火眼云B2B峰会：环信创始人分析不同产品针对不同人群的获客方法及获客经验
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火眼云B2B峰会：环信创始人分析不同产品针对不同人群的获客方法及获客经验
　　3月30日下午,火眼云在北京凯迪克格兰云大酒店举办一次以‘ABM引领B2B营销获客新时代’为主题的峰会，云集众多B2B业内人士，更是邀请到环信的CEO刘俊彦，来为大家分享获客的方法和经验，以及火眼云能够为企业带来怎样的变革。　　 作为客服产业中的一份子，环信于2013年成立，短短的时间里就获得了1250万美元融资，近两年业绩更是突飞猛进，数据显示，早在2015年环信就已经占据国内SaaS移动端客服市场77.4%的份额。“环信算是一家比较大的企业服务公司了，我们主要有三大产品线，这三道产品线的获客渠道也是比较特殊、比较好的。”环信的创始人刘俊彦介绍道。　　 刘俊彦所提到第一个和第二个产品针对的客户相对较小,这两个产品的获客渠道除了传统渠道外,比较特殊的便是社区获客和内容获客两种。因为面对的客户团体主要以开发者及企业客服部门主管、企业IT部门主管和企业CEO层次为主。环信有自己开发的社区，目前这个社区已经拥有几万个UV和PV，怎么做移动APP开发？怎样去开发别的客户？在这个平台都能找到答案；针对相对比较好的客户，环信的内容获客，例如怎么做像微信、陌陌这类软件的问题，环信的技术人员都会给予解答，帮助客户真正解决了问题之后再来介绍环信，这样提问者一般是不会拒绝的。最后一个产品的获客方式因为前两年中小型客户比较多，在中小型客户中总是有很多询问及对数据标注和对知识梳理的工作，相对来说性价比较低，因此近期的业务形态纯粹是以一百万以上的大型客户为导向，对于重要的客户进行重点的支持。　　 刘俊彦比较看重服务的均衡，对于火眼云的营销方式非常认可。作为国内首家实现ABM营销策略的公司，火眼云所做的就是对于销售漏斗入口进行优化的一个过程，这一切都是需要大数据+全渠道获取来支撑的。简单说就是用非常精准的数据做营销，拿着名单去挨个找他们的IT部门、客服部门，对他们分别实施销售策略，例如找到一个企业用户，了解到该企业用户量是多少、投资方是谁、客服部门和IT部门经理是，联系方式是什么...都能分析出来，这就是纯粹的大客户的做法了。　　 火眼云作为数据的提供者，据火眼云CEO张陆鹏介绍，如今企业目标客户画像不明确，成为了B2B企业的难点，企业没有办法精准的找到自己的客户。要想解决这个难点，核心理念就是在营销之前首先利用大数据去建立目标客户池，对所有潜在目标客户有建立内部系统的账户体系，最后所有的营销都去针对潜在客户进行，要想实现这一理念大数据就成了至关重要的存在。　　火眼云经历了两年的沉淀和积累，数据已经非常全面了。现已覆盖数十亿终端，百亿级SDK识别，监控网站680万，APP136万，标注特征标签超过10000个，追踪4000万核心企业职员网络行为， 建立超过3000万家企业的数据画像。为的就是深挖数据价值，有效、快速的帮助企业提高客户转化率，让B2B销售变得更简单。
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Copyright © 2000-- 硅谷动力公司版权所有 京ICP证000044号 京公网安备77号教你如何计算获客成本
稿源：破壳
