做大之后如何做强 O2O时代连锁品牌的智慧经营之路
各行各业都有连锁形态的店铺品牌，小到街边便利店，大到区域级购物中心，连锁品牌随处可见。相比于单一门店品牌,连锁品牌在规模上更大，在经营上当然也更有难度。以下是现有连锁品牌普遍共有的经营痛点。
汇报与监控成本高
连锁品牌的管理者，尤其是直营连锁品牌的总部，必然要对旗下所有门店保持较高的控制力，经营状况的定期汇报也就必不可少。然而传统连锁门店的信息化应用较为滞后，大大提高了各个门店与总部对账与汇报的人力与时间成本。
比如，从门店角度而言，现金、手机支付、团购、订单、外卖等不同模块的数据相互割裂，数据整合需要人工核实，流程繁琐、费时费力;
从总部角度而言，管理者对各个门店上报的账单数据无法实时监控核实，而且每个时期的数据账单相互割裂，需要耗费人力时间来汇总整理。
各地门店资源整合难
随着连锁规模的扩大，分布各地的门店日益增多，使得资源整合越发困难。比如，如何搭建通用各地门店的会员体系?如何实施跨地区的优惠活动?如何统一管理所有顾客资源?传统连锁门店在这方面存在较大不足。
尤其是对于采用多种加盟方式、直营店和加盟店铺众多的大型连锁商户来说，如何有效统筹各个店铺资源提升整体品牌影响力，又保持各个店铺有较大的经营独立性，能更好地契合当地的文化与受众需求，是对连锁商户的一大考验。
业内权威人士表示，许多商户都知道连锁店铺的痛点所在，但受限于行业特性与管理需要，大多很难找到契合自身需求的解决方案。
随着移动互联网时代诞生的掌贝智慧店铺，能为连锁店铺提供一套功能全面、账号分级的平台体系，或许是众多连锁店铺解决这些痛点的一个契机。
功能集成资源整合降低成本
掌贝智慧店铺十分强调“融合”这个概念，在掌贝智慧平台上，连锁商户的管理者可以看到所有店铺的功能配置和数据记录，便于其统筹各个门店的资源，比如统筹优惠券或会员卡的使用范围(掌贝会员卡和优惠券可设置适用的门店)、对各个店铺的会员用户进行分组并设置特定的会员折扣等。
各个门店的营销资源、顾客资源得到统筹整合，有利于连锁品牌给予消费者一致的消费体验，增加品牌影响力，也提升了资源的利用效率，降低重复工作的人力成本。
账号分级有效监控个性营销
掌贝智慧店铺为连锁商户提供账号分级体系，连锁商户管理者享有最高权限的账号，可以实时监测所有门店的经营状况，减少信息不对称的同时提高对分店的掌控力。而分店店长也可以总览和导出自有门店的所有数据，并以之上报总部，免去了对账的时间精力损耗，提高工作效率。
分级账号的存在，又使得各个店铺保持相对独立性，各个连锁店铺店长可根据当地的文化特色、受众需求和自身经营状况，通过掌贝智慧店铺系统制定契合的营销策略，比如在当地重大节日设置自有门店适用的优惠券等。
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在餐饮行业，一个小店用好的经营模式杀入市场并得到消费者的认可后，会进入开分店的过程，在这个阶段，是连锁店的发展前期。
当连锁店发展到一定规模时，就会经历由连锁店向品牌店的转变。
在市场中，并不是所有的门店轨迹都是按照商业设定的思路去发展的，有很多店，有连锁无品牌，如国民小吃之一的兰州拉面等。另一些店，在发展的路上走得飞快，直接在单品落地阶段就形成了品牌店的模型。
这两种不同发展路径的原因就在于：不同餐饮人对连锁店（单店）向品牌店转变的壁垒认知程度是不同的。
如何打破连锁店到品牌店认知的壁垒，是今天要讲的事情。
连锁店是保持传统，而做品牌店首先必须要打破传统
餐饮业的守店方式非常多，我们把一些随处可见的餐饮人的经营方式称为“传统行为”，从一些加盟店、街头小店的经营方法中看，可以把餐饮的传统行为归为以下几个方面。
1)、家庭作坊式：从业者大部分是一家人，父母、亲人齐上阵，大部分不雇佣外人，工作没有分工，想做什么就直接做。
2)、没有管理思想：大部分加盟者都是交了钱后，并不遵守品牌方立下来的管理方式，对顾客需求大部分视而不见、听而不闻，以次充好，遇到总部检查，临时抱佛脚。
3)、不顾品牌形象：没有欢迎欢送、不穿工衣是常事，对消费者的投诉和意见基本不处理。
4)、没有数据分析：卖一天算一天，只记货款收支的大额数据，从不做报表，不做分析，不懂也不重视，没有短期和长远的规划。
以上四点不仅出现在小店中，在一些新开业缺乏管理的大店也能看到，而遵守“传统”方式经营的餐饮店其实有一个共性：生意不太好。一旦陷入生意不太好的局面，大部分餐饮人便会更加遵守“传统”，陷入一个恶性循环中。
出现这个问题的同类商家，最明显的便是曾经的国民小吃了，黄焖鸡米饭和兰州拉面到如今依旧陷入有品类没品牌、有连锁没管理的大症结中。
同样是文化的打造，麦当劳一开始打造的是美国汽车速食文化，后来取得成功走向世界后，宣扬的却是快餐汉堡风，从后来走出国门文化风格的转变、各国文化的融入、本地运营团队的努力和总部的支持，让麦当劳做出了新的未来。
所以，从连锁店转变到品牌店的壁垒之一，便是打破传统、推陈出新。
单店到连锁要有个人亮点，而做品牌店必须做到去个人化
筷玩思维认为，个人亮点其实也是一种小店魅力，在餐饮店杀入市场的初期，它没有和品牌店一样深厚的优势积累，在小店的经营过程中，确实是需要借助一些人性化的亮点来突围。
小店个人化的亮点打造和品牌店的对比，我们来设想一些场景。
场景一：单店和连锁店的个人化亮点
A先生是一个不缺钱的小伙子，有天，他去一个老大叔开的快餐厅吃饭，吃完后觉得今天的心情非常好，于是对老大叔说，“今天上菜的妹子非常可爱啊。”
大叔露出迷之微笑对A先生神秘的道，“呐，小伙子我就喜欢你这么纯洁的心灵，这店我说了算，你消费了18元，我打算给你打个巨额折扣，18元我就只收你17块9就好了，怎么样，感动吧？”
A先生：“再见。”
场景二：品牌店和小店的的消费模式对比
