业遵守国家有关方面的法令、法规和政策，将招聘工作置于公开 监督之下，减少违规，杜绝以权谋私，防止招聘中的“暗箱”操作； 另一方面，可以吸引广大的应聘者。 ２、公平竞争 Ｂ公司为各类人才提供公平的竞争机会，消除就业歧视的思想和 做法，向社会与广大公众展示良好的企业形象，公平竞争要求以统一 的工作标准、对同类应聘人员的统一测试标准等规范的招聘制度的建立来促进人力资源管理水平的提高。 ３、择优录用人才选聘，必须以适合企业文化与发展的需求，要求人才具有企 业所期望的基本素质与发展潜质。对于Ｂ公司而言，在未来几年将处 于高速腾飞的发展阶段，需要优秀人才的加入，以确保公司拥有一流 的人才队伍和良好的团队合作精神。按照“２０／８０”原理，组织人力 资源开发的重点应由全体员工向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工，将用于人力资源投入的８０％向高绩效员工倾斜。对于企业来讲，首要任务就是要识别并选聘这些人员，然后通过制定有针对性的人力资源政策对他们进行支持。。 ’４、内主外辅 内主外辅，是优先考虑内部人才市场，降低招聘成本的同时，也 为内部员工的职业发展提供了多种途径，调动员工积极性，内部员工 熟悉企业文化，便于尽快进入工作角色。同时，考虑到内部招聘的缺 点，在具体实施过程中对一些部门的招聘必须内外兼顾。３．２设计招聘流程坚持Ｂ公司招聘原则，依据Ｂ公司的实际情况，以第２章中图２．２所示流程图为依据，本方案设计了Ｂ公司的整体招聘流程，如图 ３―１所示。不同岗位依据事先确定的招聘渠道，招聘流程略有不同。３．３招聘职责分工明确Ｂ公司招聘活动的两大参与部门：人力资源部门和用人部门的职责分工。在整个招聘程序中，两类部门共同参与，责任各有侧重。用人部门直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、 录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动地位。而人力资 源管理部门则提供相应地支持性工作一一组织与服务。一改Ｂ公司目 前的招聘基本由人力资源部全权负责的“一言堂”。表３―２是Ｂ公司 关于招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工。阶段步骤ｌ招聘需求ｌＩ ‘ ●ｌ工作分析ｌ匹里堕囹活动主要内容招聘计划制定招聘计划审批勾警琴凳信ｌ ｌ外篓琴罢信圈囝］蟹Ｉｌ 隧一接受应聘者申请 ； 简历筛选上通知面试Ｊｒ’初试●复试●背景调查、体检．Ｌ甄选决策０录用通知●新员工岗前培训、组织社会化０一一一一图３一ｌ口试用●正式录用 ＋ 招聘评估Ｂ公司招聘流程图表３―２Ｂ公司招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工 人力资源部门 ｌ、人力资源规划修订。 ２、帮助用人部门对招聘的必要性进行判断。 ３、指导用人部门撰写工作描述和工作规范。 ４、制订招聘计划。决定获取候选人的渠道和方法， 招聘信息的发布。 ５、收集简历和应聘材料，应聘者资格审查、申请登 记。用人部门 ｌ、人力资源规划修订。 ２、招聘计划的制定。 ３、提供招聘岗位工作说明书作为录 用标准。 ４、应聘者初选，确定参加面试人员 名单。 ５、负责面试、笔试出题、评阅等工 作，对职位候选人的专业或技术水平 进行判断。 ６、录用人员名单、人员工作安排及 试用期间待遇的确定。 ７、正式录用决策。 ８、员工培训决策。 ９、录用员工的绩效评估与招聘评估。６、通知参加面试人员，面试、笔试工作的组织。 ７、设计人员选拔评价方法，并指导用人部门的直线经理使用这些方法。 提供建议。． ９、与候选人确定工资。帮助被录用人员办理体检、 档案转移、劳动协议签订等各项手续。，８、个人资料的核实、人员体检，为用人部门的录用１０、试用合同的签订，试用人员报到及生活方面安置。１１、正式合同的签订。 １２、员工培训服务。１３、主持实施评价程序，录用员工的绩效评估与招聘评估。 １４、向未被录用的候选人表示委婉的拒绝并感谢。３．４确定招聘需求Ｂ公司招聘需求的确定必须来自于公司的人力资源规划。通过这 个规划，公司将组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目 标。人力资源规划的制定步骤如图３―２所示。 从图中可以看到，人力资源规划的第四步就是确定招聘的人员 数，即把全部需要的人员数减去内部可提供的人员数，其差额就是需 要向社会进行招聘的人数。在确定招聘人员数量后，企业通过内、外 部人才市场招聘，并按照相应的培训计划，从而得到企业需要的人才。图３－－２Ｂ公司人力资源规划的制定步骤Ｂ公司现有人力资源规划部门职能较繁杂，难以发挥应有的作 用，致使招聘工作一开始就陷入低效与盲目。为保证招聘计划的完善， 应对Ｂ公司现有的人力资源规划科强化其职能，每年９月由专人汇总 各职能部门递交的申请表，并根据公司业务发展和岗位空缺情况，结 合系统的人员需求统计，确定出次年的招聘需求，制订年度员工招聘 计划；从而保证空缺岗位能及时补充、不断注入新鲜血液及公司的部分关键管理岗位的人才储备。在计划与相关用人部门进一步核对查证后，按照有关程序上报审批并申请招聘小组的成立工作，从而完成招 聘工作的第一步一一确定招聘需求。 员工招聘在招聘领导小组的统一领导下进行。员工招聘小组主要 负责审核考核结果、招聘面谈及提出录用意见等工作。 组长：略（一般为公司主要领导） 成员：略（一般为人力资源部、用人部门及相关业务部门的领导） 员工招聘小组下设办公室，办公室设在人力资源部，负责招聘工 作的日常组织工作。 依据公司的发展战略及人力资源现状，开展人力资源规划工作是符合战略人力资源管理的要求。战略性人员配备的新方式告诉我们的是“人力资源如何统一配备才能满足企业的短期和长期需求？”，取而代之的旧方式是“什么样的人最符合这个职位”，基本观点不是“填办公桌”，而是“满足需求”。３．５制订招聘计划在强化人力资源规划工作、明确招聘需求、成立招聘小组后，由 招聘小组制订Ｂ公司的招聘计划。招聘计划的具体内容包括： ①招聘的岗位、人员净需求量、每个岗位的具体要求； ②招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； ③招募对象的来源与范围： ④招募方法； ⑤招聘测试的实施部门； ⑥招聘预算； ⑦招聘结束时间与新员工到位时间。 其中招聘岗位、人员净需求量由招聘需求加以明确，职位要求则 是来源于工作分析的结果之一职位说明书。通过工作分析，招聘者才 能做到对所要招聘的是什么样的人心中有数，应聘者能够了解他们正 在申请的工作性质、工作条件，以及该职务是否符合他们的兴趣等，这样能防止因对职位事先不了解而引发缺勤或流失问题的产生，减少企业的损失。关于工作分析的运用将在甄选技术与方法选择章节中迸 一步阐述。 在实际过程中，由于各级管理部门的审批权限不同，方案在本部 分设计了有关表格作为计划的附录来加以明确，使具体操作中“有据 可依，有证可查”。相关表格包括《人员需求申请表》（附件１）和《人 员编制增加申请表》（附件２）。前者可先于计划填写，但要求作为计 划的附录，以确保计划的完整性与规范性。３．６选择招募渠道对于Ｂ公司的应聘人员来源按内部招聘和外部招聘两类区分。在Ｂ公司的招聘中，根据招聘原则之一：内主外辅，在招募渠道选择时优先考虑内部人员，在内部人员无法满足需求时，再从外部 招聘。许多公司都优先考虑为自己的雇员提供晋升、工作调动和职业 改善的机会。如柯达公司的“内部提拔法”给员工的职业发展提供了更多途径。在信息发布上，Ｂ公司通过企业报、内刊、内部办公网络、 公告栏等使内部优先了解，并实行公开招聘，数日后再利用企业网站、 社会报纸等对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠，使 员工增强对企业的认同感，提高积极性。作为国有性质的企业，Ｂ公 司的中层以上管理干部、职能部门骨干人员包括销售人员基本通过内部（公司内部或集团公司内部）选拔提升，只有少数、急需的高素质管理人才或专业技术领域专家通过外部引进，基层生产技术专业人员和操作人员为外部招聘，招聘对象来自各工科院校、企业自办技工学校、集团公司内部相关厂矿。