麦当劳“教父”雷．克洛克用自己的传记告诉你这一切 - 创业交流 - 小组 - 博客园
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机遇：初识麦当劳
一个成功的人应该不放过任何机遇。在为图利普纸杯公司卖了17年纸杯并已成为该公司顶尖的销售员时，我看到了一个充满风险的机会，即代理被称为“多头搅拌机”的有六个头的奶昔机，我抓住了它。
我向全国范围内的每一个汽水店、乳品店推销我的“多头搅拌机”。直到有一天，我开始对全国各地不断打来的客户订货电话感到奇怪，他们的要求都是一样的，“我想向你订一台跟加利弗尼亚州桑博那地诺的麦当劳兄弟店里一样的多头奶昔机”。
我越来越奇怪，谁是麦当劳兄弟?我在全国各地卖了那么多机器，为什么顾客偏偏指定要他们那种？查了一下出货记录后我就更吃惊了，天哪，麦当劳兄弟不是买了一台、两台或三台，他们有八台!更令人惊奇的是这些竟发生在地处沙漠中的一个宁静的小镇。
第二天我飞去洛杉矶，然后驱车六十英里赶赴桑博那地诺，大约上午10
时我到了麦当劳兄弟店外。当我驶过他们的店门外时，眼前的景象并没有什么与众不同。那是一个普通的小小的八角形建筑，看起来就是一个典型的路边餐厅。快到
上午11时的开业时间时，我看见一些服务员开始上班了。清一色的小伙子，穿着整洁的白色衫裤，戴白色纸帽子，我看着就喜欢。他们开始将原料从屋子后面一排
狭长、低矮的小屋搬出来，用有四个轮子的小车将一箱箱牛奶、饮料、做汉堡用的肉和面包，以及用粗麻袋装的土豆儿推进店里。他们越干越有劲儿，一会儿就像郊
外的蜜蜂一样忙了起来。我告诉自己，肯定会有与众不同的事儿要发生了。很快，顾客的车子逐渐多起来，开始排队了，接着停车场停满了，客人开始在售卖台前排
队，然后拎着一袋袋的汉堡包儿回到自己的车上。八台奶昔机同时开动，但比起不断站到柜台前的客人来说还是显得有些不够。
我看得有点昏头了。“这里为什么这么吸引人？”我问站在我前面的一个穿着印度麻料西装的男
人。“从未来过吗？”他反问我。“没有”。“你看”，他对我说，“你在这儿只花15美分就可以买到你从未吃过的最好的汉堡，而且不用像在其他地方那样等很
长时间、接受差劲的服务、还要给小费”。
我踱到房子的后面，看到几个人蹲在地上，背靠着墙，大口地嚼着汉堡。其中一个看似来自附近工地、身着工作服的人抬头看了我一眼，并露出友善的微笑。于是我问他大约多久来一次这家餐厅？他边嚼边说：“当然是每天都来了。这儿的汉堡比其他地方的强多了。”
当天的天气很热，但我见不到飞来飞去的苍蝇，甚至停车场上也见不到任何掉在地上的垃圾。穿白色工作服的服务员将样样东西放得整整齐齐，而且一边工作，一边做清洁。这一切给我留下了深刻印象，因为我最不能忍受乱糟糟的环境，尤其是在餐厅里。
这家餐厅的经营水准实在是太棒了，真是闻所未闻!
我走回自己的车里，等到下午两点，客人少了，我走进餐厅，向麦当劳兄弟麦克和迪克做了自我介绍。当晚我们约定一起吃晚餐。
赌注：我来干如何？
当晚躺在汽车旅馆的房间里，我反复思考白天见到的一切，脑海中浮现出一幅幅壮观的画面：在
全国各地，川流不息的高速公路边开起了一家又一家麦当劳餐厅；当然，每家都用了8部多头搅拌机，机器飞速转动着将大把大把的钞票源源不断地送进我的腰包。
到次日早晨起床时我已经想好了下一步的行动计划。
二天开门营业时我又来到了餐厅，看到的情况与前一天一样，但仍令我兴奋不已。借助昨晚同麦当劳兄弟谈话中了解到的资料，现在我可以更明确、细致地观察所看
到的一切。我注意到负责煎肉饼的员工如何操作，他是如何将肉饼翻转来煎，又是如何把咝咝作响、冒着油泡的煎炉表面刮干净的，然而我最关注的还是炸薯条的岗
位，看那个员工是如何操作的。尽管麦当劳兄弟已经详细地给我描述了这个岗位的操作流程，并告诉我这是他们的生意之所以成功的关键因素之一，我还是想亲自看
看它到底是怎么一回事儿，将炸薯条做得这么好一定有他们的秘诀。对于我来说，这些炸薯条的秘诀就像宗教信仰一样，我要将之当作极为神圣的信条来遵循。
当劳兄弟使用的是高品质的爱达华州出产的马铃薯。一筐筐地堆放在仓库中。篮子的四周像鸡笼一样用双层铁丝网围起来，这样既可以保持通风又可以防老鼠咬。一
般的餐厅炸薯条用的都是炸鸡或其他食品用过的油，尽管很多业主否认这一点，但事实上他们为节约成本就是这样做的。麦当劳兄弟不是那样做的，他们绝不愿意尝
试任何有可能损害炸薯条品质的方法；他们的薯条绝对是用新鲜的油炸的，没有任何其他成分。而他们的炸薯条也仅以微利出售，因此他们餐厅每天炸薯条的销量非
常大，薯条炸炉边用来撒盐的铝制大盐罐就可以说明这一点。
对我来说，麦当劳兄弟炸薯条的方法非常有趣，我满怀兴致地看着这一切，整个工序就像他们向
我描述的一样，非常简单，我认为任何人只要遵循他们说的每一个步骤去做，就可以做出同样美味的炸薯条。但是我错了，而这只是我在其后与麦当劳兄弟的交往过
程中做出的众多错误判断之一。
午餐繁忙时间过后，我再次与麦克和迪克坐下来交谈。我对两天来看到的东西充满信心和希望。
我告诉他们：“我去过全国很多家餐厅，但从未见过像你们的店一样有发展潜力的，为什么你们不开一系列同样的连锁店呢?
那样对你们和我来说都无异于挖到了一座金矿，因为我可以卖更多的多头搅拌机呀!同意我的说法吗?”等待我的却是一阵沉默。过了一会儿，麦克微微笑了一下，
将座椅转过去冲着窗外餐厅对面的小山，慢慢地说道：“看到对面山上门前有宽宽的长廊的那所房子了吗?我们就住在那儿，而且非常喜欢它。我们愿意每天晚上坐
在长廊上看日落，享受这样宁静的生活。一个餐厅对我们来说已足够了，开更多的餐厅就意味着有更多的麻烦，而我们只愿意像目前一样享受生活。”
他们的想法与我的差异非常之大。很快我意识到再按原来的方案继续下去一定是徒劳的，于是就
建议他们请别人来帮忙开新的餐厅，他们自己一样可以按目前的方式生活，迪克仍不同意，他说：“那样将会有很多新的麻烦，例如去找谁来帮我们开新餐厅呢?”
我坐在那里，脑海里冒出一个明确的决定，立刻觉得浑身血脉膨胀，于是倾身向前，对他们说道：“这样吧，我来干如何？”
往事：一座被埋没的金矿
当我说由我来干时，麦当劳兄弟俩都惊呆了，但随后立刻就高兴起来，大家越谈热情越高，很快就决定叫他们的律师来参加讨论，并起草一个协议出来。
世纪30年代初期，随着大萧条的余波而产生的放任自流的生活方式在影城好莱坞周围弥漫开来，南加州出现了一种可以服务到车上的路边餐馆和坐在车里看电影的
影院，并渐渐流行起来。这种服务方式的出现对整个餐馆服务业影响巨大，也改变了人们的生活方式。一时间，这种被称为“得来迎Drive-In”的餐厅在城
市中的停车场周围、高速公路沿线以及乡村公路边开得到处都是。尽管这种餐厅的菜单是以猪、牛和鸡肉的烧烤为主，但服务的方式却五花八门，热衷于此道的餐厅
业主们争先恐后，试图用新颖的服务方式后来居上。
麦当劳兄弟就是在当时这种环境下投身于快餐业的。他们从新英格兰移居到西海岸，哥哥麦克于
年来到加州，并在一家电影厂做道具管理员，弟弟迪克1927年从曼彻斯特高中毕业后也过来加州投靠哥哥。直到1932年以前，他们哥俩一同在电影厂做些诸
如开卡车、布置灯光、移动银幕等工作。1932年他们决定自己做生意了，就在戈兰度拉买了一家很不景气的电影院。当时他们的收入非常有限，以至于必须节省
每一个铜板才能维持生活。他们经常每天只吃一餐，也就是在电影院旁边的热狗摊档上买一个热狗吃。迪克回忆说，当时似乎整个镇上就是那个热狗档等几家店还有
生意，其他行业均是一片萧条，这也许就是后来他们决定投身于餐饮业的起因吧。
年，他们终于在圣安尼塔跑马场附近找到一个可以开一家“得来迎”餐厅的地方。一个叫拜哥雷的朋友帮他们在美洲银行争取到一笔5000美元的贷款，使他们开
了第一家餐厅。当时他们对餐饮业一窍不通，好在请到一个有经验的烧烤厨师帮忙，但很快他们自己就入门了。两年后，又在铁路沿线的桑博那地诺镇找到一个合适
的地点，开了一家面积大一些的烧烤餐厅。
他们在桑博那地诺的餐厅是典型的“得来迎”形式，生意非常好，尤其是深受十几岁的孩子喜
爱。但二次大战以后，他们意识到只有一家这种形式的餐厅是很难将生意做大的，于是他们采取了一个非常大胆的行动，于1948年关闭了原本生意很好的店，并
在不久以后，以一种全新的服务模式重新开业。他们的新餐厅将汉堡包、炸薯条、饮料用工厂里的装配线的形式在餐厅加工烹制，令所有的人包括麦克和迪克惊奇的
是这一方法大获成功。
在后来的谈话中，我了解到在他们当地已经有10
家“得来迎”餐厅打他们的牌子，其中两家在阿里桑那州。我对这10家不感兴趣，但我希望有权在美国其他地方发牌并复制他们的模式。所有餐厅的建筑都必须严
格按照他们新设计的餐厅式样建造，并竖起黄金双拱门的标志，而且都必须统一用“麦当劳”这个名称。我百分之百赞同这一点，并且认为这是一个容易推广并被大
众接受的品牌。契约还规定我必须完全遵循他们的计划，甚至餐厅指示牌和餐单都不能改变。如果在我新开的餐厅里有任何改变或与他们的餐厅不同的做法，我必须
提前书面报告他们，等他们兄弟俩都同意并签字后，再用挂号信寄给我，然后我才能实施。这一条款后来给我造成了巨大的麻烦。
开始：开一家自己的麦当劳
有句老话告诫人们，签合同时一定要律师代表你出面。后来的事实证明，我这次就是没请律师来而给将来留下很多隐患。我从一开始就非常信任麦当劳兄弟，但这种信任后来转变为极度的愤怒，却是我始料未及的。
协议规定，我可以从持牌餐厅的营业额中抽取1.9％
作为持牌费，也就是我的收入。起初我提议抽2％，但他们兄弟认为2％听起来太多了，别人会因此而不愿意加盟，而1.9％听起来比2％好多了。我迁就了他
们。麦当劳兄弟俩将从我的1.9％中得到0.5％，这听起来也是很公平的，而且实际上也是。如果他们按照游戏规则继续玩下去的话，这0.5％本可以令他们
成为难以想像的富翁。
起初我与麦当劳兄弟签的代理协议只有10年有效期，后来才延长到99年。
我必须尽快为自己的第一家以“麦当劳”命名的餐厅找一个合适的地点，我需要尽快建立一个样
板出来让加盟者效仿。最后，在一个朋友阿尔特·加库伯斯的帮助下，我们在迪斯帕拉尼斯找到一块地，看起来非常符合我的要求，阿尔特准备和我各占这家餐厅
50％的股份。这块地离我家只有7分钟的车程，而且可以走路到西北火车站，我也可以从那儿搭火车进城。
