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你的工资可能被这样扣了！稍不留意损失很大！
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原标题：你的工资可能被这样扣掉了！稍不留意，损失很大！时值年终绩效考核之际，工人日报记者调查发现，不少企业以考核不达标为由，少发或者拒发员工的绩效工资。用&绩效&扣薪成一些企业
原标题：你的工资可能被这样扣掉了！稍不留意，损失很大！时值年终绩效考核之际，工人日报记者调查发现，不少企业以考核不达标为由，少发或者拒发员工的绩效工资。用&绩效&扣薪成一些企业的惯用伎俩。和工人君（ID：grrbwx）一起来看看相关新闻，找工作时需看清劳动合同的相关条款，别让你的工资缩水！考核不达标？绩效工资被扣！&被这家企业挖来的时候，约定年收入为45万元。基本工资和绩效工资的比例是6：4。&就职于北京市一家民营科技公司的技术人员李留铭说，他之前求职时跟单位都是按月薪制约定收入，这是他第一次拿年薪制工资。&绩效考核出来之后，我才发现自己被单位年薪制的算法给愚弄了。&由于他未能完成考核任务，只能拿到绩效工资的80%。李留铭的遭遇并非个例。记者调查发现，时值年终绩效考核之际，不少企业以绩效考核不达标为由少发或者拒发绩效工资。绩效工资占工资总额的比例大，用&绩效&扣薪成惯用伎俩一名高科技公司人力资源负责人员刘磊告诉记者：&用绩效做减法是不少企业的惯常做法，只是每家公司采用的基本工资和绩效工资的比例不同。&他告诉记者，他所在的公司年薪采用70%按月发放，30%作为保留工资，与销售收入、利润的完成情况挂钩。&达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资就会取消。&记者在采访中还发现，一些公司的绩效工资占工资总额的比例甚至达到一半，且绩效工资的发放时间也很有&艺术性&，可按月、季度或者年度发放。一旦考核不达标，劳动者将会&损失很大&。、声音：&从企业的角度来看，拿年薪的人员一般是收入高、职位高的人员，这些人要获得高收入必须要给企业高回报，年薪的取得不是无条件的。&智联招聘CEO郭盛告诉记者，&但从员工的角度看，年薪是协议工资。如果指标不合理，员工不但不能分享公司成长的果实，还要为公司的业绩不佳买单，这有违契约精神。&&员工的绩效的确由管理者决定，但作为雇主也要避免只把责任分出去，把利益留下。&北京大学国家发展研究院教授陈春花说，&绩效考核作为一种效率管理工具，要保留其鼓舞人心的特质，避免与薪酬挂钩所带来的负面影响。&&现在不少企业扣发绩效工资都是以考核不合格为由，劳动者不服走法律程序后，仲裁委或法院是否应对企业做出的绩效考核认定结果进行审查以及如何审查，是司法实践中亟待解决的问题，而这也是劳动者能否维权成功的关键。&北京律师高军生说。关于劳动合同，别忽略这些问题1、劳动合同应包括哪些内容①用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；②劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；③劳动合同期限；④工作内容和工作地点；⑤工作时间和休息休假；⑥劳动报酬；⑦社会保险；⑧劳动保护、劳动条件和职业危害防护；⑨法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。2、实际发放工资与合同约定不一样，怎么办实践中，经常有企业实行这样的做法：在劳动合同中与劳动者约定较低的工资标准，而在工作中发放较高的工资。用人单位之所以这样做，主要是想逃避法律规定的以工资为基数计算的缴纳社会保险费、计算加班费等责任。然而这种做法是不合法的。如果有发放记录等证据证明企业发放的工资与劳动合同的工资不一致，一旦发生纠纷，仲裁机构和法院会支持以实际工资为准。出现这种情况时，劳动者一定要留心保留领取工资数额时的证据。3、不签劳动合同怎么证明劳动关系如果单位不签订劳动合同，劳动者可以提起劳动仲裁要求单位支付双倍工资。在用人单位不与劳动者签订劳动合同的情况下，劳动者要想证明存在劳动关系可以采用下面几个证据：①工资发放记录，如盖章的工资条、工资卡的银行记录；②考勤卡、工作证等；③社保缴纳记录，社会保险缴费记录是证明存在劳动关系的一个强有力的证据；④工作记录、出差的相应证据等。4、无固定期限劳动合同不等于&铁饭碗&不少人认为，凡是签订无固定期限劳动合同，就相当于捧上了&铁饭碗&，这种认识是不正确的。无固定期限并非终身合同，在遇到法定事由的情况下，也可以提前解除。5、以下劳动合同无效或者部分无效①&以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；②&用人单位免除自己的法律责任、排除劳动者权利的；③&违反法律、行政法规强制性规定的。
[责任编辑：陈思宇 PN121]
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播放数：5808920绩效薪酬制_百度百科
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绩效薪酬制
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所谓绩效薪金制就是企业常用的计件工资，工作奖金，利润分成，纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来·在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛·其中按利分红在西方主要是针对各级主管·他们的年收入同公司的经营状况直接相关·这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用·
绩效薪酬制模式
员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。
个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。因此，被国内外许多企业采用。
集体绩效薪酬作为支持团队合作方式的激励模式，严格地讲，它是指不以员工个人绩效为基础而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式，在实施中，企业一般根据团队层次或者整个企业层次来实施集体绩效薪酬模式。
绩效薪酬制现状评估
绩效薪酬是的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。
当然，绩效薪酬在中国并非新观念。过去的数年中曾出现过多种绩效薪酬制度。始于20世纪80年代的农业&三包&责任制就是一种简单的奖金奖励制度。此外，计件工资制在中国国有企业中也得到广泛的实施。然而尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一观念。在计划经济体制下，由于绩效奖金不必是浮动的，所以，人们难于树立高绩效意识。
显然，外企在寻求采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。
关键问题： 历史及文化影响、 对计划设计工作的影响
聘用关系： 终身聘用制； 家长式管理；注重安全保障。 员工或许会抵制绩效薪酬制的聘用关系。
对薪酬的看法： 因许多&奖金&与绩效无关，薪酬支付工作异常繁琐(例如：出勤奖)。 员工或许会认为自己应该得到奖金，却没有理解真正意义的浮动薪酬所蕴含的风险。
对绩效的看法： 即便有业绩目标，它们通常也只注重计件工资率之类的基本的、短期的评估标准。 员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标。
平均制： 重点强调内部均衡。公司上下工资水平差距较小。 即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期望获得同等待遇。
风险： 最大限度地降低风险和减少不确定因素。 员工或许会抵制&风险薪酬&。
目前，大部分公司仍处于制定或调整其在中国绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。
绩效薪酬制常见问题
绩效薪酬制量化评估标准
中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行业绩评估时主要取决于经理个人的判断。员工无法明确理解质化标准的含义，导致其无法实现具体的业绩目标。
绩效薪酬制风险与机遇
某些不合理的浮动薪酬制度，导致许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性奖励计划，由于这种计划包含的风险性过高，往往&吓&跑了许多员工。而在某些公司中，由于获取奖金的机会十分有限，这些公司的员工便会转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。
