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浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策
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3秒自动关闭窗口华为这20年来合作过的咨询公司，都有谁？华为这20年来合作过的咨询公司，都有谁？HR360工坊百家号来源：心声社区、乔诺咨询在华为近30年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方――外部的“管理咨询”智囊团。华为在逐步壮大的过程中，坚定了“科学管理体系”建设之路，引进了全世界优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好的内化，准确地说是中国化。1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司。一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。1.前后对比1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。2.顾问的选择IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。为华为提供服务的顾问有两类：一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。3.流程与管理理念任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。二、加强客户关系：华为与埃森哲2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM （客户关系管理） ，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从
“机会到合同，再到现金”
的全新流程，提升了公司的运作效率。2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。华为轮值CEO徐直军对此表示：“
在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。
企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力
，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”三、规范的HR机制――华为与HayGroup（人力资源管理变革）1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。其核心包括以下三个方面。1.在职务晋升上任正非提出“ 要让最有责任心的人担任最重要的职务 ”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。2.在薪资问题上任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“ 坚定不移地向优秀员工倾斜 ”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。3.在股权分配上员工的持股份额 根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定 ，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。三者综合起来就形成了这样的效果：你想晋升吗？你想加薪吗？你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。网传一句话
“华为员工爱加班，因为分赃分的好”
，和其人力资源的科学管理是分不开的。四、财务管理变革――普华永道（PwC）任正非：华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进
核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。在以
业务为主导、会计为监督
的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了
外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控
，来降低公司的财务风险和金融风险。五、质量控制和生产管理方面――德国FhG德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个
生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局
，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了
严格的质量管理和控制体系
。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个
自动物流系统
，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。六、组织管理――华为与人大6位教授（企业文化）从
《华为基本法》
开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，
老板就像天上的鸟，越飞越高
，老板说的话让人越来越听不懂，
下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是
统一思想，达成共识。通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。那么《华为基本法》的精髓是什么呢？