当我一开始同承建商讨论从麦当劳兄弟的设计师那儿拿来的图纸时，麻烦就来了。因为桑博那地诺地处半沙漠地区，那儿的餐厅是没有地下室的，而且屋顶上还有一个水冷空调机。但芝加哥地区冬季寒冷，需要取暖，因此多数房子都有地下室。
建商问我哪里可以放暖气设备，我说：“见鬼，我要知道就好了。你有什么建议？”他说只有放在地下室里，而且我无论如何都还需要一个仓库来存放物品，除非用
地下室，没有其他更好的方法。我不能像麦当劳兄弟那样把土豆放在屋外，而且虽然我也希望像他们那样在餐厅后面再建一个房子作办公室和仓库，但实在没有地
方。于是，我打电话给麦当劳兄弟并告诉他们我面临的困难。他们回答说：“好啊，如果你需要地下室的话，就建一个好了。”我提醒他们，根据合同，我需要他们
的书面同意并用挂号信寄给我。他们不屑一顾地回答我，该怎么做就怎么做好了，他们不善于写信，也请不起秘书。其实如果他们愿意，他们可以把整个IBM的秘
书都请来。
我们约了双方的律师一起开会时，他们了解了我的问题，却还是不肯写一个字来同意我就建筑方案做出任何改动。他们的律师佛兰克·卡特尔说：“我们已经在电话
中告诉你了，你可以根据我们讨论的方法做出相应的改动。”我的法律顾问争辩说：“根据合同，你们应该出具书面许可，否则克洛克先生就可能处于被告的境
地。”他们的回答是：“那是你自己的问题。”
我的多数朋友都认为，选择做只卖15
美分一个的汉堡包的生意一定是我看走了眼，但有一个非常要好的朋友却对我的冒险很感兴趣。他的女婿艾迪·麦克鲁克伊表示愿意从事餐饮服务业，并正在找这方
面的工作。当时艾迪正在密支根地区做的工具批发生意不很理想，于是我约见了他。艾迪属于比较激进、爱挑剔、注重小节而又吃苦耐劳的人，这正是我要找的那类
人，于是我聘用他做我的第一家餐厅的经理。
麦当劳兄弟的餐厅经理阿尔特也来到迪斯帕拉尼斯帮我和艾迪。日，我们的首家餐厅终于开张了。
困难：寻找炸薯条的秘密
这真是一次历尽千辛万苦的磨难，但我们为后面陆续开业的分店积累了宝贵的经验。
自己开第一家店作示范的主意看来是正确的，我们用了几乎一年的时间才使餐厅的营运走上正轨。也多亏了莱特纳尔设备公司的吉姆．辛得勒，我们第一家店的成功
也离不开他。他从桑博那地诺麦当劳兄弟的餐厅里学习煎炉、炸炉等所有设备的安装摆放，并根据我们的具体条件进行了适当调整。
我来说，最为严重的问题是“法式炸薯条”总也做不到像麦当劳兄弟的餐厅里做的那么好。我曾经向麦克鲁克伊称赞麦当劳兄弟的秘密武器“法式炸薯条”是多么多
么好，我教他如何削土豆，并且留一点点皮在上面以保留特有的味道；然后我把削好的土豆切成长条放入一个盛满冷水的大池子里，并且像手术室里的医生一样将袖
子高高挽起到肩膀，双手伸进池子轻轻搅动浮在水中的薯条，最后将准备好的薯条小心地装入炸篮，放进盛有加热到适当温度的新鲜食用油的炸炉里。结果看起来非
常好，金黄色的法式炸薯条放进嘴里，那嚼起来的感觉像吃浆糊一样。我惊呆了。我他妈的做错什么了?我把整个程序在脑子里回放一遍，试图找出哪
一步做错了，但没有哇，我清楚地记得当时在麦当劳兄弟的餐厅里学到的所有步骤，而且是严格按程序操作的。我又重新做了一遍，得到的结果还是一样。我打电话
给麦当劳兄弟，跟他们讲了这里的情况，但他们看来也搞不懂到底是怎么一回事。
这对我的打击太大了。我的梦想是复制成百上千个符合麦当劳的标准和品质的餐厅，但现在我却连第一家都做不到，何谈后面的计划呢?
咨询了马铃薯和洋葱协会的专家，向他们讨教。起初他们似乎也搞不明白，后来他们实验室里的一个专家让我详细地给他描述麦当劳兄弟是怎么做的，一步一步，自
他们从供应商那里把土豆买进来开始。我就详细地讲起来，当我说到他们将土豆装在四周像鸡笼一样用双层铁丝网围起来的篮子里时，他打断我说：“这就对了!”
然后他解释给我说，当土豆刚刚被从地里挖出来时，它含有很高的水分；随着储藏时自然风干过程中水分的降低，土豆里的糖分也转化成了淀粉，因而味道也改善
了。麦当劳兄弟不自觉地做了这一点，自己都不知道。他们把土豆装在通风的篮子里，而当地的沙漠气候很快就使土豆里含有的水分挥发掉了。
靠这些马铃薯专家的帮助，我发明了一套自己的风干系统。我把买来的土豆按照进货的时间储藏在地下室里\(先买的先用\，用一台大电风扇对着它们不停地吹。这个方法把艾迪·麦克鲁克伊都逗笑了，他说：“我们用的是世界上最娇生惯养的土豆，我都不忍心炸它们了。”
我说：“是的，艾迪，我还要对它们更好呢。我要炸它们两次。”我给他解释了马铃薯专家跟我建议的把薯条“预炸”的方法。最终，经过开店后近三个月的努力，我们的“法式炸薯条”终于合乎我的期望值了，而且效果甚至在某种程度上比我第一次在桑博那地诺见到的还要好。
我的一个供应商曾对我说：“雷，你哪是在卖汉堡包呀，你实际上是在做‘法式炸薯条’的生意嘛。我不知道你小子是怎么做的，但你的‘法式炸薯条’的确是这镇上最好的。这就是为什么你这儿的生意这么好!”我回答说：“我想你算是说对了，但你可别跟其他人讲啊!”
细节：玩命的创业者
第一家店开起来并开始赚钱了，我有些得意洋洋。我知道我所选的位置并不是最好的，因为它不
是处于人流量很大的旺区，充其量只能算是一个一般的地点。尽管如
此，但生意依然不错，所以我有信心继续下一步的计划，找更多的地方并开始找人来加盟了。我首先想到的就是到我家附近的那个俱乐部去，后来我的很多高尔夫球
友都成了非常成功的麦当劳持牌人。
有一段时间，由于麦当劳兄弟的原因，在我不知详情的情况下，整个加盟计划几乎因为一个小的失误而失败。
当初与麦当劳兄弟签订合同时，我知道也认可他们已经在加州和阿里桑那州发了十家特许经营牌
给别人，合同约定我的权力是在除此以外的美国其他地方发牌照。但他们还有一个跟另一家公司的合同没有告诉我，他们把伊利诺伊斯州库克县的特许经营权以
5000美元的代价卖给了一家名叫佛里来克的冰淇淋公司。要知道，我的家、我的公司、我的第一家示范餐厅就位于伊利诺伊斯州库克县境内呀!
我不得不花了2.5
万美元的代价把库克县的特许经营权从佛里来克公司手上买回来，这可都是血汗钱啊!我已经把所有的财产都抵押出去了，根本付不出这么多的钱!当然，我不能指
责佛里来克公司，人家完全是公平的，但我永远不能原谅麦当劳兄弟。不管是有意还是无意，用圣经上的话说，他们愚弄了我。
时我唯一可以依赖的就是我多年以来在普林斯销售公司建立的良好声誉。多头搅拌机所带来的全部收入用于支付房租和员工工资，我自己就像奴隶一样工作才使我的
“麦当劳”得以起步。我每天清晨就开车到迪斯帕拉尼斯，帮忙做开门营业的准备工作，这时候负责开门的员工会与我同时到达。如果没有其他事做，我就会帮他的
忙。我从不计较拿起拖把擦地或搞洗手间的卫生，即使有时我碰巧身穿整齐的西装也不在乎。有时还有很多细节要处理，例如订货、食品准备工作等等我来不及做，
那样我就会写个条子留给艾迪·麦克鲁克伊让他来处理。艾迪10时左右来到餐厅，以保证可以在11时准时开门。我则把车停在餐厅，然后走三四条街去西北火车
站，搭7：57的快车去芝加哥，9时以前赶到我普林斯销售公司的办公室。
常情况下，琼·马丁诺会在我之前到达，并联络我们在东海岸的销售代表，从而开始一天的工作。我用生产厂家的销售代表在全国各地处理多头搅拌机的销售业务，
自己则主要负责几家大客户。后来由于麦当劳的生意需要我投入越来越多的时间和精力，我把这些大客户也交给别人去负责了。
天傍晚，我都会乘火车返回迪斯帕拉尼斯，然后走回我的餐厅。我总是急于看到我的宝贝———我的麦当劳餐厅！但有时候看到的情形却不令我高兴。例如，有时夜
幕已开始临降了，可艾迪．麦克鲁克伊却忘记开招牌灯；有时停车场上有垃圾，艾迪却说他没有时间清理。这些小事对某些人来说，可能算不上什么，但我却不能容
忍。我会因此对艾迪发疯似地大吼大骂，他明白我的苦心，因此并不计较我的粗暴。我知道艾迪也像我一样注重细节，几年以后他在他自己的店里证明了这一点。人
们常说，世上没有完美无缺的事，但我就是要在我的麦当劳餐厅里追求完美，其他任何事对我来说都是次要的
扩张：理财大师哈里·桑那本
年5月末的一天，在我的来访备忘录上写着一个叫哈里·桑那本的名字。我记得曾经在电话中同这个人谈过几次话，不过那时他还是另外一个公司的副总裁，我跟他
谈的是有关多头搅拌机的事。如今，他打电话约见我，并在电话中告诉我，他已经卖掉了手中的股份，并辞去了副总裁职务，希望为我工作。他说：“克洛克先生，
我听说了你在迪斯帕拉尼斯的餐厅，而且亲自去看了一下。站在马路对面看着你的餐厅，我就可以判断出这是一个有前途的生意，因此我希望能同你合作，一同开拓
这一事业。”
老实说，我自己清楚我确实需要帮手，但也知道我付不起请人的费用。普林斯销售公司可以提供
的资金目前全部用于支付开办餐厅的投资、我和琼·马丁诺的薪水以及建立一个连锁经营系统所必须开销的费用。除此以外，我又因为要赎回佛里来公司持有的库克
县的特许经营权，而多背了2.5
万美元的负债。迪斯帕拉尼斯的第一家餐厅获得的利润在与阿尔特．加库伯斯平分后也就所剩无几了。更进一步讲，从第一家餐厅的开办经验，我可以预见，今后必
须加快进度，否则，从每个加盟者收取的区区950美元加盟金是不足以弥补整个寻找场地、装修餐厅直到餐厅正常运行并产生利润这一时间段的费用，而我只有在
餐厅有营业收入以后才可以收取其营业额的1.9%作为公司的收入。我自己已经满负荷运转了，要再加快特许经营的推广进度，唯有多请一个人来帮忙。从这个意
义上来说，我如果请了人又付不起薪水，就一定会挨骂；但如果不请一个人，就只有死路一条。
哈里·桑那本时年三十有九，身高约1.8
米，冷峻、消瘦的外表使他看起来比实际身高还要高；德国军人的发型衬托出他的严肃、强调纪律的个性。谈话中，我们发现彼此之间对特许经营的管理以及它的前
景有很多共同语言。诚如哈里所言，这个领域充满商机但又危机四伏；要使一个特许经营体系快速发展，同时又保持一个较高的标准将是非常困难的；当然，还要考
虑政府在这方面越来越多的法律、法规的约束。随着话题的深入，我感觉到哈里就是我要找的帮我发展麦当劳的合适人选。但是，正如我已不止一次地告诉他的那
样，问题依然在于，我付不起他的薪水。他的答复是，让他回去计算一下，他能够养家糊口所需要的最低收入是多少，然后他再来找我。
哈里表示如果有需要，他可以每天工作24小时，把每一分钟都用到麦当劳公司上来。我对他的坚毅和决心深表敬佩，也相信他说的话。在这一点上，他跟我和琼·马丁诺是完全一样的人。