绩效薪酬制目标设定
制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。
绩效薪酬制关系
目前仍存在这样一种观点，即，与经理的关系是左右业绩评估结果的首要因素。员工们表示，如果需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏足够的说服力。
绩效薪酬制业绩管理
总体说来，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际业绩管理程序中还存在许多其它问题，例如，中方经理由于经验与技能水平而使该程序过于复杂化。由于经理们无法始终如一地根据有效的目标来进行业绩管理，这必将最终影响到薪酬计划的效率。
绩效薪酬制原则与目标
绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
绩效薪酬制设计基础
在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
绩效薪酬制绩效薪酬设计
绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。
绩效薪酬的支付形式
表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。
绩效薪酬关注的对象
绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。
绩效薪酬配置比例
即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。
是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。
绩效分布。
在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。
绩效薪酬分配方式
是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。
绩效薪酬增长。
员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。
总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。
清除历史记录关闭[转载]工资不能等于绩效工资
年终,到了事业单位进入考核，考核结果用于绩效工资发放，平静的局面又掀起波浪，绩效考核是否等于工资，制定政策的人估计没想那么多，愁了部分领导。工资审查部门提着公章看单位是否与工作业绩相联系，单位领导挖空心思减小矛盾，即要过组织关，又要过群众关。在当今社会收差距已经不是由工资决定的情况下，等级已经变成由部门待遇、灰色收入、单位福利、其它个人资源投资来决定了。如果不与工作相比较，领导不力，与工作相联系，勤政的不是冲绩效工资而勤，起效不大，没有过错的绩效工资少了点，虽不在乎，心里不满，影响今后积极性为未来工作留下隐患，本身绩效工资政策存在很多问题。
一绩效工资的来源兑现政策存在问题。单位绩效工资总金额是根据单位职级人数，从每个职工中扣下的，其职级是职工履职年限和勤绩的综合，数目大小存在于个人工资表内，有其属于个人工资的含义；其二是在国家增收个人所得税时，又以个人工资表总金额增收，再次以法定形式承认是职工个人所得，多得或少得存在单位考核超于法定。造成这些原因其实很简单，解决也有很多办法，是否是政策制定者脑残还不好说，依本人看是来源于对劳动的不重视，将生产力的要素由管理取待了劳动，如不信就看为什么公务员工资的发放就不是这么回事呢？加上现在的提拔干部事业人员严直到没有机会，都是对事业人员的轻视，不说远了。绩效工资如果公资来兑现什么问题都解决了，数目不是职工工资中抽取，而是来源于国家预算。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。奖金等于绩效工资吗?年终奖是法定的吗?年底了,这些必须知道……
年度综合考核
眼看又到了年终，A企业的老板李总却皱起了眉头：按照人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%；可李总最近却受到了其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，都说王部长比较懒，该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定；前几天王部长还特意找到了李总，说自己的工资待遇需要提升。
A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但就是由于职业经理人的素质和水平不足，导致被职业经理人玩弄。恰巧，A企业老板李总认识一名专业的管理顾问，并经常向管理顾问请教企业的管理问题。管理顾问在这种情形下，建议A企业要搞一个中高层管理干部的年度综合考评。干部年度综合考评，由A企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。
在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了年度综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写年度述职报告，再由直接上级、两个内部客户依据考核表对其进行考评。
其中，在权重分配上，直接上级考核得分占60%,两个内部客户各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点、以及综合评价。通过定性考核与定量考核的结合，公司可以清楚的了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。
年度综合考评和企业里按照月度或者季度进行的业绩考核区别在于以下三点：
第一，考核的维度广，不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下自身工作的不足还是会在考核下显形。
第二，是全面的考核。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，需要推动企业文化的传承和内部氛围的建设等等。综合考核不仅仅关注了结果，更关注了过程中所需要的驱动因素。
第三，是比较隐蔽的考核。年度综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。
A企业通过年度综合考评，完成了对所有中高层干部的年度衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，A企业老板李总明白了后续要考虑替换，提前安排明年的人才替换工作。年度综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对落后进行提升。
实践中也有不少企业经常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制；年度综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。
年度业绩考核
B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让B企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。
为了更好的激励B企业的管理人员努力工作，B企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对与管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范围的年度业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。
下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎么样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好；有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好；有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标；有的经营单位，利润完成的还不错，但营业额却没有达到。
虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。
B企业的情况，在很多企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么。通过考核，发现差距，寻求突破。