本文是一篇译文，原作者是HubSpot副总裁Brian Balfour，对CAC的计算方式剖析地非常深入，并引入了大量案例说明，非常值得学习。为方便国内读者理解和阅读习惯，有部分删改。在影响公司估值的所有因素中，最常用的两个指标就是CAC（Customer acquisition cost，获客成本）和CPA（Cost per acquisition，单个用户获取成本）。对CAC和CPA的错误计算，很有可能把你引入歧途。在这篇文章里，我会用通俗易懂的方法说清楚真实的CAC是什么，并且深入分析那些把团队引入歧途的常见错误。[1]CAC≠CPA 正式开始前，我们先来规范下定义。CAC和CPA很容易混淆，实际上它们是完全不同的指标。想要理解CAC，则必须先要理解这两者间的差异。CAC特指获取一个客户所花费的成本。相反，CPA指的是获取流量所花费的成本，而这个流量并不一定是会成为客户——比如说一个注册用户、一个活跃用户、一个试用用户或一个仅仅被导流的用户。但这两个指标又是相互关联的，这是因为一些需要用CPA来计算成本的指标，往往直接影响CAC。以下三个例子证明CAC和CPA的差异性和关联性。1. DropboxDropbox是一个免费增值模式的工具类产品，它的CAC指的是获取一个在他们的PRO服务或企业服务付费的客户所花费的成本。它的CPA则指的是单个（免费）用户注册成本、单个活跃（免费）用户成本、以及其他一些重要但仍不涉及付费的指标，但这些指标都在追踪一些流量从单纯的产品访问者变成了产品的实际用户。Dropbox CACDropbox CPA2. HubSpotHubSpot是一款B2B的SaaS产品，所以获取一个使用基础服务、专业服务或企业计划服务的客户所花费的成本都是CAC。而CPA则用于那些影响CAC的指标，比如单个导流用户成本、单个潜在用户成本、单个试用用户成本或者其他销售漏斗中的转化点。HubSpot CACHubSpot CPA3. Facebook基于广告商业模式的B2C企业可能会有些不同。在Facebook的案例中，付费的客户其实是广告主，于是CAC指的是获取一个新广告主所花费的成本。如果你只看到用户的层面，那么用户和客户其实是相同的。对Facebook来说，CPA用于计算单个注册用户成本、单个活跃用户成本，等等。Facebook CAC&CPA想要理解CAC的本质其实非常简单，第一个关键点就是：定义谁是你的商业模型中的客户。这个定义要足够简单、足够清晰，并且对CAC和CPA的定义要前后一致，以免引起工作交流中的误解。[ 2 ]CAC的计算公式，以及为什么它是错的如果你搜索“如何计算CAC”，你会找到下面这个基本公式：CAC = （营销总费用+销售总费用）/获取新客数看上去似乎没什么问题，但是这个公式忽略掉了大量的细节，每个变量的定义也很模糊。结果就是，即便是最简单的计算也有可能出现偏差。比如说，按照这个公式你可能会计算出如下结果：（点击可以查看大图）但如果我告诉你下面这些信息的话：每个客户从一个潜在客户变成一个客户，平均需要花费60天；并不是所有客户都是新客户，有些是以前流失掉的客户；对于免费增值模式的产品，这些成本实际是花在了让免费用户成为付费用户（客户）的环节上，而不是获取这些免费用户。这三个附加信息会让我们重新审视上面那个公式的准确性。在使用公式之前，我们需要先对这些前置问题进行评估。[ 3 ]如何准确计算CAC想要更准确地计算CAC，我们需要先搞清楚三个问题。这三个问题都会帮助我们精确定义公式中的变量。问题1：从你的营销触点到获取新客，到底需要多长时间？第一个问题是，公式并没有把你的营销开支和获取新客之间的时间成本计算在内。举两个例子：□ 案例1：免费增值模式产品我们以Dropbox为例。你注册了以后，就成为了他们的免费用户。你免费试用了Dropbox一段时间，把它的免费存储空间用完了，这时候你可能想要付费升级。对大多数用户来说，这段时间可能是几个月（个别用户可能会超过一年）。这个例子同样适用于其他免费增值模式的产品，比如Evernote、Buffer等等。□ 案例2：内部销售型SaaS公司许多内部销售型SaaS产品的模型表示，一个月内就能把一个人变成一个试用用户（取决于这个月的营销力度），然而把他变成一个实际的付费用户则需要60多天，因为他们需要在试用版中体验整个销售漏斗的转化过程。