拿定主意决定聘用哈里。我的设想是，哈里负责财务，琼负责办公室，我自己则负责营运及发展。按照这样的分工，也只有这样，我们才可以快速发展起来。首先，
我要尽快发展加盟体系，让新的加盟者不断进来，这样才可以有收入；其次，我意识到当时我们是唯一的，但很快就会有竞争者进入这一领域，我们必须把握先机，
并充分利用这一优势。
几天以后，哈里打电话给我，告诉我他希望可以得到每周100美元的税后收入。我无法拒绝他的要求，对麦当劳公司来说，也幸亏我没有拒绝他。否则，没有他的独特的眼光，公司绝不可能发展成今天这样。
房产：从1000美元增值到17000万美元
在这一时期制定的一条基本原则就是：麦当劳公司绝不自己生产任何产品，也不会成为加盟者的供应商。如果我向他们供货，就会产生利益冲突；我不能一方面当他
们是合作伙伴，另一方面又卖东西给他们来获取利润。一旦成为他们的供应商，我就会更多地考虑生产什么才可以卖得出去并赚钱，而不是帮加盟者考虑如何提高他
们自己的营业额；潜意识里就会想方设法降低成本以提高自己的利润，这样势必影响到产品的质量。这样的结果会对加盟生意产生负面影响，当然最终影响的是我们
自己的利益。
我们的原则使得我们可以建立一套复杂、完善的采购系统，确保加盟者以最低的代价采购原料。最终，我的信条帮我们避免了许多其他特许经营体系所遇到的盟主与加盟者相互间不信任的问题。
当时做的另一决定是，在麦当劳餐厅里，绝对不准摆放投币式电话、投币式电唱机、投币式售货机等非出售本店产品的设备。一些加盟者曾多次对我的决定提出疑
义，问为什么不可以从这些附带产品或服务中挣钱。我始终坚持自己的立场，因为这些会增加餐厅的“无效”客流量，让那些并不在餐厅消费的人影响餐厅的真正的
客人，而且通常他们都是些闲逛的人，会对我们试图树立的“家庭餐厅”的形象产生不好的影响。
起步的速度非常地慢，就像在水泥地面上滑冰一样痛苦，但我们发疯似地工作。
年的后8个月里，我们开了8家店，其中只有一家在加州。第一家位于中西部的加盟店开在伊利诺伊斯州的瓦梧克干市，它坐落在密支根河畔，芝加哥以北四十里
处。这家店的开业简直是一次难以想象的经历。房子的业主是个银行家，他非常怀疑我们15美分的汉堡包生意能有什么前途，甚至不相信我们的持牌人可以付得起
久，我就接到了持牌人的电话，他听起来就像一只疯狂的大黄蜂似的愤怒，在电话里冲我大叫：“你们的人是不是想叫我破产呀！麦克鲁伊订的肉饼和面包数量多得
让我一个月都卖不完。”天哪，看把他都气成什么样子了！然而，餐厅刚一开张，营业额就像火箭般地一飞冲天。艾迪不得不慌慌张张跑回迪斯帕拉尼斯餐厅去借肉
饼和面包，来应付瓦梧克干市周末的生意。
哈里跟我忙于自己的事，基本上很少再过问克莱姆·鲍哈尔的进展情况。我们同意他的建议，是因为它听起来可以使麦当劳快速成长，它使我们的公司、业务开始演变成自己开发餐厅，然后卖给持牌人来经营这些餐厅。
哈里这个财务天才想出了一个方案，就是成立特许经营权房地产公司。这真是一个异想天开但又切实可行的方案。
我们初期投入到特许经营权房地产公司的现金只有1000
美元，哈里最后把它增值到拥有价值近17，000万美元的房地产。他的计划简单来说，就是说服土地的拥有者把土地有附带条件地租借给我们。一般情况下，如
果想在一块土地上盖房子，必须先买下这块地，然后再盖房。但我们没有那么多钱，也没有抵押物可以用于向银行借钱。哈里的方案是，我们自己不买土地，先说服
土地的所有人同意我们在他的土地上盖房子做餐厅，这样我们只需要向银行借贷盖房子需要的钱就可以了；而土地的所有人再向银行借贷买地，前提是他的地只能租
给我们建餐厅。
能量：吸引大的机构投资者
我始终认为，如果你聘用某人做什么事，你就应该放手让他去做；如果你怀疑他的能力，那你当初就不该雇佣他来做这件事。
哈里的计划可以成功的原因之一，是20世纪50年代末期，特许经营行业还没有像今天这样
多，而且商业区周围的房地产价格也没有像近20年来这样被炒得如此之高。另一方面，哈里和我都可说是出色的推销员，我们可以煽动那些土地所有者，使他们愿
意用那些空置的土地来赚钱，哪怕赚的不是很多。
到这时，麦当劳公司才算是开始有了真正的收入。哈里设计了一个公式用来计算每个月我们可以从持牌人那里收到多少钱，用来支付我们的费用和偿还贷款，同时也
有一些利润。我们设了一个固定的数额，同抽取持牌店营业额的比例相比较，按高的收取。这样过了一段时间后，我们意识到这个“汉堡包”的生意实在是太大了，
我们才仅仅是吃到一个边儿。
我记得哈里在这期间曾去过一次桑博那地诺，当时迪克．麦当劳问他对麦当劳公司的前途是如何
看的。哈里告诉他，有朝一日，麦当劳公司将比P.W.Woolworth\(美国著名的大公司———译者注\还要大。迪克开始一怔，然后才恍然大悟。他后
来跟我说：“雷，你找了一个真正的大傻瓜。”但哈里知道应该向哪儿走，而且也知道如何到达目的地。
里、琼和我经常下班后在办公室或我家里临时开会，一次哈里在会上说：“我们现在靠这些银行贷款做得还可以，但如果我们想给金融界的人有点印象的话，就应该
吸引一些大的机构投资者进来支持我们。”我同意他的见解，于是哈里就去见了一些保险公司。第一单合同是跟芝加哥的“全美人寿保险公司”签的，他们同意安排
一些贷款给我们，后来他又成功地跟同样在芝加哥的“中央标准人寿保险”签了合同。
我们积聚了冲刺所需要的能量，终于看得到赚大钱的那一天了。我给了他们股份，琼持有10％，哈里持有20％，终有一天，他们会靠这些股份发达的。
有一段时间，只要经过哈里的办公室门口，我就会问他：“顺便问一下，克莱姆·鲍哈尔那边有
什么消息吗?”
他就会告诉我，某天接到过克莱姆·鲍哈尔的电话，他在克里夫兰找到一个合适的地点，不久就会开始建造了；也有时告诉我说，克莱姆·鲍哈尔在威斯康辛找到一
个地方，或是在伊利诺伊斯南部又有两个地点等等。每次我听到这样的消息都会说：“爽啊，太棒了，哈里，真是太好了。”然后，我们就会谈论一阵，赞扬克莱
姆．鲍哈尔是个多么能干的人，他总是知道“用煤气煮饭———cookwithgas”。那时候，“用煤气煮饭”是我们自己人中一个非常流行的说法。如果说
谁“用煤气煮饭”，就表示说他做的所有事都是对的。这一说法来源于我们修改了麦当劳兄弟对餐厅设备的建议。吉姆·辛得勒坚持用煤气炸炉而不是麦当劳兄弟原
来建议用的电炸炉来炸薯条，事实证明用煤气炸炉效率更高，便宜而且炸出的薯条品质更好，于是我们在所有麦当劳餐厅都“用煤气煮饭”。
此时，我必须找一个可以帮我负责营运的人。哈里和琼也同意我的观点，但因为他们跟餐厅每日的营运工作不像我一样接触这么多，所以他们不知从哪儿可以找到我们需要的人。我向他们保证说：“没关系，我想我已经有人选了。”
直觉：衣钵传人佛雷德·特纳
佛雷德·特纳就是我已经选定的负责营运的人。当他1956
年2月第一次走近我的办公室那一刻，我脑海里就闪出一个念头，这个人看起来有朝一日将成为麦当劳公司的总裁，甚至董事会主席。他当时只有23岁，样子比个
孩子大不了多少，长着一张娃娃脸，面带我多年来很少见到的最有感染力的微笑。我们那时在报纸上登广告招持牌人，他和另一个年轻人宙伊．普斯特一起来应征。
佛雷德和宙伊以及他们的另外两个亲戚合伙成立了一个公司，并想以这个公司的名义买下一家麦当劳餐厅的特许权，由佛雷德和宙伊来经营。我欣然接受了他们的持
牌费，并建议他们在等待找到合适的餐厅位置之前，最好先去我们在迪斯帕拉尼斯的餐厅工作以积累经验。佛雷德立即接受了我的建议，并马上开始工作了，当时他
的薪水是每小时1美元，同时他的家族同意另外每周付给他85美元，但要计入将来的生意成本，佛雷德最终是要偿还这笔钱的。
佛雷德是个出色的员工，他天生就适应麦当劳餐厅工作的节奏和次序，我很快就从艾迪·麦克鲁
克伊的报告中看到了对他这样的评价，就连很少来迪斯帕拉尼斯餐厅的
阿尔特·班得尔也注意到了他。我可以看出佛雷德是个天生的领导人，并很高兴他将成为我们的持牌人。但后来他们的公司出了问题，原因是他们当初规定在餐厅的
选址上必须所有人一致同意才能决定，可实际上他们四方股东中总是两或三个人同意选一个地点，从未达成一致意见。
最终，佛雷德对这种状态感到厌恶，担心再这样下去，只能令他们的负债不断增加，因此他选择
退出并另找了一份推销刷子的工作。后来，到了1956年秋天，我们在芝加哥的希斯罗大道新开了一家店，它的持牌人比尔·巴耳问我是否可以请佛雷德做他的店
经理。我告诉他：“可以，但请记住，我是想让他来为公司工作的。一旦时机成熟，我就会把他要走。”
这一时刻比我想象中来得还要快。我们当时在伊利诺伊斯看中一块地方，但困难是一时没有持牌
人想做。因为需要一个人来经营那家餐厅，于是我就让哈里去找佛雷德，问他是否愿意替我们经营，他同意了。但后来地产合同没有签下来，于是我问佛雷德是否可
以到城里的公司办公室去工作。
我告诉他说：“我将付你每月425
美元的薪水。”他听了显得很高兴，但随之心算了一下，其实同每周100美元一样，而他在希斯罗大道那家餐厅就是挣这么多。于是他说：“我不能接受这样的条
件，克洛克先生，那样我就会减少收入了。虽然听起来一样多，但我要花更多钱乘车去城里；我还要自己买午餐，而且因为整天要穿西装、白衬衣，我还要花钱去洗
衣服，而在餐厅工作本不用这些开支的。如果每月低于475美元，我就不能接受了。”
我说：“你讲得有道理，就475美元。”他又高兴起来，我们握手成交。从那以后，我就再也没有同佛雷德．特纳谈过他的薪水问题。
哈里是学者型的人。他对情况的分析是基于管理理论和经济学原理；而我则多数出于对人的主观判断。麦当劳的成功有赖于我所挑选并委任于关键岗位的人们。我的判断能力则来自于实践而不是书本上的教条。正因为这样，我经常被指责为“专制”。
判断一个人的潜力只需一眼
想我有可能在对人的判断方面犯过错误，但绝对不多。我们在西海岸的一名高级管理人员鲍伯·佛罗斯应该记得这样一件事。那天我们一起去餐厅检查，当时我对他
的一个年轻经理印象非常不好。当我们离开那家餐厅时，我建议鲍伯解雇他。鲍伯说：“噢，雷，别这样嘛，给这孩子一个机会吧。他还年轻，态度又挺好，我想他
会变好的。”我回答说：“你可能是对的，但我不这样认为。这个年轻人没有潜力。”那天晚上，在开车回洛杉矶的路上，我还一直对那件事耿耿于怀。后来终于忍
不住了，扭头对鲍伯喊道：“鲍伯你给我好好听着，我要你把他给我炒掉!”