（１）内部招聘 Ｂ公司采取的内部招聘方法主要有以下三种：①内部晋升和岗位轮换这两项工作是建立在一种系统的职位管理和员工的职业生涯规划管理体系的基础上的内部职位空缺补充办法。首先公司内建立内部 晋升和岗位轮换的管理程序和制度。制度规定晋升与岗位轮换的条 件、范围、时间、要求、流程内容。明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系。同时，在员工的绩效管理基础上建立员 工的职业发展档案，了解员工的职业发展愿望，和员工一起建立职业生涯规划。为使内部晋升有序进行，人力资源部门可以建立各岗位的候选人计划，跟踪绩效，定期评价发展潜力，一旦出现职位空缺可以 把最有潜力的人补充上去。例如，针对技术人员的岗位轮换和职位晋升，根据工作分析的结 果可以制定岗位轮换、职位晋升、职称晋升图，如图３―３。总经理公司副经理，助理／总工程师车间主任ｌＩ生产技术部经理车间副主任ｌＩ生产技术部副经理 工程师车间技术负责人生产技术部门主管人吊工艺技术人员助理工程师图３－－３Ｂ公司生产技术人员的岗位轮换、职位晋升、职称晋升幽②内部竞聘、返聘 Ｂ公司的内部竞聘工作流程有助于畅通内部提升的渠道，内部招 聘流程见图３－４。内部招聘信息可以通过内部办公网、公告栏或企业 内刊通告全体员工，符合条件的员工可根据自己的意愿报名竞聘，填 写《Ｂ公司内部人员竞聘申请表》（附件３）。人力资源部进行初步筛 选以后，组织内部招聘评审小组进行评审，录用合格的人员。为保证 正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，如 果一旦应聘成功，要给予一定时间交接工作，鼓励优秀员工合理流动。 适当返聘Ｂ公司或其他公司内部预退、已退休人员回来工作， 可以减少培训方面的费用，尤其是目前Ｂ公司进入产能扩大化、新产 品开发等工程项目建设阶段，需要老专家、老员工作为工程项目建设 过程的顾问，可以充分利用他们积累的经验，为工程项目的顺利建设、 开工、投产提供各类建设性的意见。通过前面提到过的建立员工人才 库或信息档案，可以有效掌握人才去向，为内部招聘提供主动的候选 人参考。Ｉ［二堕亟二］图３－－４ Ｂ公司内部公开招聘流程图⑧内部员工推荐 为降低招聘成本或出于急需人才的引进，方案建议Ｂ公司鼓励内 部员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀人才，填写《Ｂ公司内部 员工推荐表》（附件４）。人力资源部对被推荐者的工作绩效进行跟踪 和记录，对推荐效果进行相应奖惩，纳入制度管理。（２）外部招聘外部招聘的具体步骤如图３－５。Ｂ公司作为一家化工制造企业， 每年需要不断补充基层专业技术人才，以确保公司技术人才队伍的梯队层次。通常采用校园招聘招收应届本科以上工科毕业生来充实公司的现场生产技术人才队伍。校园招聘的程序为：发放企业宣传手册，播放企业介绍专题片，招聘负责人介绍公司情况，招聘负责入答学生 问，简历筛选，初步面试，专业技能测试，深度专业面试，对于将来 可能进入生产岗位的生产实际操作人员，则相应地增加对金工实习的考察。甲图３―５Ｂ公司外部招聘流程图初步面试由有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门经理进行，原则上为用人部门经理，面试时间大约２０分钟。面试中可 适当安排进行笔试，由于Ｂ公司的化工制造业性质决定了应聘者需要具备技术专业的资格要求，设计了让应聘者即时就某些专题进行学术分析、技术问题解决，并请公司资深人员评审，用以考察专业功底。 通过面试、笔试后，可以邀请来公司参观并作进一步深度面试，时间 大概６０分钟，面试小组通常由３人组成，以确保招聘到的人才真正是用人单位（部ｆ－ｊ）所需要和经过亲自审核的，复试由各部门高层经 理把关。 