如果你不考虑这些过程所耗费的时间，那么你就可能高估或者低估了CAC，从而造成严重的决策偏差。下面是一个高估CAC的例子。在下表中，CAC = 月营销总成本/同一月份的获取新客数 。3月份，我们尝试了一些新的投放渠道，这造成了营销成本的大幅上涨。通过简单的计算，我们的CAC是148元。如果我们的目标CAC是125元，那么我们会得出结论：3月份投放策略失败，我们需要放弃这些新渠道。但是假设我们需要2个月的时间才能把一个人转化成付费客户呢？下图是基于2个月的时间，用同样的数据计算出的结果：这个算法的结果则完全不同。3月我们的CAC是84元，4月的CAC是111元。我们不仅不能停掉这几个3月份新尝试的渠道，反而应该加大投放力度、扩大渠道规模。如果你满足下列某个场景，那么获客所需时长就并不重要：1）获客所需时长非常短。许多B2C企业的用户漏斗的决策链非常短，比如Snapchat、Instagram等；2）营销预算相对固定，不会随着时间发展有太大变化。然而即便这样，也最好能够把费用计算精确。如果你需要计算出你的获客所需时长，最简单的方法是计算出你的平均营销周期。换句话说，从你的第一个营销触点到转化为一个新客户，平均需要多长时间？举个例子。假设我们是家做SaaS的公司，转化客户的平均时间是60天，且在这两个月中花费的销售费用是平均分布的。那么CAC计算公式如下所示：CAC = ( 两个月前的市场营销费用+ 1/2*上月销售费用 + 1/2*本月销售费用）/ 本月新客数量问题2：你的营销费用中包含了什么？为了更精确地计算CAC，你需要回答你的营销费用中究竟包含了什么计算量。在我们举例理解这个问题的答案之前，我们先来看看一些常见的错误：□ 错误1：没有包括人力成本你需要把所有市场人员和销售人员的工资成本计算在内。很多CAC都不计算这个部分，然而我们不仅要把那些100%精力都投入到营销工作中的人计算在内，而且还要把那些部分时间用于营销工作的人计算在内（通常是部门经理或合作部门）。包含了人力成本的CAC通常叫做满载CAC（Fully Loaded CAC）。在有些情况下，区分开满载CAC和普通CAC会给公司带来巨大帮助。□ 错误2：没有包括固定开支类似于错误1，你需要把这部分员工所占用的固定开支（如设备费用、租赁费用等）也计算在内。□ 错误3：没有包括工具使用费用很多团队会同时使用10多个营销工具（不管是付费的软件系统，还是维护营销设备的服务费）来支持他们的工作，这些工具同样会增加开支，在计算CAC时同样需要计算在费用里。如果你把这些因素都包含在内，那么计算CAC开始变得有点复杂了，公司和公司之间的差异也会变大。举几个例子：□ Spotify和免费商业模式：产品/开发/支持部门怎么算？Spotify是免费业务，百万级的用户在免费使用他们的产品，用户通过分享帮他们继续获取新用户。在大多数公司，产品、开发、支持部门并不计算在CAC内（通常计算在研发预算内）。但如果免费产品是你的主要获客方式，那就应该把这些支持免费产品的费用计算在CAC内。对这个问题有很多不同的观点，但我们支持把这部分费用算进去。如果你有研发工程师、产品经理或其他为营销目标工作的人员，那么你应该把他们的薪水和开支计算在CAC内。这些人可能并不在营销团队，但他们仍然为支持获客工作产生了开支。□ HubSpot和SaaS模式：客户支持团队怎么算？大多数像HubSpot这样的SaaS公司有相当大规模的客户支持团队。不同公司对客户支持团队的定义差别很大，一些客户支持团队只是纯粹地为现有客户提供服务，而另一些则需要协助获取新客户，还有一些客户支持团队致力于流失客户的召回工作。这引发出了一个问题，客户支持团队的开销应当被计算在CAC里吗？显然，其中那些需要为获取新客负责的团队应当被计算在CAC内。