鲍伯·佛罗斯之所以成为我们的优秀管理人员的因素之一就是他有勇气坚持自己认为是正确的东
西，而且愿意维护他的属下。作为一个退役的海军军人，他能够承受压力。这时，他只是抿抿嘴唇、严肃地点点头说：“雷，如果你现在是在下命令，我会执行的，
否则我将再给他6个月，看他能否改进工作。”我不情愿地同意了。
来，那个人玩起了在政府部门经常出现、但在私人企业尤其是麦当劳绝无仅有的、赖着不走的把戏。几年的时间里，他有好几次都处于被解雇的边缘，但结果往往是
被调到另一部门或换一个上司；因为他是一个看上去讨人喜欢的人，每个新上司都会为他争取改过的机会。直到很多年以后，他终于被解雇了。那位最终“执刑”的
管理人员在对他的评语上写道：“此人没有潜力。”
鲍伯·佛罗斯这下承认他当时是错了，而确切地说，我从一开始就认为那个人不行。关键还不在
于证明谁对谁错，而是在于我们花在那个人身上的时间与所有的努力全
都白废了，更可悲的是他自己在这里浪费了他宝贵的生命中的几年时间，最终一无所获。如果我们可以早点让他离开而迫使他去找一个更适合他的工作，也许对他的
职业发展前途更有利。这是一段对双方来说都很不幸的经历，但也说明了一个道理，那就是当一个人敏锐地作出判断时，在其他人看来他就是独裁或专制。
尽管我们是如此的不同，但相当长的时间里我们可以结合到一起，所以这些性格的差异反而令我
们的组合更强壮。佛雷德·特纳从另一方面加强了我们这种组合。他的工作是帮助新加盟的持牌人开店，帮他们同当地的肉、面包、调味料等供应商打交道。他的这
种经验再加上他原来就有的厨房经验，显著地改变了原料的供应和包装水平。
给我们中西部地区的餐厅提供面包的供应商是“路易斯玛丽安面包厂。起初，他们的面包来到餐
到6个为一组连在一起的，每个的上下两部分也没有完全切开。佛雷德·特纳提出，如果面包是一个个分开的，而且上下两部分完全切开的话，对厨房员工来说，操
作起来就容易多了。因为我们的用量非常大，面包商在工艺上专门为我们做些改动对他们的成本影响也不是很大。佛雷德又同另外一个包装厂一起为我们的面包设计
了一种坚固耐用、可以重复使用的包装箱用来替代原有的包装，这样一来面包商的成本降低了，给我们的面包的价格也就降了下来。在我们看来，一个运作良好的餐
厅，就像一支能经常赢得比赛的球队一样，必须充分发挥每一个员工的聪明才智。
遭遇危机：成功的秘诀就在其中&&&&&
这天，我一听到电话中琼·马丁诺的声音，就知道一定是出大问题了。我有个不祥的预感，这次一定是与克莱姆·鲍哈尔有关。因为在我离开芝加哥来东海岸看一些适合开餐厅的地点之前，哈里跟我谈了一些鲍哈尔近来的奇怪做法。
鲍哈尔手上当时有8间麦当劳餐厅正处于不同阶段的装修中。他曾经一直报告说工程进展顺利，但后来突然就失踪了。哈里打电话他不接，琼近两周来一直在试图联络他，也是始终没有结果。
哈里从我们的律师那里打电话对我说：“雷，我们这次恐怕有大麻烦了。”我问他：“你是指……是克莱姆·鲍哈尔吗？”
“你说得对。我们接到了许多起涉嫌欺诈而要求法庭对他租给我们的那些店铺实施财产保全的起诉。这个王八蛋，他从来没有得到过这些房产的明确产权，也从来没有采取适当的财务安排。现在，这些土地的业主来找我们了。”哈里告诉我。
突然间我们这个小公司一下子处于濒临破产的境地，我大声在电话里喊道：“那我们他妈的现在该怎么办？总共牵涉到多少钱？”哈里回答说：“至少需要40万美元，雷。”
我的天啦！
“我有一个想法兴许可以把我们从这泥潭里拉出来”，哈里建议说，“我们可以试着跟我们的供应商谈谈，从他们那儿借些钱出来，我估计可以借到30万美元。另外，我认识一个叫哈里·布兰查德的人，他娶了一个很有钱的寡妇，是开酒厂的。那个人有些钱，而且我想他也愿意帮忙。”
这些方法在我听来都有道理。如果说这个世界上还有人可以跟我们同甘共苦的话，这样的人一定
是我们的供应商。他们知道麦当劳餐厅可以成为他们的超级大客户，也知道我们讲信用。于是，我对哈里说，就照你说的赶快去做吧。他的方法非常奏效，所有的供
应商，无论是包装材料、牛奶还是面包商都同意借钱给我们。哈里的朋友布兰查德和他的合作伙伴卡尔·杨也借了一些钱给我们。
我不记得后来克莱姆·鲍哈尔结局如何，好像是也做汉堡生意跟我们竞争，结果亏得裤子都没有
了。同样的事也发生在其他几个看起来精明狡猾的人身上，他们开始时跟我们合作，后来企图甩开我们自己干。鲍哈尔如果遵守他跟我们最初的约定，而且不是那么
贪婪的话，结果本应是相当不错的。他给我们造成的这种局面，使我们从中学到许多东西，那就是只要不气馁，竭尽全力，逆境也会使你变得更强大。虽然他令我们
身处非常危险的财务危机，但我们最终克服了危机，得到了8个好铺位，而且这种和供应商之间建立的相互支持的精神大大有利于将来的发展。然而，这次危机带给
我们的最大好处可能就是，它使我们有勇气承担更大的财务风险，从而使麦当劳更快速地发展扩张。
我在1959年时的净资产只有大约9万美元，要靠它去贷款筹措哈里和我想要的那么大一笔数
目是相当困难的。我记得曾经向芝加哥国民银行的董事局主席申请过贷款。这个后来出任理查德·尼克松政府财政部长的人非常有礼貌地听了我给他描述的麦当劳快
速发展的潜力，然后他说想看看我们的财务报表。他对我们简单的报表只瞄了一
眼，就起身站了起来，我马上知道谈话结束了。他的态度很友善，而我也真的不能抱怨他。但我还是对这次被拒绝耿耿于怀，而且从此以后再也没有跟这家银行有业
我们必须拥有十个以上的餐厅
有一个叫米尔敦·古德斯坦特的保险推销员找到哈里，说他可以从约翰·汉考克人寿保险公司帮我们贷到款，但要我们付他一大笔佣金，外加部分股权。我不同意这样做，但哈里想试一试，看最终可以得到什么结果。
起初，古德斯坦特引荐了一位叫李·斯塔克的老先生，他曾任汉考克人寿保险公司的财务副总
裁，当时已经退休了，并做了几家股票经纪行的有限合伙人。哈里同李·斯塔克在全国各地飞来飞去，为麦当劳争取贷款。结果我根本不必担心是否要给古德斯坦特
任何股份，因为他说的那笔贷款没有实现。然而，在李·斯塔克的帮助 下，哈里最终还是跟约翰·汉考克人寿保险公司谈成了多达一打以上的贷款合同。
在贷款的谈判过程中，我们逐渐形成了一个想法，那就是作为公司，我们必须拥有并经营十个以
上自己的餐厅。那样的话，我们就可以有一个稳定的收入来源以应付突发事件。例如，我从未收到过麦当劳兄弟同意我们修改他们提供的餐厅设计方案的挂号信，以
授权给我们在餐厅里加地下室和取暖设备；一旦他们据此跟我们打官
司，我们将不得不支付很多钱；如果情况变得更差，我们至少可以将餐厅改变名称继续经营，以维持公司的运作。自己开餐厅的想法可能在克莱姆·鲍哈尔事件发生
时就开始形成了，在那件事上我还要感谢他没有置我们于死地，就好像应该感谢一个抢劫犯只是谋财而没有害命一样。
建自己的餐厅无疑需要大量的资金投入，但哈里说他可以通过他的朋友李·斯塔克帮忙安排贷
款。哈里最终给我的建议是通过三家保险公司，安排150
万美元的融资方案，作为条件，我们要向他们出让22.5%的公司股权。哈里把代表国家共同人寿保险公司的费得里和代表瑞佛里人寿保险公司的戈尔斯尼尔介绍
给我。他们两人给我解释了他们是如何同马萨诸赛州保险协会共同安排这笔贷款的。我对费得里和戈尔斯尼尔印象不错，并对他们的提案很感兴趣。剩下的唯一问题
是我们自己内部如何处理这一交易。让我把拼死拼活挣来的公司股份让出来哪怕是一点点，也是有违我波西米亚人节俭的本能的，但150万美元的诱惑力实在是太
大而无法抗拒的。经过多次讨论，我们三个股东最终决定，各自让出自己那部分股份的25%，于是我还剩下54.25%。
对他们三家保险公司来说，这可是他们有史以来谈成的最好的生意。几年以后，他们分别以700万美元到1000万美元的价格卖出了各自所持有的麦当劳股票，大大地赚了一笔（然而，如果他们等到1973年才卖出的话，还可以多赚5个亿！）。
这笔贷款成就了麦当劳公司在20
世纪60年代飞速发展的起飞阶段。我们的火箭是在多级金融助推器的推动下才进入轨道的，但如果没有这笔贷款，我们根本就离不开地面。我们的第一间由公司拥
有的餐厅是从一个加州的持牌人手上买回来的。1960年夏天，我们在俄亥俄州的哥仑布斯开了第一家真正由公司投资兴建的麦当劳餐厅。
历史上造就了最多百万富翁的人
我们在20世纪50年代后期，聘用了一批非常好的员工。当时我们用梦想来吸引他们，但尽可能地支付较低的薪水。我并不认为那有什么不妥，因为我自己当时的收入也不高，而且那些坚持留下来同我们在一起的人，现在都非常富有了。
鲍博·帕普受聘做吉姆·辛得勒的助手，从事设计工作，他后来成了主管餐厅建造工程的副总裁。约翰·哈安则帮助哈里在房地产方面的工作。这些人进来后，我们原来有两个房间的办公室就不够用了，不得不把隔墙都拆了以扩大使用面积。
有一天，哈里过来告诉我说，他想雇用一个叫迪克·博伊兰的年轻人来帮他做财务工作。他说：“雷，迪克是个注册会计师和律师，而且跟我们是同一类人。他现在跟他的合作伙伴鲍博·瑞恩一起做保险代理。你看，他们知道我需要什么人。”
迪克·博伊兰现在是我们的资深副总裁兼财务总监。我还可以列举更多的人才，他们在那个时候
加入麦当劳，现在许多人已经是我们的高级管理人员或富有的持牌人。我们有一个有趣儿的、老资格的持牌人，即来自洛杉矶的莫里斯·戈尔德法伯，他曾经在
1976年的夏威夷持牌人年会上说，他的研究显示，雷．克洛克是历史上造就了最多百万富翁的人。
尽管我欣赏莫里斯的观点，但我不知道是否真的如他所说的那样。因此我更愿意用另一种表达方式，那就是说，我给了许多人成为百万富翁的机会。
某些餐厅因为位置的原因，在开业的头几年里生意一直不理想。但是，几乎无一例外，这些餐厅
都会在某一时刻一举摆脱困境，并一路顺风成长起来。莫里斯·戈尔德法伯作为我最初的加盟者之一，他自己的经历就验证了这一点。他在洛杉矶附近的餐厅比我的
迪斯帕拉尼斯餐厅晚开业一年。我曾经去看过他的餐厅位置，感觉非常好，并祝贺他选了一个好地点。但是由于某种原因，他的餐厅生意一直不好。莫里斯是同他儿
子一起，卖掉了一间苦心经营多年的小餐厅后加盟麦当劳的。他原以为这下终于可以摆脱困境了，谁知情况还不如从前。他的生意额根本不足以让他请足够的员工，
因此他和儿子不得不每人负责一个岗位，每天从早做到晚。莫里斯打电
话向我发牢骚说：“雷，我这里现在每月只能做5000美元生意，好的月份也只有7000美元。而镇上那间皮克斯经营的餐厅，尽管他们的营运非常糟糕，却可
以做1.2万美元一个月。”皮克斯经营的恰好是一间不合标准的持牌店，是在我之前由麦当劳兄弟卖出去的。我建议莫里斯向麦当劳兄弟请教一下。
他说好啊，是个好主意。于是他就打电话给麦当劳兄弟。
几天以后，他又打电话给我，这次更生气了：“真是太荒唐！他们来过了。在我这儿几乎花了一整天时间，到处察看，临走时对我说，你做的都对；照这样坚持下去，生意自然会好起来的。真倒霉，他们一点帮助也没有!”
