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商贸公司部门职能、编制及职位描述
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公司系统中,P,和M,的管理级别的划分是什么？
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你可能喜欢薪酬体系中职位级别GM、M、p分别代表什么_百度知道
薪酬体系中职位级别GM、M、p分别代表什么
谢谢支持，只是首先想知道薪酬体系中职位级别GM、M、p分别代表的什么？
我有更好的答案
　　那你到《中国薪酬调查网》xinchou114 咨询相关客服人员　　企业为什么要购买薪酬调查报告？　　1、建立薪酬架构　　在使用报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，提出如下建议，供客户企业参考。　　（1）、确定薪酬战略　　在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：　　谁与我公司进行人才竞争？　　公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？　　公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？　　与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。
在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：　　行业市场薪酬整体定位；　　职能序列市场薪酬比较；　　市场薪酬构成。　　通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。　　（2）、职位匹配　　在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。　　（3）、对比分析　　在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。　　（4）、市场定位　　10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。　　如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。　　（5）、架构设计与薪酬调整　　我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。　　1、确定特定岗位的薪酬水平　　在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。　　2、 设计福利及劳动政策　　员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。　　希望对你有所帮助。　　痴儿321
采纳率：10%
用一个案例来说明如何做岗位评估吧：具体案例：联想集团的岗位评估
联想集团在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪水定得高一些。
随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此联想今年开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全集团统一薪酬福利制度。
通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是确定职位工资。
职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了CRG公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，CRG岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从3个方面、7个要素、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。3个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，7个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。
由于联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出100多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用7个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与CGR公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。
评价：联想结合自身的实际，选择适合的岗位评估方法和工具，选择具有代表性和权威性的评估专家组，并通过有组织、有选择、分阶段的活动开展成功地完成了岗位评估，为确定职位工资提供了可靠的依据，从而迈出了统一薪酬福利制度坚实的第一步。痴儿321
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