□ Dollar Shave Club和电商模式：包邮策略怎么算？Dollar Shave Club是一个电商模式的公司。他们最出名的是只需要1块钱，就可以试用1个月。1个月试用策略需要大量的市场预算，包括产品本身的成本、物流成本、试用期间支持成本以及其他的一些成本。这些开支要计算在CAC内吗？答案取决于你如何定义一个新客户。在Dollar Shave Club的案例中，我们可以界定花了1块钱试用的人还不是一个客户。一个新客户应该是超越了试用阶段的人。那么所有这些支持1块钱试用的成本应当被计算在CAC内。所有新获取的客户都真的是一个新客户吗？不见得。计算CAC时，我们需要去区分新客户和召回客户。很多公司会把用于获取新客和召回老客户的营销策略区分开，而在计算CAC时，分子只包含了获取新客的营销成本，分母上的数字则是新客户和被召回的老客户的总和。这会让你的CAC看上去好像很低。以下两个方案都可以帮你解决这个计算偏差：1）在分子也包括所有的营销成本，把用于召回老客户的部分也加进去；2）区分用于获取新客户和召回老客户的成本，分母也区分出新客户和被召回的老客户。[ 4 ]总结从今天介绍的这些案例可以看出，CAC包含很多因素，它的计算公式并不是一个简单万能、放之四海而皆准的万灵药。相反，一个准确的获客成本取决于你的获客所需时长、真实新客人数（不是被召回的客户）以及支持获取新客的所有人力和财力的支出。原文：How To (Actually) Calculate CAC翻译：莔莔有神来源：公众号:破壳
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本网页浏览已超过3分钟，点击关闭或灰色背景，即可回到网页在 B2B 企业服务市场生存的几点讨论 -ZAKER新闻
2016 年 11 月 18 日，由产业创新服务平台亿欧主办的 "2016 企业服务生态论坛 " 在北京富力万丽大酒店举办，亿欧发布了首款面向企业级服务的产品 " 企服盒子 "，通过优质的服务商资源来助力传统企业转型升级。同时活动邀请了业界大咖分享对 B2B 的行业观察：盛景网联董事长彭志强、肯耐珂萨创始人沈健、六度人和创始人张星亮、EventBank 捷会易创始人纪景姝、同时还有《中国企业报》集团投资管理有限公司总经理李飞晓、亿欧创始人黄渊普、真格基金合伙人李剑威等出席论坛并做了精彩演讲，此外 1 号签、微链、薪福社、会小二、CC 视频等服务商也参与了本次论坛。以下是圆桌论坛环节嘉宾讨论内容的提炼
招蜜创始人张歆惞：HR 市场很难做大的原因人力资源需求一直非常大，我知道一个数据 2015 年是中国人口最高峰年，从 2015 年往后，人口是呈现下降趋势的。现在开始生二胎来不及了，企业非常缺人的存在，对于人才的快速低成本匹配，这个市场是足够大的。为什么会涨？因为市场足够分散，大家知道现有提供招聘服务，中高端这块在中国有二三十万家，分 500 亿中高端服务市场，是分散的。在这个过程中有很多同行在探索，各种各样的方式，后端有顾问 SaaS 系统提供标准化，包括服务本身流程的产品化、定位的产品化，实现有没有可能有更大程度规模上的扩张，更高效地提供服务。市场是够大的，给大家举个例子，大家觉得万科和顺丰的市值是很大的公司，但合起来不如 Recruit 这家公司市值大，它是日本做人力资源的公司。从招聘的行业角度来看，最早期的招聘痛点是没有信息，我做十几年猎头最早连简历都拿不到，需要各种手段拿到信息，中华英才网上市解决了信息问题。沟通渠道包括 Linkedin 你们可以翻到资料，只要不是太高端的，太高端的往前翻翻到刚毕业时也会翻到，信息不对称性在降低。现在一直没有得到解决很重要的问题是，人才与雇主的快速精准匹配。