我跟莫里斯说，我将亲自来看看，希望可以找出原因。令人费解的是，我从各个方面仔细研究了他的餐厅，也还是看不出为什么生意不好。
这种情况一直持续了5年，5年后，我们在加州开了许多新的分店，并开始了一系列的广告宣传攻势。这时候，他的餐厅的营业额开始大幅度提高了。1975年，莫里斯的餐厅的年销售额接近100万美元了。
来自加州的愤怒
在经营麦当劳公司的最初的5年时间里，每当我想到我们在加州的发展状况时就愤怒不已。某种
程度上，加州市场给我的挫败感就像在家里面对我太太时所感到的失望一样。麦当劳兄弟在公司的发展上与我的抱负实在是一点都不合拍。我渴望将麦当劳变成最
大、最好的企业，而他们兄弟却安于现状，不愿冒风险，也没有更多的要求。我对这种状况束手无
策，因为加州离芝加哥实在太远了，我无法对那个市场实施有效的控制。
一次，我派佛雷德·特纳去加州看一下麦当劳兄弟的餐厅在那边的经营状况。他看过后对所发现
的问题深感震惊。在当地，好像只剩下麦当劳兄弟的餐厅才是真正的麦当劳餐厅，其他有些持牌店里连餐牌上的内容都变得乱七八糟了，有些甚至还在卖比萨饼。许
多餐厅的汉堡包的品质实在是糟糕透了，他们为降低成本，在肉饼里掺内脏，并擅自提高脂肪含量，使得做出来的汉堡包非常油腻。麦当劳兄弟对这些降低标准的做
法假装看不见。当地的持牌人不愿意在采购和广告方面跟我们合作。我要求他们拿出营业额的百分之一来参加我们的广告宣传，这样所有的餐厅、当然包括他们自己
都可以受益，但他们不接受。对所有这些，我当时只有忍受；令我更感痛苦的是，这种情况不仅使我自己，还有像莫里斯·戈尔德法伯这样的许多好持牌人也陪着一
起白白浪费了5年的发展时光。
在我们这一行，对待广告和公共关系有两种态度。一种是吝啬者的观点，他们认为花在广告和公
共关系方面的每一美分都是纯粹的支出。我本人则持推广者的观点；我会毫不犹豫地在这些方面花钱。当然，在广告宣传方面的投入所产生的回报是那些吝啬者看不
出广告宣传能产生收益的原因吧。对我来说，收入可以体现在许多方
面，其中最好的就是客人脸上满意的笑容，它比收款机里的现金还宝贵，因为它意味着这位客人还会回来，而且可能带他的朋友来。
哈里·桑那本不是吝啬者，他愿意也懂得用钱来挣钱。但他喜欢做事有条有理、而且必须是理论
上可行的，因此当他听说我要以每个月500美元的代价长期聘用一个小型的公众关系公司做我们的顾问时，对我大发雷霆。他是对的，另一方面，我也没错。那家
公众关系公司今天仍在为我们服务。使“麦当劳”成为家喻户晓、世人皆知的名称，他们功不可没。
我还多次看到另一种吝啬者所表现出来的个性，那就是当他们面对竞争时，往往采取消极的态度，并且持妒忌的心态对待竞争对手。他们希望掌握对手的秘密，如果有可能，就挖个陷阱给对手，散播对对方不利的消息以图给对方一个坏名声。
幸运的是，在麦当劳组织内部还没有太多吝啬
者。但还是有我们的人，严肃认真地向我建议，说我们应该向竞争对手的营运队伍中派“间谍”。你能想像吗？如果我们那样做的话，下面要发生的事就是，你会发
现“麦当劳叔叔”竟是一个双料间谍!
我总是如此回答这些貌似高明的建议，你只要查看一下你的竞争对手的垃圾桶，就可以了解到你想知道的对方全部营运方面的信息，有什么必要派间谍呢？如果你不
相信，我可以告诉你，我不只一次在凌晨两点钟的时候，把竞争对手门外的垃圾袋翻出来，看看他们前一天用了多少箱肉饼，多少袋面包等等。
当麦当劳老板看见美女
阿尔特·特里戈原本就职于我家附近那个俱乐部，我因为经常在那里吃晚餐而认识了他。开始时
我只是请他帮我给持牌人写了一篇公司的内部通讯，后来就干脆聘用他做我的司机和贴身侍从。他从此成了我五十多岁到六十岁这段时间身边最知心的陪伴。我离不
开阿尔特粗俗、可笑的幽默，也需要在晚上就餐时有一对耳朵可以倾听我诉说心事，因为当时正有一股强大的力量干扰我，使我不能全身心地投入工作——我又被爱
神之箭击中了！她就是家住在圣保罗的琼妮·史密斯。
我到圣保罗去是为了会见那儿的一家饭馆的老板吉姆·泽恩，他有兴趣成为麦当劳的持牌人。然
而，当与吉姆一起在他的餐厅吃晚饭时，我发现自己怎么也不能集中精力跟他谈话，原来是他们餐厅作为背景音乐的经典的风琴演奏吸引了我的注意力。于是，吉姆
把我带过去，并引荐我认识了那个正在弹琴的人琼妮。
哇，我被这金发碧眼的美人惊呆了，我们双方的目光一接触就碰撞出了火花。然而，她已是有夫之妇，而我也是有家室的人。我们赶紧避开对方的目光，但我永远也忘不了看到她的那一刻。
在随后的几个月里，我经常见到她。吉姆·泽恩申请加盟麦当劳给我提供了一个很好的借口，即
可以出差去圣保罗。我和琼妮的关系从偶尔交谈几句话，发展到用风琴和钢琴演二重奏，进而发展到经常性的热情诚挚的交谈，我向她大讲我的麦当劳以及公司的前
景，而她是个非常入迷的听众。
吉姆·泽恩最终得到了一个位于明尼波利斯得的麦当劳餐厅，而且就像命中注定一样，他聘请了
琼妮的丈夫罗里作他的餐厅经理。因此，琼妮经常打电话跟我长谈，请教有关问题。当然我们的谈话表面上严格限制在生意方面的内容，实际上却掩盖着越来越深的
情感。每次我挂上电话听筒时，都觉得浑身上下充满着喜悦的激情。
这种感觉使我不可能再跟妻子爱西奥住在一起了，于是我就从家里搬了出来，住进一间公寓里。下一步我就计划向琼妮建议，我们各自办理离婚手续，然后再结婚。我想如果我们两人中必须有一个人先行一步的话，那个人应该是我。
于是，我先从爱西奥那里赎回了我的自由。作为对她的补偿，我把除麦当劳股权以外的所有财产
都给了她，包括我们的房子、汽车、所有的保险金和每年3
万美元的扶养费。我很愿意付出这样的代价，因为我尊重爱西奥，她是一个可爱的人，一个称职的主妇，我希望她将来生活无忧。我直接面对的问题就是必须筹钱支
付昂贵的律师费，我的律师收费2.5万美元，爱西奥的律师收费4万美元。我只有一个方法可以筹措到这笔钱，那就是卖掉我的普林斯销售公司———这个我当初
作为一个独立的生意人赖以生存的公司。哈里·桑那本帮我安排了一个交易，即麦当劳的管理人员集体以15万美元现金买下了我的普林斯销售公司的股权。它实际
的价值远不止这么少，但我不介意，因为我急需现金，而必须马上将该公司脱手，那我情愿便宜我们自己人(他们后来把公司卖掉，得了差不多100万美元)。
现在，只要琼妮离了婚，我就可以娶她了。这一想法让我充满喜悦。于是我又去见她，当面把我的情况告诉了她，并看她的态度。实际上她对此事的反应一点也没有出乎我的预料，而且比我想象的还要好。
结束与麦当劳兄弟的关系
此时，在我心中，有关公司发展计划的最重要的一件事就是结束与麦当劳兄弟的关系。使我想脱离麦当劳兄弟的最主要原因是，他们拒绝对当初签订的有关公司发展的协议作任何修改。
我了解到，他们是有可能被说服出让自己的权利的。麦克的健康不太好，迪克也曾经提到过这一
点，而且说过考虑退休的话。我希望可以帮助他们实现这一愿望，但就是不知道代价将会是多大。哈里·桑那本曾跟我多次花很长时间来研究，如何跟麦克的兄弟来
谈这件事最妥当。最终，我决定直截了当，因为他们的律师将会浪费很多时间来跟我们踢皮球，最后的结果都还是一样。
于是我打电话给迪克，直接要他出价。两天以后，他的答复就来了。我听了差一点把手上的电话摔出去：他们的开价是270万美元！我跟他说，你们简直是想逼迫我从这20层高的写字楼里跳出去。
迪克解释说：“我们希望每人可以得到税后100万元，雷，那包括所有的权利、名称，甚至那间桑博那地诺的餐厅。你知道，我们认为我们是应该得到这么多的。我们已经做了30年了，每周工作7天，一周接一周从未停过。”这番话听起来非常感人，但我怎么也流不出同情的眼泪。
要筹借到如此一笔巨款确实是不容易的。那些天我整天在大街上闲逛，希望可以碰到背着一麻袋钱的圣诞老人。
最后，哈里终于在纽约找到了可以给我们钱的人。他的名字叫约翰·布里斯托，是普林斯敦大
学、哈佛大学、卡内基工学院以及福特基金会等12个教育和慈善基金的财务顾问。我想，我们之间达成的协议，可以说是对美国财务融资方法的创新。哈里也对这
个错综复杂的设计方案能够行得通而感到非常得意。
方案是这样的：作为对布里斯托的团队(我们后来称之为“十二门徒”)借给我们270万美元的回报，我们将分3个阶段付给他们所有麦克的餐厅营业额的0.5%。
我们起初的预计是，以1961年的营业额为基础计算，要到1991年才可以完成全部三个阶段。实际上我们只用了6年时间就还清了本金，而到1972年，就把这笔贷款全部还清了。
这是一个非常成功的交易，所有交易各方都相当满意。“十二门徒”共赚了1200
万美元。看起来这是一笔很大的钱，但请记住，如果不这样做，我们本来也是要把营业额的0.5%付给麦当劳兄弟。对我们来说，完成这笔交易的全部支出是将近
1400万美元，相对于这几年公司赚的钱再加上不用给麦当劳兄弟“交租”省下的钱来说，这1400万美元简直就是一粒花生米，实在是微不足道的。按现在整
个系统超过30亿美元的年营业额计算，那用于“交租”的0.5%可就是每年1500万美元呀!