为弥补招聘考察的不足，应聘者在进入公司后１年的实习期将安 排相应地考察，在实际工作中由直线主管人员观察其效率、思维灵活、自信心、承压能力等，在实习期结束后给予评价。无论是对外还是对内招聘，良好的信息发布都有利于吸引更多的 求职者的关注，而且设计精良的招募广告具有一定的“形象效应”，有利于树立组织公共形象。Ｂ公司的招聘信息包括：（１）公司宣传材料； （２）招聘广告。’公司宣传材料和招聘广告由人力资源部和宣传部负责编写，宣传 材料包括文字小画册和两段关于Ｂ公司企业概况和工作环境、工作内容的多媒体资料，在校园公开招聘时首先播放企业概况的简短录像，以充分利用机会宣传企业，同时发放印刷精美的企业小册，除广告效应外，可以让应聘者对Ｂ公司有一个概括了解，初步感受企业文化。 在通过简历筛选的第一关后，人员进入初试阶段时，再观看关于Ｂ公司工作环境、性质、内容的第二段较为详细的录像，让应聘人员进 一步进行自我评估和选择。先期的多媒体资料了解可令一些应聘者知难而退，而不至于到了公司后期望过高而在短期内失意离职，这对招 聘双方而言都是得不偿失的事情。Ｂ公司招聘广告的发布采用统一格式，包括公司标识、称谓、版 面大小等要求，招聘广告内容包括：工作地点、任职资格、工资、职 务、责任、组织特征、相关经历、个人素质、工作前景、员工福利、工作条件等。４４招聘广告举例如图３―６。幽３－－６Ｂ公司招聘广告图例招聘信息发布遵循三个原则：层次原则、广泛原则、及时原则。 依照这些原则，内部招聘信息主要依靠内部办公网、信息公告栏、 企业内刊和企业报等方式发布，尽可能做到公司员工人人皆知。 在外部招聘时，综合考虑招聘职位的不同、职位空缺情况、信息 发布的费用成本、招聘信息覆盖的范围，以及招聘信息能否及时准确 地到达目标人群。结合招聘理论部分对招聘渠道的阐述及分析，在具 体实施时人力资源部门根据招聘计划，招聘信息发布预算及招聘人员 层次选择适宜的信息发布方式。 由于Ｂ公司网站的建设与利用相对较为滞后，长期以来都不能 接受在线投递简历，方案如强行考虑在Ｂ公司试行许多企业盛行的网 络招聘则显得不现实，在此仅提出，将网络招聘作为未来几年公司信 息化战略实施的响应措施之一。３．７选择甄选技术与方法３．７．１甄选标准确定 由于Ｂ公司近期的战略调整使得对高素质的技术、管理类人才的 需求增大，且旨在提高企业未来竞争力的工程项目已经投入建设后更 是需要后备专业技术类人才的储各与培养。因而传统招聘只注重专业 背景与工作经验的审查已经不能满足吸引人才加入的需要，还必须对 应聘人员能否为公司带来持续竞争力的多种因素进行考虑，因而更加 强调将职位的内在要求作为人员甄选录用的客观标准。职位内在要求 的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中，两者的思想互为补充而非对立。（１）人员甄选的“硬约束”一一职位要求的基本生理、社会特 征、知识、技能特征，可以由职位规范涵盖。职位分析最终结果为两 个部分：职位描述和职位规范（任职资格或职位要求）。“硬约束”只 需要在甄选中直接对应就行。职位说明书参见表３―３。 （２）人员甄选的“软约束”一一心理特征，借助素质模型来体 现，对于人员甄选更具有实际意义。素质模型不但清晰地界定职位所 需要的素质类型，还根据职位需要确定理想的素质类型等级，作为人员甄选的依据。１素质模型参见表３―４。彭剑峰．人力资源管理概论．复旦大学出版社，２００５年４６表３―３某公司人力资源部“招聘专员”职位说明书 岗位名称 直属上级 工资级别 工作内容： １、参与分析、诊断公司人力资源状况，预测人力资源需求； 招聘专员 人力资源总监 岗位编号 所属部门 直接管理人数人力资源部２、分析人力资源市场相关动态，掌握相关市场信息；３、制订年度的人员招聘计划，组织公司的招聘活动；４、建立公司外部分类人才储备库，与人才中介公司建立合作关系； ５、定期发布招聘信息，筛选合格人员进入人才储备库，对于入库高素质人才定期更新个人状况；． ，６、设计应聘人员面试程序、笔试内容、面谈问卷及评测标准；７、组织对应聘人员的面试活动并出具部门意见： ８、设立公司急聘人员的应急预案：９、负责本部门领导指派的事务性工作；ｌＯ、其他。 