为什么说有这么多互联网的产品涌现出来以后，但猎头的服务一直没有被消灭掉，有企业说要灭掉猎头，但一直没有实现，精准匹配是非常长期、深入的服务，这个服务是不太可能短期被技术取代的。我们做 B2B 一个很大的痛点是以服务为基础，尤其在早些阶段当资源相对有限时，我们做了非常重要的事情就是，把服务的每一个细节、每一个流程、每一个环节，提炼到他能做到的极致。如果我觉得互联网对我们的价值是什么？除了后端产品对我们流程管控的支持，还有对我们客户候选人互动的激发和管理，这相当于一个 SCRM 的状态。包括对社群运营、网红运营、会议运营的支持。互联网对传统行业最大的启发是要追求极致的用户体验。在服务尽量产品化的基础上，我们投入最大的事情是，将服务中的每一个环节都细化，都尽量拿到用户极致的体验，把它归到产品的部分，让产品自动化，通过产品对人进行通讯、招募。这是作为我们类型产品最不梦幻的一个地方，没有任何的捷径，很苦地要在每个环节中要去提炼。我觉得有机会的一点是说，大家都开始意识到这个问题，服务的极致性，服务会产生增值的部分，客单价会很高，会给我们机会在服务方面做更多的工作。真格基金合伙人李剑威：B2B 的市场发展特点首先 2B 这个市场，中国 2B 领域这些公司增长速度都很快，不是 100%、200% 的增，是 1000%、2000% 地增。绝对数跟美国比可能还有差距，但发展速度是很近的，包括从云的普及，包括智能手机的普及，对中国企业服务是特别重要的基础设施，它现在已经完备了。完备之后看中国跟美国企业数量，包括人口基数，包括整个 GDP。我们不觉得中国的企业服务还会像十年之前的样子，还会说美国的 1%，肯定不会。我们现在看五年之内中国会出来很多国际性 2B 的分公司，现在是刚刚开始，但过去两年觉得市场很热，很多钱投进来，50 万、100 万个客户，美国 1000 个客户市值 100 亿美元。核心是用对的方式做 2B，不用担心市场。中国有几千家上市公司，上了新三版，有一万多家，能在新三板上市有支付能力，每年分几十万没问题。他们在各自领域都做得很好，2B 不是寡头垄断的领域，不会像 BAT 那样有威信，仅存在一个应用软件，当然陌陌是陌生人，可能有两个。它是有网络双边效应的市值，淘宝做起来，很难再有另外 C2C 马甲。2B 是你有这么多客户，没办法一下子全部，需要很强的销售中心需要建立一个系统，信任你才把数据给你。都是企业的核心机密，需要有好的销售团队。所以到最后不会有一家独大，可能占 30%、40% 市场份额就非常了不起了。美国有几十家做 CRM 的公司做得不错，B2B 公司都有自己的升值空间只要做对。对公司投资的几点观察：具体真正去看一个公司，市场是一个重要的考虑因素，我们感觉切入点、产品形态、团队背景对我们更重要。尤其对早期的项目，它是在一个特别细分的领域一直扎着的，很难讲。很可能有些公司做半天发现不行，转方向了。早期项目对人的判断，切入点，团队是不是聪明有执行力比 Marketing 重要，如果团队不行是不行的。我们优先看到精准的切入点，更理想的刚开始大家觉得是小数据，它在快速增长大家都忽略了。我们会看市场大小，起码有 100 亿的市场，至少是一个起步。《中国企业报》集团投资管理有限公司总经理李飞晓：互联网公司如何服务传统大型企业现在企业互联网化的服务远远普及不到大型国企、央企那个地方去，主要原因是决策很复杂，其次决策人没有接受新型互联网服务的意识。但不要紧，这些客户是我们探索和讨论的未来方向。我们还有一波中小型的客户，也要在网络中心。大型客户真的 SaaS 类很难切进去，特别大型企业自己去定制，比如中油自己花上千万做自己的服务软件。很大型的人力资源市场营销这一块，大企业可能有自己很成熟的一套体系，切入这个市场的机会不是很大。相反会务类却很常用得到，不管多大的企业办会都需要场地。我相信很多大型企业市场部的人员也在用会务软件，这个不需要很大型的角色，它是公共开放的平台，这种服务法很好去切。