关于B企业搞年度业绩考核的目的，B企业的人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：
第一，B企业搞年度业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间地位的70%-80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金，提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制分布，而是采用排序。
第二，B企业的年度业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。具体的方式，就是：用集团总部对下属经营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数，然后拿各自的年度业绩考核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核分数的平均值，得到各自的单位考核系数。
第三，B企业各管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在年度内分期兑现。国内企业对普通管理人员有采用月度业绩考核的方式，也有采用季度业绩考核的方式，更有采用年度业绩考核的方式。
一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善提升的时效性最高，年度业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。
第四，B企业奖金的计算采用系数法。
以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：
绩效奖=岗位工资×绩效奖系数；
绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数；
单位考核系数=本单位年度考核分数÷各单位年度考核分数平均值；
部门考核系数=单位对部门的年度考核分数÷单位内各部门的年度考核分数平均值；
个人考核系数=部门对个人的年度考核分数÷部门内各被考核人的年度考核分数平均值；
年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0。
B企业的年度业绩考核在试|用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，使得管理人员比较容易接受考核。
通过考核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完成的好，个人的奖金系数就大。这个是B企业搞年度业绩考核的初衷。
B企业在这次年度业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。B企业人力资源总监张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰的呈现，已经起到了目的。
企业年底如何进行绩效考核与奖金发放
A企业的案例和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，年度综合考核一般运用于干部管理，年度业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。
对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：
第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。
无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果可能就不同。所谓的创造良好的环境，主要是要让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：
让考核者认识到绩效管理时管理工作者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通来寻求业绩改善是管理者的天然职责；
让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标；
人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务与各级管理者的工作；
绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则，绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。
第二，平衡记分卡的思想已经成为了当今企业绩效管理的主要支柱。
平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年来已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。
但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住重点，越少越好。
第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。
国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业在绩效管理时搞强制分布。
笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制分布来一刀切的划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，完全法治的企业非常少。更多的是受儒家、道家思想的影响，采用人治、文化管理等方式来管理企业的。
没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。
第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放， 大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放。
C企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：
（1）、年初时公司给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参与分奖金）；
（2）、按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监1，2.5；总监2，2.0；经理1，1.5；经理2，1.1；副经理1，0.9…
（3）、统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分；
（4）、计算各主管的个人系数=主管得分/总分*主管绩效奖系数；
（5）、计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和；
（6）、主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数*个人系数。
在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但都万变不离其宗，是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。
第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。
国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标而进行短期的行为；另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。
笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激励，比单次激励效果更好。
年度绩效考核是每家公司的大事，年度综合考核是干部管理的必要手段，年度业绩考核是企业经营控制的重点依靠。在当前国内外经济低迷的形势下，企业在实践中可用分饼法来灵活处理绩效奖的计算。
不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但无论是何种形式的绩效管理，都需要建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是绩效管理的核心思想。
来源：世界经理人
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