力出一孔，利出一孔。任正非在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是
‘ 力出一孔 ’
的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。而关于
“利出一孔”
，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”一切咨询的基础：信任先行除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用外脑，实现全面的成长。华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，
一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。而任正非那时对团队的指示是：
一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。
在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年，把IBM顾问请了过来。另外，
华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，
大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。
怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？向华为学习的精髓：实践出真知站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新，取得了显著的成绩，也培养了大量用方法论打仗的高级干部，他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。做下一个“行业华为”，成为当今国内主流企业的发展目标。这或许就是实践出真知的最佳诠释吧。拓展阅读一个关于绩效考核的秘密：就算你把公司的KPI背得滚瓜烂熟，还是没用！海底捞的密码：如何让员工快乐地工作？培训体系搭建，你需要知道这些本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。HR360工坊百家号最近更新：简介:做思考型HR，在HR360工坊作者最新文章相关文章账号(邮箱/学号/手机号)
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华为的HR三支柱模式
1987年，华为在深圳成立，做香港一家用户交换机公司的销售代理。1994年，在群雄争霸的通信行业，面对巨人般的竞争对手，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分。”为了在人才队伍方面取得优势，从20世纪90年代初开始，华为逐步将员工的薪资提高，相比市场平均月薪1000元的员工工资，华为同等职位的薪水达到5000元，可见，当时的华为就深刻地认识到了人才的重要性，这一举措也对人才产生了强大的激励效应。到1997年时，《华为基本法》明确公司要“成为世界级领先企业”，并用103条规定阐述了公司的经营管理制度，构筑公司未来发展的宏伟架构，而且强调对人力资本的重视，“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍”。进入2017年，华为的目标是销售额达到700亿美元，搭建起信息产业未来的伟大格局。
30年来，华为在梦想的牵引下踽踽独行，一次又一次实现突破，不断从一个胜利走向另一个胜利。凭借人力资本驱动和创新驱动，今天的华为，已经成为通信行业世界第一，成为行业的领先者。
人力资源战略发展与HR三支柱
从1987年华为的创立到30年后的今天，伴随公司发展，华为人力资源管理一直发挥着重要的支撑作用。基于业务的不断拓展延伸和人员规模的持续扩大，华为的人力资源战略发展历程主要分为四个阶段，各个阶段有着不同的特点。
阶段一：活下去
1987年，华为从销售代理起步。作为通信设备行业中众多企
业之一，“活下去” 成为华为的核心目标，基本的人事管理和有效的招聘管理是这个时期华为人力资源管理的主要任务。
阶段二：增长，规范
1994年，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分”的宏伟目标，清晰的战略愿景加上行之有效的业务策略，华为的主营业务在国内市场快速增长，十年间销售额从15亿元增长到462亿元，员工也从1200人增加到了2.2万人。具有前瞻意识的华为公司，早在1995年左右就开始基于过去和现实对未来成功之路进行探索，历经3年，以企业内部宪章的形式，制定《华为基本法》，对公司的未来发展作出全面的规范。同时，华为积极学习国内外成功管理实践，从1997年开始全面引进世界级管理体系，如HAY的职位与薪酬体系、Tower的股权制度、IBM的IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链)流程化组织建设等，并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块。
阶段三：全球化，超越
2005年，华为开始走向海外市场。为实现全球化、超越国外产业巨头，华为在人力资源管理方面加大投入，使人力资本成为“公司大发展的发动机”，在培育新的核心价值观基础上，建立领导力与干部标准，完善评价与激励政策，搭建全球范围的HR体系应对全球化挑战。
阶段四：领先，自我升华
2014年，华为走到了行业的领先位置，基本实现全球化运作，此时其人力资源管理的战略目标是领先与自我升华。
实际上，结合人力资源管理领域的变革趋势，早在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。
在向HR三支柱转型升级之前，处于行业领先位置的华为，面临着更多未知的挑战，组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。尤里奇主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。