工作职责： ｌ、对人力资源需求预测的准确性负责； ２、对招聘方案和面试程序的有效性负责； ３、对招聘计划的落实负责； ４、对公司外部人才储备库的建立和维护负责。所受上级的指导：接受人力资源总监的书面及口头指导。同级沟通：与公司各部门领导保持良好的沟通。 给予下级的指导： 岗位要求：教育背景：大学本科及本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业 经验：３年以上工作经历，２年以上大中型企业或事业单位招聘岗位相关工作经验岗位技能要求：专业知识：了解国家有关政策法令及国内人力资源动态，熟悉招聘流程 能力与技能：有较强的沟通能力、心理判断能力，相当的文字表达能力ｉ熟练操作计算机表３―４某管理职位素质模型 素质维度 成就导向（ＡＣＨ） 描述 等级要求 Ａ．６级以上为自己及所管理的组织设立目标，提高工作绩效的动机与愿望。主动性（矾Ｔ）超越工作的基本要求，抓住机遇或为未来可能的问题与机 会做好准备。Ａ．３级以上信息搜集（ＩＮＦ）了解情况，洞察局势，并判断未来潜在的某些机会，具体 体现为系统的信息汇总、多渠道的资讯搜寻以及各种亲自 感受外部信息的举动。Ａ．２级以上团队合作（Ｔｗ）给他人以信任与认可，就一些与他人有关，并会产生影响 的事务组织他人共同商议与处理。Ａ．４级以上培养人才（ＤＥＶ）对下属提供建设的反馈意见，在下属遇到困难后经予安慰Ａ．３级以上与鼓励；通过各种指导、建议或从事某个职位的工作等支持手段与方式培训下属。 领导能力（ＴＬ） 为团队设立绩效目标：在更宽泛的组织层面上维护所在团 队的利益；同时为团队成功赢得必要的资源与支持等。 演绎思维（ＡＴ） 系统地分析某一情况或信息的含义，理清因果关系，对可 Ａ．３级以上 Ａ．２级以上能的困难进行估计，并提前计划解决的办法等。归纳思维（ＣＴ） 发现他人没有发现的某种联系或模式，洞察他人没有注意 Ａ．２级以上到的各种矛盾或差异，能够迅速把握问题的关键并实施采取行动。 专业知识技能（ＥＸＰ）掌握所需的专业知识技能是从事管理类工作的基本要求。Ａ．４级以上影响力（ＩＭＰ）擅长运用良好的个人及社会影响力，树立个人在组织中的权威。Ａ．６级以上关系建立ＣＲＢ）与同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期Ａ．３级以上良好的互动交流等。自信（ＳＣＦ） 对自身能力表现出自信，同时乐意接受各种挑战性的工 作；在必要时能够向上级直接提出质疑或对其行为进行挑 战。 Ａ．２级以上３．７．２人员选拔具体操作 １、资料获取、简历筛选选拔的第一步是获取应聘者的资料和对应聘者简历的筛选。４８（１）人力资源部门接受应聘者递交自荐信、详细的个人简历。 自荐信和个人简历可以帮助人力资源部门了解应聘者的写作能力的 高低和工作经历是否符合岗位的要求。 （２）应聘人员填写公司统一的《Ｂ公司应聘人员登记表》（附件 ４）表格填写可以控制申请人提供的信息内容，一方面保证完整的提供 公司所需要的信息，另一方面避免不必要的信息，还使不同应聘者之 间的比较更加容易；有利于对应聘者的情况进行分类、排序、搜索等， 提高公司招聘录用的效率和准确性。 （３）对技术、市场、管理人员的招聘，则填写《Ｂ公司技术、 市场、管理人员求职登记表》（附件５），内容除基本信息外，还要求’对自己的能力进行评价并给出具体的实例。 （４）由人力资源部门对简历筛选，筛选要点包括： ①应聘者的专业技能是否与职位要求相符、逻辑思维语言表达能 力、英语、计算机等技能的掌握情况。 ②职业生涯发展过程是否连续；是否连续更换工作及原因、时间； 工作经历与空缺职位的相关性。 ③通过联系方式判断应聘者的自由程度。 ④是否描述了具体的工作实例，包括当时的情景、任务、行动和 结果。’通过简历筛选，人力资源部门将符合空缺岗位基本要求的定为初 步合格的候选人，并通知他们参加初试。一般情况下，初选合格人员 与岗位需要人员的比例应该不低于５：１或４：ｌ（视岗位重要程度和 招聘的紧迫性可作适当调整），即至少从５个或４个候选人中进行选 拔。