麦当劳兄弟快乐地退休了，并在帕姆温泉投资了一些房地产。
我对这一结果也是非常满意的，只是有一件小事至今仍如鲠在喉，那就是麦当劳兄弟在签约的最
后一刻变卦了，坚持要保留他们在桑博那地诺的那间餐厅，他们说要让他们自己的员工帮他们经营。多么讨厌、下流的把戏！我们当时非常需要那间餐厅的收入，而
且那是一个全加州最好的位置呀。他们说如果没有那家餐厅，他们就推翻整个计划。最终他们保留了那家餐厅，并改名为“大M”，而我就在它对面开了一间麦当
劳，并把他们的“大M”打败了。
一个将阅读希腊文当消遣的员工
我经常说，我信仰上帝、家庭和麦当劳———在办公室里，这个顺序要颠倒过来。正在参加百米竞赛的运动员是一定没有想着上帝的，除非他不希望赢得比赛。他当时的脑海里只有跑道，而我的跑道就是麦当劳。
这一天，一个消瘦、严肃的年轻人，神情紧张地坐在我的办公桌旁边。
他的名字叫路易奇·索尔万内斯奇，刚刚从意大利移民来美国不长时间。琼·马丁诺做了他的移
民担保人，并在伊利诺伊斯州的格林艾林麦当劳餐厅给他找了一个做员工的工作。我找他来是想看看他有什么潜力可以在我们的企业里发挥出来，并使他可以有个好
前途，因为他的主要问题并不是英文———他的词汇量可能比我还大，
问题是他的学历太高了。他从罗马大学和梵蒂冈的拉丁语大学获得了教会法博士学位，平时拿阅读古希腊文作消遣。他刚来美国时，希望在大学里找一个教书的工
作。他的太太也是博士，当时已经被印地安纳州的瓦尔帕莱索大学聘用了，出乎路易奇意料的是，他过来时，这里的学院已经不再教授拉丁语了。因此，路易奇的专
长没有用武之地，于是他就在麦当劳餐厅做了下去，并从员工开始，一步步地升到了餐厅经理的位置。
在我们的谈话过程中，他谈了许多有关“文化冲突”的内容，谈到他经历了多么大的一个转变，
从罗马这样一个古老、文雅的城市来到麦当劳餐厅工作———这个具有
“车轮上的国家”的典型特征的场所，看到的是人们手上拿着刚买的食物，一边开车一边吃。他还谈到另一个想法，那就是我们的红黄相间的建筑设计该改变了。
他是否真是个书呆子？
我最后还是决定把路易奇调到公司里来。他所受到的教育使他经常可以超出一般的商业管理层
面，看到问题的其他方面，而且他处理问题的能力也很强。当然，他的工作记录说明他完全可以去我们新开的公司经营的餐厅做餐厅经理。路易奇曾经在格林艾林麦
当劳餐厅做了一件事，那就是给员工讲课，这可能也是我们整个系统中的第一次正式的营运管理课程。他认为他的员工没有用适当的方式招呼客人，于是他就写了一
个所谓“售卖处员工培训教材”，并在餐厅的地下室给员工上课。那些上
课的员工们就坐在地下室里未干的油漆上听他授课。他甚至还给员工留家庭作业，如果哪些人完成得好，他就会发奖金给他们。
佛雷德与阿尔特·班得尔以及我们另外一个区域管理顾问顾克·卡洛斯合作，为持牌人编辑了一
部训练手册。当我们计划在芝加哥西北部一个快速发展的地区———艾
尔克庄园建一个公司经营的餐厅时，我坚持要他们把餐厅的整个地下设计为大地下室，而不是像以往一样，地下室只有半个餐厅大。这个地下室就是我们的第一间教
室，并最终由此发展成“汉堡大学”。艾尔克庄园的麦当劳餐厅旁边就有一家汽车旅馆，从外地来上课的持牌人和经理们住在那里也很方便。学员们每天上午在堆放
着一袋袋马铃薯的地下室里，坐在扶手带桌板的椅子上，听耐克·卡洛斯、佛雷德·特纳和汤尼·费尔克给他们讲课。下午，他们就在楼上的餐厅里，通过实际操作
来应用所学到的东西。课程结束时，我们授予学员“汉堡学学士”并兼修“法式薯条科目”的学位。我们的第一批学生共有18人，到1976年为止，还有10个
人仍在麦当劳系统内。
求婚不成后出走&
这时候我不愿意告诉任何人的事就是，尽管我们的餐厅数量在不断增长，我们的“开发期记账
法”也可以让我们的报表显示出赢利，但我们还是没有现金净流入。我们
当时的情况非常艰难，因为购买或租赁土地、建造餐厅需要大量的资金投入，而我们自己从出租给持牌人的餐厅回收的租金远不足以支付前面讲的投入。在我们的前
家餐厅里，只有60家是我们自己建造的，我们只能从这60家餐厅收到超出服务费以上的租金，而其他的餐厅都是持牌人自己拥有或租赁的物业，我们只能从他们
那里收取营业额的1.5%作为服务费，这一现实把我们置于非常尴尬的自相矛盾的境地。我们的毛收入不断增长，但同时，公司总部的收入却刚刚够发工资。哈
里·桑那本不得不命令大家，所有超过1万元的账单都不能一次性支付，而必须按月分期偿还。
这就是迪克·博伊兰决定要聘用一个新的年轻会计师盖里·纽曼时我们公司的情况。我们当时的
办公室里已经有45
个人，而我们的现金收入尚不足以支付这么多人的费用。终于有一个星期，我们应该发工资时，银行账户里已经没有足够的钱了。盖里想了一个办法，把发工资的周
期从一个星期改为两个月。他特意出了一个通知，告诉大家如果有谁因为哪个周末没有领到工资而过不下去了的话，可以从公司借15美元应急。
那天，阿尔特·特里戈刚从新加坡回来，带给我们一大包烤猪排和其他食品，于是我们从正在讨
论的话题上停下来以分享这些美味。我很高兴能暂时不去理会那枯燥的账目，因为我其实真正想说的是从我们全国各地的餐厅报告来的巨大的销售额。我说：“听
着，我们正在接近达到月营业额10万美元的目标，早晚有一天我们会进入年销售额10亿美元的公司行列。”纽曼被我的话惊呆了，他愣愣地看着我，嘴里嚼着没
咽下去的烤猪排，眼睛睁得大大的，样子非常可笑。
几年后我才知道，那天他回到家告诉他太太鲍比说他那天晚上见到了我。他认为我要么是个傻
瓜，要么是个梦想家，或者二者皆是。当时他担心的是我们的公司是否能坚持到一个星期，而我却在侃侃而谈什么将来的10亿美元营业额。这件事过了差不多一年
的时间，另外的一个连锁系统用两倍于我们的薪水挖盖里·纽曼过去，他拒绝了。当那个不相信这一结果的猎头问他原因时，盖里回答说：“因为他们没有雷·克洛
有些事是钱买不来、努力工作也得不到的，其中之一就是快乐。我这儿就有个问题让人无法回答：如果我从来没有遇见过琼妮·史密斯的话，我会快乐吗？我不知道。当然我会全身心地投入到工作中，那是我的生命。然而，遇见她以后，我觉得缺了点什么，于是我就去追寻。
终于，好像距上次通话几个月后，琼妮打电话告诉我说，她已经决定了。是她妈妈和女儿帮她决
定的。她们都强烈反对她离婚，而她自己也离不开她们，于是她回答我说，答案是“不”。我顿时觉得一个巨大的裂缝撕开了拉赛勒大街，我们的办公室在电闪雷鸣
中轰然倒塌，废墟之上浓烟滚滚。这时候，我听见阿尔特·特里戈在外 面的办公室叫我。
我对着站在门口疑惑地看着我的他说：“收拾你的东西，阿尔特，我们去加利福尼亚！”
转战加利福尼亚
还是在1959年，哈里同那三家保险公司签署了150万美元贷款时，我就任命他做了麦当劳公司的总裁和首席执行官。我自己则继续保留主席的职务，但我们实际上在工作中是平等的。哈里负责财务、行政事务，我则负责零售那一头的工作，如营运、同供应商打交道等等。
时间流逝。我不能肯定哈里是怎么想的，但我相信他认为我已经从公司的权力中心退出来，而我能到加州去做的，在他心目中只不过是一个可供差遣的僮仆。不管怎么说，哈里变得越来越顽固和自以为是，我们在大事、小事上都经常发生冲突。
毋庸赘言，这种情况很快影响到了公司、尤其是芝加哥办公室的员工士气，而且在公司的高层管
理团队中逐渐形成了一个不成文的阵营区分，那就是人们被分成克洛克的人或桑那本的人。哈里请来的一个非常强硬的、负责房地产业务的助手，皮特·克劳与另外
几个人一起形成了桑那本派别的核心。
我已经看出这种像冰川一样在芝加哥的办公室里开始形成的局面，但我实在无能为力，因为我手
上积满了在加州市场发现并等待处理的棘手问题，到头来，我在加州的努力获得了应有的回报。在1961年到1967年间，对麦当劳公司来说，我们在加州地区
的地位发生了变化，从一些分散而无足轻重的餐厅发展成了一个活跃的市场。
一天，一个叫耐克·卡洛斯的年轻人站在了我的面前，对我说：“雷，我们之所以在这里无法吸引客人到餐厅里来，是因为我们的黄金双拱门标志只是竖在餐厅门外
的地面上，与周围的景致混在一起，人们看不见它。我们必须做些比较与众不同的事来吸引他们的注意力。”我说：“行啊，耐克，当你有主意时告诉我。”
耐克真的提了一个建议，但不是在第二天，甚至不是在第二年。就像佛雷德·特纳喜欢说的一句
话那样，我们当时的处境就像屁股坐在鳄鱼嘴上一样，那时你根本就不可能想起来，你来沼泽地的目的原来是想把这里的水抽干。首先，我们必须解决供应问题。耐
克·卡洛斯在那儿帮了我很多忙。他是个对厨房工作非常熟悉的高手，
从小在他父亲的餐厅里长大，来麦当劳以前自己在芝加哥经营一个卖汉堡包儿的摊点。加入麦当劳后，他成为我们在圣路易斯地区的区域管理顾问，做了很多工作，
并曾经跟佛里安德面包厂打过交道。碰巧的是那家面包厂的老板哈罗德．佛里安德退休后就住在加州。于是，耐克找到了他，并把他介绍给我。我们的面包供应状况
立时得以扭转。
同时，我们还在寻找一个好的肉饼供应商。我选择了一个我在做麦当劳以前就认识很久的朋友，
他就是比尔·穆尔，金州食品的老板。在我来到加州之前不久，比尔刚刚从他的合作伙伴手上把公司的全部股权买下来，并且连续13个月处于亏损状态。他工厂的
设备是先进的，只是缺少资金，因此他最初试图说服我把金州食品买下来，但我立即回绝了这样的建议，向他解释说，我不想成为麦当劳餐厅的供应商。
他回答说：“那好，我现在需要100万美元来摆脱困境。你在融资贷款方面做得不错，能给我什么帮助吗？”我说：“听着，比尔，坚持一下。我们现在在加州有15家餐厅，而且很快就会有上百家。你一定可以重新站起来，并跟我们一道扩张、发展。”