像特别专业薪酬类的，或者市场营销类的，到决策层这个层面，比如说我们公司，我们公司平均管理层在 51 岁，让他做市场营销很为难他们。会小二 CEO 杨亮：会务市场的发展空间大家刚刚开始去看会议市场的时候，很缺乏一个概念，过去这个行业并没有一个特别权威的一个行业协会去说，这个行业到底有多大的市场。初始时很可能要找一个窄门，要找一个接口，因为任何一个 2B 的市场都非常大。如果你放眼去看说这个市场都是我的，投资人很可能会问你这个市场为什么是你的？在市场整个产业链当中，你如何找到最恰当的切口，这个切口切开了之后，后续的市场能不能像多米诺骨牌一样发展下去，这个市场都被你收入囊中。逻辑是什么？ 在任何一个 2B 的市场当中，都会有一些关键点，我想找到这些关键点是非常重要的关键。会小二我最初选市场切口时，当时选的是酒店会议室这样的切口。为什么选这个市场？首先它非常的标准化。大家都知道很多很多的酒店，你去到酒店里面，它的资源、它的服务都相对比较多。另外这个市场可以足够大，酒店的会议市场是 8000 亿到 12000 亿的规模。我们作为核心市场先从这个市场启动，后续还有会议中心、度假村、咖啡厅、餐厅等等，非常标准化，你的客户端都是企业用户，用户群非常相似，比如企业 Marketing、企业老板、企业 HR，供给端非常分散，这些市场供应时，都有客户比较选择必然的事情。你在选这个切口时，最重要一点要找到刚需的切口，找到这个切口后续很多的服务，比如会议的搭建，类似比较多的活动，这样的搭建需要几万、十几万块钱，周边的服务被启动之后就很容易被启动了。我们的投资人比较清楚在酒店这样的市场究竟有多大规模和体量以及会议占的比重，中高级酒店会议活动占 30%-40% 的份额，可以说是酒店核心目标市场，相对酒店散客市场更为重要。因此最初在市场评估时会拿出一些报告来，另外相应也得找到懂这个行业的投资人，比较容易跟他进行沟通，同时肯定有推算的逻辑，怎么算出初始市场。今天很多投资人，跟他讲我做的是几万亿的市场，但在几万亿市场中有多少被你拿走很重要，初始市场有多大？核心市场有多大？初始方法是不是撬动这个市场最快、最有效的方法？这个决定于你的模式。对于任何一个产业互联网的项目，你要想清楚做这样一个方程式如何去解这个问题，你如何撬动这个市场？过去有很多公关公司、广告公司、旅行社。会小二做时相对他有什么优势？相对传统公司而言，互联网公司优势一定是你的产品和技术。对于你的产品和技术而言，我认为对于很多的互联网公司而言，特别 2B 的业务来讲，它更深层次的壁垒往往是认知的壁垒，你去观察这个行业，你去找到这个行业的切入点。然后你去思考这个行业如何去解决客户的问题，有的时候很多的行业已经形成细分的格局，但比如做会议这个行业，本质上公关行业也在做、会议行业也在做、旅行社也在做，酒店行业承接的会议达到 75%，如何撬动这个市场？会小二我们做的事情客户有这样的需求，大中小型的客户办年会、答谢、培训会、经销商会各种各样，过去酒店获客成本非常高，获客主要是到附近写字楼扫，拜访会议公司、拜访客户，一年当中可能这个客户在这家酒店就办一次会。会小二做的事情本质上是智能路由，你在辨析客户的需求，把它以最高效的方式对接到相应的资源中。因此做这个市场时，想我是不是纯技术公司？不是的。2B 的过程中存在你对这个市场如何认识。你开始在找市场切口时，采取什么样的方式去启动市场。一开始会小二用相对重的模式，客户有需求给我们，我们利用工具系统到酒店询价，酒店询完价报档期和更低的价格。直到有一天客户积攒非常多，客户口碑效应迅速发酵，前年 9 月份流水 200 万，去年 1200 万，今年我们一个亿。在这样一个市场，最重要的一点如何去获客？B2B 的业务公司他们老觉得获客比较垂直，比较难获客。