如果小于此比例，人力资源部ｆ－Ｊ齐Ｉ用人部门应该商量放宽招聘条 件，提高比例。 ２、候选人的评价 招聘流程图中的初试、复试被归为对候选人的评价阶段。在这个 阶段Ｂ中，根据应聘人员的级别或应聘岗位的级别需要分别有针对性 地对待。 （１）素质测评组合不同。Ｂ公司的企业战略对高层管理者（包括高级技术人才）、中层管 理者、一般基层工作人员（初级专业技术人员和生产操作人员）三类 人员的要求不同，因而其素质测评组合不同。 ①面向高层管理者的测评组合可供Ｂ公司选用的对高层管理者的一般能力测评的方法包括情 景模拟测验、公文筐测验、无领导小组讨论以及个体行为评估、领导 行为评估等，注重对应聘者的品质、追求、价值观、信仰等方面的测试。测评标准包括职位说明书和详细的管理职位素质模型。测评将由 集团公司人事处组织专门的测评小组或委托专门的测评机构进行客 观测评，提交测评报告，供公司董事会决策参考。’’②面向中层管理者的测评组合 中层管理者的测评可由Ｂ公司高层管理者委托人力资源部负责具体测评工作，测评技术手段包括情景模拟测验、文件筐作业、角色扮演、无领导小组讨论。测评前根据工作分析确定招聘岗位能力、知 识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评标 准。 ③面向一般基层工作人员的测评组合。一般基层工作人员可直接对照职位说明书，采取面试、专业知识 笔试、一定的现场操作技能测试等。 （２）测试步骤不同。１）对于高级管理人员和高级技术人员分初试、复试与深度面谈。 ①初试由人力资源部门组织，人力资源部长、公司分管业务副总和外聘人力资源专家组成评审小组采取面试的方法对应聘者做出初 步考评，根据应聘者的表现填写《面试记录表》（表３－６）和《面试 评价量表》（表３―７），合格者进入复试。 ②复试包括两个环节：第一环节笔试，包括心理测试，如卡氏 １６种人格因素测验，霍兰德职业适应性测验，个性气质价值观的测 试等，均有标准问卷，并视情况临时增加专业技术测验；第二环节是 由评审小组对应聘者采取情景模拟测试方法或无领导小组讨论的评 价中心方法，根据应聘者的表现填写《测评要素记分表》（附件７）和《无领导小组讨论观察记录表》（附件８）。最后将笔试和测试的分 数加权记总分，人力资源部门整理编制测评结果表，并将总分前三位的资料汇集上报。 ③由董事长或总经理单独与候选人面谈，作最终的评价。 ２）对于中层管理人员的测评分为初试与复试。 ①简历合格者进入初试一一面试，评审小组由人力资源部部长和用人部门主管领导组成，如果有特别要求可以向外聘请专家参与。②初试合格者进入复试，复试主要采取笔试和面试结合。面试由 公司副总以上高级管理人员参加。 ③将初试和复试的结果加权记总分，总分合格者由人力资源部上’报总经理审批。 ３）对于基层工作人员的测评分为初试和复试。 由人力资源招聘专员或经理负责初试一一面试，面试合格者推举 给用人部门进行复试，在此其间主要也采取面试手段，对于操作性能 强的岗位，还增加现场操作演示。复试合格者由人力资源部门报总经 理审批。 ３、面试 鉴于Ｂ公司招聘现状中提到招聘缺乏结构化面试及理论分析中结构化面试的诸多优点，方案设计强调了Ｂ公司的结构化面试测试系统的建立。 １）面试流程设计 面试流程如图３－７所示。结构化面试使Ｂ公司的面试过程程序 化、标准化，一方面对面试的操作者来说有章可寻，责任分明；另一 方面对应聘者对立良好的公司形象，明确Ｂ公司对应聘者素质的要 求。 ２）面试准备阶段 ①面试小组成员确定，一般由３．５人组成，具体操作见表３．５。 面试小组成员在面试前应该做到几点： Ａ、熟悉拟招聘岗位工作说明书或职位要求，了解岗位职责，对 任职者的知识、能力、经验、个性特征、职业兴趣等方向的要求以及该岗位的薪酬福利、晋升和发展机会等信息。 Ｂ、阅读应聘者的简历和应聘材料。审视应聘者的教育背景及其 与工作经历的相关性；注意与其应聘职位或行业相关的工作经历；思 考应聘者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历}