5顿晚饭之后的婚姻
我们解决了加州市场的供应问题以后，餐厅的生意逐渐好了起来，但仍不理想。1963
年夏季过了一半的时候，耐克·卡洛斯带着一份他制定的电视广告计划来找我。这一计划需要耗资18万美元，耐克提议把公司经营的餐厅里的汉堡包儿售价提高1
美分，即从15美分提高到16美分来筹措这笔钱。我对他说：“耐克，这个计划非常出色。但我们不能提价。我要你回芝加哥去，并把这个计划展示给哈里·桑那
本，让他来解决钱的问题。”
我知道他是可以办成这件事的，因为他的计划虽然只有一页纸，但确实是令人无法拒绝的。他精确地描述了这次广告活动将带来几倍于其耗资的回报，而如果不花这笔钱的话，长远来讲我们将用更多的钱来弥补。
就在我们在加州转危为安的同时，公司整体上也开始从早期的计划与投资中收到回报了。到1963年，我们已经度过了因必须大量投资房地产而占用大笔资金带来的困难，无论是租的还是买的物业都开始产生可观的回报。
“汉堡大学”在1963年正式成为整个系统的一部分，并开始不间断地向各地输送合格的持牌人和经理。我们在伊利诺伊斯州的爱迪森设立了研究和发展实验室，不断推出新的设备。“汉堡大学”的另一个重要作用就是帮助测试和应用为推广这些新设备的使用而制定的培训方法。
路易斯·马丁诺，琼的工程师丈夫，1961
年起就开始建立这个研究和发展实验室。因为曾经作为持牌人而亲自经营过餐厅，他有着丰富的餐厅经验，并知道我们必须通过更先进的机械或电子设备来加快厨房
烹制食品的速度，从而使我们的厨房操作更规范化。他的第一个项目就是开发出一个电脑系统来控制薯条的“预炸”过程。我们以前的操作规程是这样的：当薯条颜
色改变到一定程度并在其表面形成一定数量的油泡时，把炸篮从炸炉中提起来。每个在炸薯条的岗位上工作的员工都可以有他自己的理解，什么叫“一定程度”和
“一定数量”，天知道我们是怎么做到使产品品质如此保持一致的。路易斯的电脑取代了所有这些人为的猜测工作，并可以根据每批马铃薯的水分含量来调整炸的时
间。他还搞出了一个酱料分配器，使我们可以保证每一个汉堡包儿里的番茄酱和芥酱的分量都是一致的。
所有这些技术上的进步都带来了喜人的回报，我理应为此洋洋自得。而此时我心里还是有一丝幻想，希望琼妮能改变主意，到这里来跟我一起生活。
有一个女人再次出现在我的面前，她的名字叫珍妮，曾经是约翰·韦恩的秘书。通过一个我们双方的朋友介绍而结识后，我就被她温柔的性情所吸引。她娇小可爱，与琼妮是截然相反的两类人。琼妮坚定而有主见，珍妮却顺从依赖：如果天气晴朗而我却说要下雨了，她也会同意我的说法。
我们相识的第一天就一起吃晚饭，第二天、第三天又是这样，实际上我们连续在一起吃了5天晚饭。我完全被她迷住了，认识她不到两个星期，我们就结婚了。
当然，琼妮后来也知道了这件事。一天，她打电话给我，我们在电话里简单地谈了一些生意上的事，她结束谈话时问道：“雷，你过得幸福吗？”我被她的话震惊得发抖，过了好一阵才勉强克制住自己的情绪，随后吐出两个字说：“是的。”跟着就砰地一声重重地放下了电话。
麦当劳在1963
年的成长速度实在是太快了，我几乎没有时间来处理个人事务。我们在这一年里，刷新了以往任何一年的开店纪录，在全国各地共新开了110家店；而1964年
的业绩更好，我们在这一年总销售额达12960万美元，并有了210万美元的净利润。我不得不在洛杉矶和芝加哥之间频繁飞行，两个星期在洛杉矶，下面一个
星期就在芝加哥的公司总部。
我现在必须在公司总部负责处理更多的事，一方面是因为业务膨胀得太快了，另一方面也是因为哈里·桑那本现在已脱离了日常业务的运作，全身心地投入到研究公司股票如何才能上市中去了。
我们争取股票上市而不是简单地只为公司借债融资的原因是，我们自己需要从上市的股票中套些现金出来。我们已经把麦当劳这个巨大的赚钱机器发动起来了，而且它正在高速运转，但是我们自己却没有得到什么，因为我们为保证公司的快速扩张发展而把所有赚来的钱又都再投了进去。
哈里整天同银行家、股票经纪人以及律师等人在密室里开会，商谈有关事宜。我则忙于公司的组
织架构重组，希望把高度集中、垂直管理的结构改得扁平化，从而更机动灵活一些。我们当时已经有了637家餐厅，从芝加哥直接管辖所有的餐厅，显然是难以操
纵和反应不灵敏的。我总是主张把权力尽可能下放到基层，并希望最接近餐厅的管理者可以不必等待总部的指令就能自己做出决定。
整个上市工作的谈判漫长而复杂，最后的10天是我们公司开业以来所经历过的争论最激烈、也是最难熬的时光。哈里和迪克选定了几家券商来作我们的股票保荐发行人，他们就细节问题不断争吵，谈了几个月。
一个大问题就是，我们曾经使用的所谓“开发期记账法”在我们的会计师看来是不规范的，所以
我们的所有账目都要重新做，以显示不用“开发期记账法”做账的收入
情况。我们只有不到两个星期的时间来重做以往的所有记录并按新的方法更新所有账目。盖里·纽曼带着手下的员工没日没夜地连续干了10天，报告终于在截止时
间的前4个小时赶了出来，并用我们公司的飞机送往华盛顿中心区，刚好在他们下班前赶到。
我们跟那些保荐发行人之间的最大分歧还在于我们的股票发行价的定位。我们当时已经把所有的
股权拆细为每份相当于1000
股，保荐发行人认为我们的市盈率应该在17倍。我不同意这样定价，因为我知道我们的赢利水平远不止这么多，而且如果定价低了，我比任何人损失都大。哈里同
意我的观点，他也认为应该定为20倍的市盈率，并因此从芝加哥飞纽约往返了许多次，去试图说服那边的人同意我们的观点。谈判陷入了僵局。当我们面临最后的
选择———让步还是放弃时，我来到哈里的办公室，告诉在那里办公的所有有关人士说，我们不可能同意低于20倍的市盈率。当时的气氛非常凝重，而我是故意这
样做的；即使前功尽弃，我也不会把麦当劳贱卖了，一点可能都没有！
我们最后的公开上市价格是每股22.5美元，股价在上市当天交易未结束时就冲到了30美元。发行受到了超额认购，我们获得了巨大的成功！上市未满一个月，股价就爬升到了50美元一股的高位，哈里、琼和我变成了难以想象的富翁。
内部冲突终于爆发
如果想成为一个大型企业或机构的领导人，你就必须接受一个痛苦的现实，那就是：在向上爬的途中，许多以前的朋友因种种原因与你分道扬镳。
站在顶峰的人永远是最孤独的。我以前对此从未有过如此深刻的体会，直到哈里跟我之间发生了最后一次争吵，并最终导致他提出辞职。
回忆造成这一结果的种种因素，就如同打开一组一个套一个的俄罗斯套瓶，每个瓶子里都套着一个更小的瓶子，当你把最后一个拿开时，里面却什么也没有，只留下一种怅然若失的感觉。
哈里的健康非常不好，患有严重的糖尿病和慢性脊背病。有一次，在加拿大西部一个遥远的小
镇，他因为背痛而躺倒了整整一个星期。那次，他无法搭乘飞机，只好被用火车送回来。那个小镇上没有租赁服务，甚至出租车都没有，哈里的太太只得付现金买了
一部卡迪拉克并亲自开车送他到火车的起点站。我想他们可能如今仍会不
时谈起那次在小镇的经历。由于疾病，哈里自1966年底开始就经常不能来公司上班了，他常常连续几个星期住在他太太的家乡———阿拉巴马州的莫比里市休
这是那组套瓶的第一层。
套瓶的第二层是公司管理层的分化，即所谓的“克洛克的人”和“哈里的人”，这一分化随着我
和哈里在公司副总裁人选问题上发生的分歧而愈发加剧了。我要求提升佛雷德·特纳为公司副总裁，哈里的条件是同时也任命皮特·克劳担任相同的职务。我明知这
是一招臭棋，但也不得不走下去。于是，公司的高层决策团队形成了如
下的分工：迪克·博伊兰作为执行副总裁负责会计和预算，皮特·克劳负责新餐厅的开发，包括房地产、建筑装修和发牌，而佛雷德．特纳则负责零售业务，包括餐
厅营运、广告、市场推广以及设备。后来，佛雷德又从皮特手里接管了发牌工作。他们三人的权力是平等的，然而问题是，哈里始终不放弃他的幕后操纵。
套瓶的再里面是更为复杂的问题，几乎都与哈里关于公司的发展方向所做的决定跟我希望的轨道
格格不入这一主要矛盾相关。例如员工待遇问题，新餐厅的屋顶上是否继续安装招牌等等。我已经批准了“不在新餐厅屋顶上继续安放黄金双拱门”的提案，但哈里
一看到结果就说：“把那见鬼的招牌放回去！”
我跟哈里的最主要的分歧还在于他在公司发展上越来越保守。他不断听到某些银行家的意见，说
美国将于1967年遭遇严重的经济衰退，麦当劳应该保持手中的现金，减少买入新的地产和降低新餐厅的发展速度。最终，他给全公司所有有关新餐厅的开发部门
发了一个通知说，停止建筑新的餐厅。我反对他的决定，但当路易奇走进我的办公室并挥着手向我抱怨时，我也不知道该怎么跟他解释。
路易奇说：“克洛克先生，我该怎么办？我手上有33个正在进行中的地点，都是非常好的。如果我们放弃的话，损失将是无法弥补的。我该怎么办？”我回答他说：“先别放弃，拖延一下，我亲自去趟芝加哥，看看能做些什么来改变这样的情况。”
第二天一早，我就坐在拉赛勒大街的办公室里等哈里了。哈里进来后，我们开门见山、大刀阔斧地辩论起来，我坚定地坚持自己的观点，最终导致哈里提出辞职。整个结果简直是一团糟，我在赶回加州的路上一直为此烦恼不已。
& 传棒佛雷德·特纳
唐·鲁宾建议我尝试让哈里收回成命。他知道哈里跟金融界的关系非常密切，觉得像哈里这样重要的人物突然辞职，很可能会对麦当劳造成伤害。我同意他的意见，所以尽管我认为作用不大，还是让他去试一下，看能否说服哈里留下来。
哈里同意留下来，但这样的处境让我们双方都很难受。他在阿拉巴马呆的时间比在芝加哥办公室