很多 B 轮、C 轮公司，他以强销售驱动的模式，本身走到 B 轮、C 轮之后，产品价值到底能不能给客户带来实质的价值，到底懂不懂客户，如果懂客户业务会输出更多价值，可以靠口碑去驱动。很多 2B 的公司如果不能建一个转介绍的模式，不能建一个口碑模式，往往这时不要疯狂地往前跑，你要想的是如何把模式真正地建起来。捷会易创始人纪景姝：B2B 企业如何进行营销不光国企还有政府，最强调的一点就是 " 安全 "。我最早网易出来的，1999 年跟着丁磊创业，所有人说做 2C 太苦。我们两年苦下来，做中美两个国家的云服务，国际客户不希望数据物理化进人中国境内，所以我们又做了 CSA 英国标准协会的认证，做了很多这方面的工作。当时我们去北京市投诉局时，最大的优势就是安全，这是非常符合客户心理的，政府工作人员最怕的是出问题。通常政府客户不会乱接触市场上别的产品，一旦在全国系统范围内推开，获客效果非常好，这是一种长期客户。 我在想有时我们经常想我是针对哪个行业的，我是针对哪个企业的，有时我们想好的这个行业或这家企业，但他却不肯为此买单。如果一个女孩儿从来不抹口红想卖她口红很难，但她以前用口红，现在想买一个颜色很容易。要找准已经有消费的群体，先做存量市场再做增量。
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猎云网4小时前外贸企业如何高效获客
客户来源，一直是让外贸企业头痛的问题。很多外贸企业倾向于买海关数据，广交会名录。也有企业习惯让业务员在搜索引擎、B2B平台上挖掘，然后跟进。
哪一种对于企业来说更有效？现成的数据就真的会提高成交率吗？已经有出口数据的外商虽有采购的行为，但也肯定有合作多年的供应商，新企业想要获得信任并同外商合作，十分困难，同时还存在过度营销的情况，你买到的数据其他企业一样可以买到，无疑扩大了竞争范围。而广交会等综合性或专业性的展会，为企业带来的更多是同客户面对面交流的机会，现场业务员的表现、企业的装潢、营销手段等是打动客户的主要因素，如果没有给客户留下深刻印象，而只是凭名录上的电话邮箱进行陌拜，失败也是肯定的事。
当今外贸已不像2000年初那样好做，有个产品就可以坐等客户上门。连续两年出口下跌更是让我们认清现实。外贸业务员必须明白一个道理—我们销售的不只是产品和服务，还有解决方案，我们需要了解客户的真实需求，而不只是产品型号数量交货期那么简单。
所以我们究竟应该如何获客呢？首先我们要明白，潜在客户有哪些。
潜在客户我们可以分为集客式潜在客户和外推式潜在客户，区别就在于是客户主动联系你还是你主动联系客户。通过你的市场宣传，营销活动并对你产品有兴趣，主动联系你的客户就是集客式潜在客户。外推式潜在客户就是业务人员通过已有的客户资料进行电话、邮箱、社交媒体进行拜访的客户。
外推式的方法效率低、且跟业务员的能力有很大关系，容易形成企业过于倚重单一业务员的局面，造成企业资源倾斜，而这对于外贸企业的综合发展十分不利。而一个业务员，既要负责客户开发，又要和单证员合作负责后续订单出运情况的跟踪，也是十分消耗精力。如果我们在企业内部建立这样一个体系，专人专职，网上渠道专人负责，客户关系建立专人负责，工作目标明确，效率也会大大提升，让每一个员工在不同阶段都能够100%完成工作内容。
将垂直化的外贸工作流扁平化，一个人只有一个工作职责，评判他的工作好坏也只有一个标准，无论对企业管理还是员工个人发展，都是简单高效的。
贸立方就是将集客方法论、互联网思维与外贸行业相结合，形成的一套独特体系。由搜索专员提交客户搜索任务，形成潜在客户信息池。接着由运营专员利用邮件营销工具或者社交媒体平台与潜在线索进行互动，转换成潜在客户，然后导入CRM系统进行跟踪，最终成交。再交由专业的跟单员在小兵跟单系统里进行操作，形成从开发到交易的完美闭环。
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