A先生有天生病了，非常想吃汉堡，A妈妈对A先生说，“这就去麦先生那里带一份阿拉斯加帝皇蟹汉堡给你。”
于是A妈妈去麦先生排队点餐，买到了传说中狂拽炫酷吊炸天的阿拉斯加帝皇蟹汉堡。
在回去的路上路过老大叔的快餐店时，老大叔问A妈妈，“今天怎么没见你家的大宝贝？”
A妈妈也是一个演技派，她含着眼泪说，“发高烧了，还念念不忘说非要吃你这的海鲜。”
老大叔听完，直接送A妈妈一份皮皮虾，道，“皮皮虾你们走，今天这份算我请客。”
从两个场景中，看得出来，对比起非品牌店，个人化场景是顾客和商家的一个心灵连接点。
那为什么说单店到连锁要有个人亮点，而做品牌店必须去个人化呢？
因为单店个人亮点的经营没有、也无法标准化，在经营中靠的是创始人的个人魅力，这是一种受制于顾客的文化；而品牌店讲究的是品牌势能，它需要给顾客传递一种定性的思维，靠的是所有门店员工的服务理念和品牌魅力。
在个人服务亮点中，最难把握的是小店与消费者感情的度，它没有一个标准的理念，同样无法被商业化。在品牌势能的经营中，品牌高管需要的是一种可以复制有标准的商业行为，所以说，从连锁店到品牌店的壁垒之一，便是去个人化。
品牌之路最终的转变不仅仅是门店的转变，更是创始人思维的转变
餐饮门店的发展，不是说创始人财富的增长也不是说店面数量的增长，而是餐饮创始人思想的进化和迭代，创始人是做决策的，决策错了，万里河山也不够挥霍的。
那些因为扩张死的例子已经非常的多了，而麦当劳就是一个差点沦为街头无名小店转而遇到好的领导人的典型。
雷·克拉克（Ray Kroc）被称为麦当劳之父，其实他并不是麦当劳的真正创始人，1940年，理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald”餐厅，这就是今日麦当劳的原型。
起初的时候，麦当劳只是一个汽车餐厅的样子，虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。不过，随着其它汽车餐厅越来越多，麦当劳经营也越来越艰难，但是勤劳的麦当劳兄弟还是把餐厅做出了连锁效应。
可是，在早期的时候，麦当劳兄弟对前来加盟的人来者不拒也没有统筹管理的意识。
实际上，他们也并不具备这个能力，在加盟商随意改变麦当劳经营的产品和售卖方式的时候，麦当劳兄弟并不知情。
这时，麦当劳扩张的最大危机和破局者克拉克同时出现了，经过与麦当劳兄弟洽谈后，克拉克成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商，并替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。
1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克拉克，在他的经营下，麦当劳如今已经是遍布全球六大洲119个国家，拥有约32000间分店，在很多国家代表着一种美式生活方式的餐饮品牌。
现在，麦当劳已被公认为世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象更是在消费者心目中深深扎根。
在这里，我们总结一下麦当劳兄弟和克拉克的不同之处。
麦当劳兄弟：勤劳肯干、踏实务实、不重视也不懂连锁经营和品牌思维，并未发觉自己创造的麦当劳餐厅的未来优势，没有把门店做大的野心。
克拉克：未入麦当劳便发现麦当劳的闪光点，懂连锁经营和品牌思维，善于与人沟通和做未来规划，有团队运营能力。
所以，两相对比之下，难以想象，如果没有雷·克拉克（Ray Kroc），麦当劳会变成什么样子？
在今天，餐饮门店品牌化和危机公关的处理变成了一件很容易的事情了，媒体公关团队的介入和品牌咨询公司都可以帮忙拉升小店的品牌势能。但是最终的转变还是创始人思维的转变，没有一颗做大最强的心，拿到再强的攻略也是徒劳。
chain man 点评：
狭义的“品牌”是一种拥有对内对外两面性的“标准”或“规则”，是通过对理念、行为、视觉、听觉四方面进行标准化、规则化，使之具备特有性、价值性、长期性、认知性的一种识别系统总称。这套系统我们也称之为CIS（Corporate Identity System）体系。
现代营销学之父科特勒在《市场营销学》中的定义，品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。
理所当然的，品牌店也是一种识别系统的标识，从单店、连锁店到品牌店之路，其实是一种更高的用户共鸣。
因此，打破传统，去个人化，提高创始人对全局的谋划能力，是大多数门店进行品牌升级必经的三部曲。
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转藏至我的藏点餐饮扩张必经之路：6招学会连锁经营
经营连锁餐饮店是一种技术活，而扩张连锁则更是一门艺术：讲究定位、讲究策略、讲究布局、讲究管理。做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度大。从历史经验来看，餐饮店要想做大，走连锁加盟之路往往是必由之路。那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？下面，铺小旺就和老板们分享一些策略和经营故事！
一、招加盟商前期数量重于质量