区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。
将HR三支柱与各职能模块综合起来看，实质上，华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。
在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题，相应地，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级，所关注的焦点则更多地休现在组织变革、领导力层面。
在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具休包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。
SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展。
成长导向的HR三支柱
以增长、效率为导向的HR业务管理架构，与华为战略导向的成长模式有密切的联系。华为的人力资源管理战略与业务战略对齐，指的是HR运作模式受业务驱动、HR战略立足于业务发展的需要。成长导向的HR三支柱与以下几个方面息息相关。
1支撑业务战略的需要
华为的竞争优势来源于其战略导向的成长模式。20世纪80年代后期，作为通信设备行业的企业之一，华为开始从国内市场起步。在业务方向上，华为并不局限在低端产品的代理和仿制方面，而是更多地进行探索和突破。循着“模仿-创新-替代”的路径，华为在网络通信领域逐渐取得竞争优势，其资本与人力资源也得到了一定的积累。随着经济的发展及市场需求的变化，华为立足客户需求、牵引技术持续创新与进步，努力实现最终的交付价值。在这一过程中，华为始终有着清晰的战略愿景和目标，并在成功的关键要素上持续投入，提升核心技术力量、打造高绩效的人力资源体系，使组织能力有效支撑战略发展的需要。因此，在推行HR三支柱转型时，华为以“增长”为导向，采用高投入的成长模式，以充分发挥人力资源管理对业务发展的支撑作用。
2高绩效文化落地的客观要求
为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。华为内部对公司的运作效率和整体绩效十分关注，其价值主张也一直围绕着高绩效展开，高绩效文化是华为企业文化建设的核心命题。近几年来，在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率。实质上，华为高绩效文化的落地主要基于组织的简约、流程的简化，以及员工的职业化，而这些方面都离不开人力资源管理的有效支撑。当前华为的HR三支柱中，业务驱动的HRBP,端到端、结果导向的COE,以及以服务为导向、卓越运营的SSC,协同支撑人力资源管理的战略目标，确保核心价值观的传承和高绩效文化的落地。
3高人力资源管理价值提升的需要
在搭建HR三支柱体系之前，华为内部员工对HR的认知反映出原有人力资源体系的不足，远离业务、管控导向、缺乏咨询技能和服务效率低是其中几个主要的方面。这些不足与公司业务快速发展和员工规模迅猛增长有关。随着公司越来越大，HR如果不能及时调整，会离业务部门越来越远。与此同时，大量行政性工作占用了HR人员的时间，大多数员工并没有得到很好的人力资源服务体验。
因此，从HR自身看，之所以进行人力资源变革、构建成长导向的HR二支柱，主要表现在两个方面：一方面，随着公司人员规模扩大，HR陷入大量事务性工作，难以提供高质量服务；另一方面，公司整体人才管理复杂度增加，人力资源系统缺少协同，全球化运行存在区域个性化问题。因此，成长导向的HR三支柱是基于人力资源管理自身发展、推动人力资源管理的价值实现的需要。
4人力资源全面转型的体现
长期以来，华为高度重视与成长相关的基础性、长期性要素，人力资本亦不例外。在推行HR三支柱转型时，很多跨国公司优先推行SSC,以降低HR运行服务的成本。而华为是在业务快速增长的背景下推行人力资源转型，全面引引入HR三支柱模式，各中心齐头并进，通过有效的举措实现HR向三支柱转型升级，充分体现了HR三支柱推行过程中的成长导向。
华为三支柱特色：以需求为牵引
华为对组织核心价值观的描述就四句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。
在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。从人力资源管理组织结构来看，新型的人力资源体系包括HRBP,COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。
对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读，HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。
HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中HRBP在华为内部扮演了六大角色。
o战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
oHR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
oHR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。
o关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。
o变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。
o核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