呆的时间还长，我感觉到与其说他在管理公司，不如说他不过是在装样子。当然，他的健康状况每况愈下，最终我们还是同意他辞职了。根据他的雇佣合同，我们应
该付给他每年10
万美元的退休金。他本来持有大量的麦当劳股票，但他坚信麦当劳在他离开后会走下坡路，所以把全部股票都卖掉了。我听说他需要钱，准备在莫比里市投资做银行
生意。对他来说这真是一个错误的决定，虽然把股票卖掉得到了数百万美元，但我们的股票经过随后的一系列“裂股”之后，价值已是他当时卖掉的10倍。如果他
留着不卖，这些股票现在已经价值1亿美元以上了。
我最关心的人还是佛雷德·特纳。他对当时所处的“三驾马车”的处境非常不满意，并多次流露出这种情绪。我也知道他接到过许多其他连锁经营体系的电话，有些甚至以非常优厚的条件请他去担任高级职务。所以在哈里的辞职尚未正式宣布前，我就约了佛雷德一起去吃晚饭。
我对他说：“佛雷德，我知道你近来不开心，也知道你工作中的挫折。我今天是要告诉你一件事。等这一年过去后，我就让你来做麦当劳的总裁。”
我可以看出佛雷德听完我的话后，心里肯定是乐开了花。但随之他的脸又沉了下来，气愤得瞪大了眼睛，拳头擂着桌子使餐具都跳了起来，使得邻桌就餐的人都不安地看我们。他粗声粗气地对我说：“见鬼，如果你早就知道公司的情况是这样的，为什么不早点采取行动？”
在我一生中，这是第一次没有以牙还牙地对粗暴的对方发火。
哈里辞职导致了一些高级管理人员的离开，但我们最担心的事并没有发生，那就是金融界并没有为此而对麦当劳丧失信心。
1968年初，我认为一切已经就绪后，把接力棒传给了佛雷德·特纳，他一刻未停地向前跑去。作为公司总裁、进而是首席执行官，顺利地承接了我开创的事业。
还有另外一件影响芝加哥办公室局面的事我必须立即处理，那就是要求琼·马丁诺退休，这对我
来说也是一道棘手的难题。琼是个出色的人，她曾经是公司一笔巨大的
宝贵财富，但她也属于前朝元老，其思维和工作方式现在已经不适用了。她也得到了同哈里一样的退休待遇，但她没有立即卖掉持有的股票，这使她成了非常富有的
人。我和琼现在还常见面，她仍然是公司的名誉董事，并且为其居住的棕榈滩地区的麦当劳做了许多有益的工作。
当我计划回到加利福尼亚时，我期望的就是可以花多些时间享受这里的阳光，而不是为日常的营
运工作而每天忙来忙去；我希望每天少花点时间为生意上的事操心———大概每天花18个小时，而不是像以往那样的24小时；我更希望能构想一下麦当劳未来的
发展。但当我真的到了那里时，却产生了一种奇怪的情绪，使自己闲不下来，甚至比以往更烦躁不安。莫非这是一种预感，知道自己的生活将发生一次重大变化。明
日请看：小生意人组成的大联盟
小生意人组成的大联盟
我1965年就在南加州买了一个大牧场，我对自己说，现在我可以放松一下、享受生活，并且不用再竭尽全力地拼搏了。
但做生意并不是像画油画一样，你不能画完最后一笔后，就把作品挂在墙上来欣赏。我们在麦当
劳总部的办公室里经常可以看到墙上贴着这样的标语牌：“满足于成功，就意味着倒退：我们同你一样，都不能让它发生。”佛雷德·特纳正如我预计的一样，把公
司经营得非常好，但还是有许多方面需要我的关注。
在一些大企业中，随着时间的推移，其一把手的年纪越来越大，他的威信、地位会上升到极致，
最后就变成了一尊被顶礼膜拜的雕像；他已经不是董事会的主席而是令人讨厌的主席了。但我不是。我承认，我已经不再介入日常管理的漩涡中并拍桌子打板凳地大
喊大叫了，那是佛雷特·特纳以及他的高层管理团队的事儿。我心满意足地坐在后面，像个老爹一样地听他们争吵，他们问到我时，我就发表一下意见。然而，当要
买下重要的房地产或是确定新产品时，我还是要说了算，因为在这些方
面我还是有高人一筹的秘诀的。我最喜欢做这些事，而以我现在的条件、地位，做起这些事来比刚开始起步时就要有趣得多了。我继续以整个公司发展的眼光来评估
新的地方或新的产品是否有利，为麦当劳寻找正确的发展方向。麦当劳的未来在我看来依然是发展前途不可限量的，甚至继续发展的可能高过十年前我们的创业阶
段，因为我们现在拥有足够的人才和资金，当任何生意机会出现时，我们都有能力把握住它。
年1月，佛雷特被推举为董事会主席，同时董事会给了我一个更高的位置，称为资深主席。我们无法预见麦当劳将面临什么样的发展机遇，但随着整个国家的进步，
以及新的社会、经济需求的形成，这些机遇一定会降临到麦当劳身上。因为我们的历史本身就是一个不断发展变化的历史。
不幸的是，我们的某些持牌人对这些变化愤恨不满，他们无法从自己餐厅的窗户里看到外面的整
幅图画。他们天真地认为，既然我的营运都没变化，为什么公司变得与
以前不一样了呢？他们渴望像从前那样，可以拿起电话直接打给雷·克洛克或佛雷特·特纳来帮他们解决问题。随着我们公司的逐渐扩大和管理层次的增加，他们这
些旧代理的持牌人发现自己要向那些区域、地区或大区的管理人员汇报工作，而这些管理人员在某种程度上说又是比他们晚得多才加入公司的，而且没有像佛雷特·
特纳一样在餐厅开业时就已经同他们在一起了，也不像雷·克洛克那样曾经帮他们清洁餐厅的停车场。令他们不满的另一个因素就是，某些持牌人20
年持牌期限已经接近期满了，他们中有很多坏蛋知道自己能续约的机会很渺茫，为了给公司施加压力，他们就成立了一个所谓的“麦当劳持牌人联盟”。这个组织大
约成立于1973年，成立时曾发布了一个充满邪恶谣言的公告，鼓吹的还是那老一套的谬论，说什么：麦当劳公司已经变了，如果你还不起来反抗，当你的持牌权
到期时，公司就会把你赶出去，并接管你的餐厅。这完全是一派胡言，因为我们从来没有希望公司直营的店数超过总店数的30%，而且我们非常需要好的持牌人。
&设法让别人赚钱，自己才能赚钱　
如果我们的持牌餐厅标准，融入所在社区，并在社区树立了良好的形象，建立了良好的公共关
系，员工队伍士气高昂，只有傻瓜才会不同他们续约。然而突然跳出了一个唐·科雷伊，这个公司早期的雇员，是现在的麦当劳持牌人联盟的组织者。他的忘恩负义
的行为，给我们造成了不少麻烦。
他属于少数能参与共同收购我的“普林斯销售公司”股份的员工之一，而且当时他并没有付现
金，虽然他的份额仅占大约7%，但连本带利全都是靠从普林斯销售公司的分红来偿还的。当普林斯销售公司后来在不到两年的时间里又被马丁酿造公司收购时，他
赚到了高达六位数的利润，并拿这笔钱又买了两万股麦当劳股票，此举使他今天可以沾沾自喜并得意忘形，因为他靠这两万股麦当劳股票成了百万富翁。
科雷伊很可能是因为后来被公司开除而怀恨在心的。不管怎么说，琼·马丁诺出于同情心，当然也可能是我们当时没有现金来支付他的服务年金，就设法给了他两家非常不错的餐厅作补偿。在任何角度说，他都是受恩于我们却恩将仇报。
麦当劳持牌人联盟组织的成员名单是保密的，我们也还是有办法发现哪些人参与了此事并让他们
难受，但我们不愿意使用阴谋诡计，我们也不愿意堕落到同他们一样的
水平，我们所做的就是等待，让他们的影响逐渐消失。正所谓清者自清。他们中那些好的持牌人渐渐地厌恶了那种做法，认识到随着公司的成长壮大，不可避免地人
情味没有以前那么浓了，但我们的基本理念和价值观并没有改变。
1954年的那天，当我坐在麦当劳兄弟的律师佛兰克·科特尔的办公室里，同他们讨论由他起
草的我与麦当劳兄弟的特许经营合同时，科特尔坚持用了很多枯燥难懂的法律词汇来描述发牌人与持牌人的关系，并希望我得以用这样的合同来约束我的持牌人。我
讨厌他如此的咬文嚼字，于是面对窗户，强忍着听他念完了合同后对他说：
“听着，佛兰克，你尽可以用你喜欢的这些什么如果、假如、但是、然而等等条款来捆住这些持牌人，但对生意却什么鬼用都没有。只有一个方法可以培养他们对公
司的忠诚度，那就是，如果我们签了一个协议，那就必须是一个公平的协议，而且保证这些人可以赚到钱。如果他们赚不到钱，我就有大麻烦了。我可能输得连裤子
都没有，但我会立即冲过去帮助他们，尽我的所能确保他们赚到钱。只要我做到了这一点，我一定可以成功。”
回想那个年代，我当然无法预见到今天的情况，一个持牌人就可以拥有25
家或30家餐厅；我也不可能预见到这样的情形，某个持牌人跑来投诉说我们在离他太近的地方开了新餐厅，从而影响了他的生意；我更不可能想象处理这样的问
题，当一个持牌人去世时，他的遗孀可以继续经营他的餐厅。我们是小生意人的组织，只要我们公平地对待持牌人并帮他们赚钱，我们一定会有丰厚的回报。我想那
个所谓的麦当劳持牌人联盟很快就会销声匿迹的。佛雷德在我们的1976年佛罗里达和夏威夷持牌人年会上，曾向他们挑战说，要么就公开站出来讲出所有的不
满，要么滚到一边去；有没有你们在这儿都一样，我们都会不断前进的。从那时起就没有听到他们的声音了。
“人的生意”中，笑容最重要
有些高级管理人员会在国家的地图上用不同颜色的图钉标记出各区域的销售情况，但我没有这样
的地图，因为我不需要它，所有的数据都装在我的脑袋里，包括餐厅的地理位置、谁是哪个餐厅的持牌人、餐厅的销售额水平以及它存在的问题等等。当然，我的脑
袋里记了4000家餐厅的资料，具体信息可能不像当地的区域管理顾问或大区经理那样掌握得及时、准确，但我会通过经常性的各地走访来更新我头脑中的资料。
当我们有了第一架公司的飞机时，我们经常开着它在某个社区的上空盘旋，看哪里有学校、教学
点，从而在这个社区里找出适合开餐厅的地点。当我们从空中得到了这个社区的大致图片后，我们就会随之进行一次实地考察。现在我们有直升飞机来做这些事，效
果就更理想了。我们共有五架用来做这些事的直升飞机，通常不出一个月我就可}