餐饮品牌要做大，有时会想到招各地加盟商使品牌面铺大，关于加盟店数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体。营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但我们的策略是：“数量为主，质量次之”。因为将加盟店交于别人打理，虽然有经营标准要求体系，有些环节还是难以控制，只能把握大局，先乱后治，采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，抛出质量，争取时间，以数量赢得品牌利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变市场竞争数量对比，最终达到数量与质量并重。当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，不管是招商也好，联营也好，加盟也好，只要是加盟商，都可以去做。同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个品牌销量的多少。和对手比加盟店数量，比速度，这是制胜的关键。在铺量的同时，你也赢得了市场占有率。
二、吸取全聚德“5连败”教训——选择目标市场
有特色餐饮店，指的是有特别口味甚至有地域特点的餐饮店，前期不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。
连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。这样就为它前期发展客户积累了一定稳定性。连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”，因为对这一餐饮品牌始终有本地习惯消费口味和本地强势品牌的冲击，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。
三、加盟店标准统一化
加盟店标准统一化，指对餐饮品牌产品，从原料、到生产、配料等各个环节，实现标准统一化，来保证口味的一致性，维护品牌的良好评价。比如上海的“吉祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种----馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的80多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。该店1999年5月成立，以5万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到5家，如今已有50多家，年产值达2000多万元。
什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。
四、重点区域要抢占本地市场制高点
下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。
比如上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。“仙踪林”要进入淮海路困难不小，淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四、五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。
整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四、五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。
五、布局决定结局
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。抢占制高点，是“谋势”；市场的布局，则是“谋局”。首先，是全国市场的战略布局。
对于一些产品竞争激烈的品牌，如咖啡行业，每个城市都有同行竞争对手，我们的观点是，到最适宜的地方去发展。要选择对手薄弱地带，占领租金、市场等方面具有优势的城市，发展自己。再比如一些中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。
当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；这样通过有机布局，可以连锁之间灵活互补。
其次，是每一个区域内部的点阵式布局。从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客。一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布是为了最大限度地覆盖本区域目标群。在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。
六、铺面之后的稳健经营期要加强管理
在快速圈地，快速扩张加盟数量之后，有时连锁系统会出现一些问题和毛病，会阻挡我们前进的步伐。此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。我们可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。
在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内卖酒和允许陪客人玩牌。“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其代理资格。之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。通过这一系列的治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。
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