从以上六大角色的定位和关键职责来看，HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现“以需求为指引”的特征。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。
华为人力资源管理的问题与挑战
在长期发展过程中，华为的人力资源战略与HR体系对公司战略和业务发展起到了很大的支撑作用。相对国内大多数企业而言，华为高度重视人力资本的价值，也是率先进行“人力资本投资”的企业。当前HR三支柱模式实现了HR的系统化转型升级，贯彻得非常彻底。
但与此同时，未来华为在人力资源管理领域可能会面临一些挑战。
一方面，从人力资源整体而言，华为在企业文化上，需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、营造更加开放包容的组织文化，使华为成为全球优秀人才共创价值的平台。众所周知，在移动互联网时代，乃至更长远的未来，由于人的个性化凸显，无论是企业面向的客户还是组织内部的员工，对于企业来说，这种个性化、多样性的需求都会带来新的变革和适应过程。当前，华为17万员工中，百分之八九十是知识型员工，这些员工追求自主性和个人成就感、追求工作与生活的融合；同时，90后员工开始进入劳动力市场，追求个性化、自我价值实现，这些对于华为强调“持续艰苦奋斗、天道酬勤”的文化而言，实质上是一种全新的管理挑战。
另一方面，从华为的HR三支柱本身来看，COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略，加上外部高端人才融入难度较大，导致C0E专业沉淀不足的问题；SSC定位为“标准服务的提供者”，主要负责运营管理、员工服务受理以及HR流程事务处理，基本覆盖员工的事务性需求，但没有使员工感受到很好的服务，员工满意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长，未来如果业务增长放缓，将会导致人员的冗余，因此存在很多精简空间。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
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华为的HR三支柱模式女神Karlie Kloss空降华为上研所 技术宅光棍节福利提前到|华为|Karlie Kloss|女神_新浪时尚_新浪网
女神Karlie Kloss空降华为上研所 技术宅光棍节福利提前到
　　　导语：十月末的魔都上海，秋高气爽，惠风和畅。在提出“科技拥抱时尚”全新概念之际，华为上海研究所这座科技殿堂迎来了国际时尚界的宠儿Karlie Kloss。
热情粉丝翘首企盼女神KK驾到
　　对于整日沉浸在编程世界里的程序猿们，可以一睹女神风采和传说中的大长腿，绝对是今年光棍节的最佳福利。看来在同行面前华为还真是“任性”，连员工福利都如此深得人心，旁人只能随意感受下，看多了也只是羡慕嫉妒恨！
　　工作如度假 实验室里KK秒变学霸
　　素有“躺下的金贸大厦”之称的华为上研所，也是目前上海最大的单体建筑，不管是整体外观还是内部设计都讲究对称之美，简约时尚独成一派。在上研所园区，华为手机产品线总裁何刚、华为消费者业务CMO张晓云以及华为手机产品线副总裁李小龙一同接待了KK，并带她参观了华为上研所终端实验室。
从左至右依次为：华为手机产品线副总裁李小龙、华为消费者业务CMO张晓云、Karlie Kloss以及华为手机产品线总裁何刚
　　继KK为HUAWEI WATCH拍摄了一组高颜值的广告大片后，KK与华为消费者业务CMO张晓云共同出席了《VOGUE服饰与美容》十周年庆典米兰派对。此次，KK参观上研所之行也正是应张晓云的盛情邀请，出发之前KK就对神秘的华为研究所充满期待，并主动提出希望能与华为工程师深入交流。
　　对于习惯了在各大国际T台走秀的KK而言，参观这种全球领先的技术研发中心还是第一次。此前KK曾在哈佛商学院学习过编程课程，如今更是就读于纽约大学继续深造编程专业，可以说是个十足的“技术控”。全程如好奇宝宝般的她，在参观过程中提出了很多有趣的问题，华为手机产品线总裁何刚也都一一进行了解答。
华为手机产品线总裁何刚为KK耐心讲解
　　华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，而上研所又是华为技术创新的核心中枢，很多尖端技术的创新成果都是诞生于此，包括华为多款旗舰手机Mate 7、Mate S等系列产品。现场KK听得也十分认真，要知道，人家可不只是时尚女神，还是位真正的学霸呢！
KK与华为工程师深入沟通
　　一路参观下来，这个虽名为科研所的地方却宛如一处美丽悠然的休憩地。绿树环绕，水景宜人，园区内随便一处都是喝咖啡、品茗茶的绝佳胜地，PM2.5？想都别想！在天然氧吧工作，还有女神探访，想想人家华为员工还真是让人觉得羡慕呢！就连 KK本人也在感慨，这次参观好像不是在工作，反倒更像是在度假。
优雅宁静的上研所办公园区
　　女神明星也是科技达人 KK自写编程惊艳全场
　　参观完实验室后，KK还来到了上研所的一处茅草屋，没错，真的是茅草屋哦！不过这就是华为，人家连茅草屋都充满了艺术气息！茅草装饰的丰茂屋顶，洒满阳光的玻璃暖房， 即便是度假胜地的大溪地也不过如此啊！
充满艺术美感的2号茅草屋
　　虽说我们的KK是家喻户晓的国际超模，可作为一位真真儿喜欢科技和编程的资深“技术控”，现场KK变身“科技达人“，与华为的美女工程师共同编写了一段产品代码，令在场所有花粉惊呼崇拜！这年头，女神不仅有颜还有内涵，估计又有一大批粉丝要喊着学编程了！
华为手机产品线总裁何刚与KK亲密合影
KK与粉丝合影
　　虽然这次大家所期待的超模走秀没有看到，不过，难得女神不用走T台，就让KK痛快地写套编程当回学霸吧！KK对华为上研所此行印象非常深刻，现场她激动地表示：“学习编程对我来说是非常奇妙的一件事，因为这不仅帮我掌握了编程的工作，同时也有助于我们了解科技产品的核心技术。今天非常有幸能亲自参观华为研究所，又让我过了一把程序员的瘾，对于正在学习编程的我受益匪浅，满足了我梦寐以求的心愿！”
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