创业公司最怕小团体作风，五方面教你搞定团队凝聚力
稿源：猎云网
编者注：David Loftesness是波士顿咨询公司(BCG)旗下投资机构Digital Ventures的工程总监，Alexander Grosse是旧金山路由器初创企业Eero的平台主管。在这篇专访中，Loftesness和Grosse从五个方面介绍了企业应该如何避免和处理派别主义问题，加强企业内部凝聚力，帮助各个级别领导人提高办事效率，防止出现下意识的恶性竞争和缺乏沟通问题。不仅如此，他们还指出在一家初创企业取得成功的过程中，换位思考和创新一样起着至关重要的作用。Loftesness与Grosse曾经合著过一本叫做《团队规模扩张》的书，为处于高速增长过程中的企业提供规模扩张管理策略和实践。在各自的职业生涯中，二人发现快速增长的公司都遇到过一个严重的问题，即内部斗争和拉帮结派。因为对于一家企业来说，想要实现规模扩张，所有成员都必须要朝着同一个目标努力，而不是相互之间争权夺利，组建小团体，搞派别主义。当一家企业规模太大，无法以单一团队运作时，领导人会参考各种经验法则进行分割。有些人认为，应该以 50 人为一个小团队。但是，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯却提倡一种“双披萨团队”。通俗地说，就是让团队保持在一个较小规模，两个比萨就能让团队成员吃饱。Grosse表示：“有的时候，虽然你的团队只有十个人，但也可能出现五个不同的派别。他们对公司的发展目标和各个部门的职责有着不同的解读，因而产生意见分歧。但有一点是肯定的，那就是这些派别或许很早之前就已经形成了。如果你不予以重视，不及早采取措施来应对，那么到发展后期公司的规模越大，这个问题带来的负面影响就会越大。所以说，你必须要将问题扼杀在摇篮里。”那么，初创企业领导人应该如何处理这个问题呢?大体上来说，当你发现大家在同一个目标指导下各自朝着不同方向努力的时候，或者某个团队和部门拥有优先权的时候，那就得注意了。通常情况下，初创企业都是从一个小团队发展起来的。随着规模的扩大，分成不同的小组，专门处理某一类问题或者为某一特定的业务目标而奋斗。但这些小组之间并不是完全独立的，而是相互联系和相互渗透的。一旦你发现这些小组之间出现了沟通和交流问题，那么就很容易形成小团体。他们有着不同的工作方式和习惯，对未来的发展趋势有着不同的看法，甚至缺乏对彼此的信任，所以无法实现相互合作。可能有人觉得相互合作，就必须要避免竞争。其实，这是错误的想法。不同团队之间的竞争，并不一定就会带来负面影响。相反，不同团队之间的良性竞争，正是一家初创企业取得成功的关键。在很多情况下，良性竞争所起到的作用，并不比合作小。当员工就某一个目标达成共识之后，就能以更快的速度和更高的效率取得一些成果。也就是说，开放环境下的合理竞争能够激发更多创意，让团队以最快的速度找到某一问题的最佳解决方案。Loftesness指出：“在我看来，当某个团队把自己的目标任务，排在企业综合目标任务之前，或者执意以一种与众不同的方式来完成工作，而非一门心思为公司业务奋斗，那它就算是形成小团体了。”总而言之，如果你的团队无法凝心聚力朝着同一个目标奋斗，那就必须要采取应对措施了。下面，文章将从五个方面来介绍一些方法，帮助各家企业处理或者避免派别主义问题。1. &员工招聘Loftesness指出：“所有有关派别主义的问题，都是从招聘这个环节开始的。各家企业最容易犯的错误，就是没能够招到合适的人才。所谓合适，就是指招进来的人必须要认同公司创始人的观点和理念，有着相同的价值观。”无论是在硅谷，还是在其他地区，“文化契合”都是一个极其重要的雇人标准。但是Loftesness发现，这一术语在某种程度上暗示着一种错误的同质性，可能会妨碍真正的合作。从企业角度出发，它们需要寻求的其实是一种“价值观契合”。他指出：“我认为，价值观契合能够指引企业进行所谓的‘广泛招聘’。也就是说，如果企业想要打造出创新性产品，最好能雇用具有不同背景和来自不同领域的人才，这是一个比较有效的方法。”为了快速找到产品市场匹配或者建立起良好的品牌形象，各家企业需要形成自己的专有价值观。准确地说，为了预测和防止冲突，企业在招聘这个环节需要准确了解每位应聘者内心的想法。Loftesness举例说道：“在Eero，拥有雄心壮志和宏伟抱负就是核心价值观。随着我们在职业生涯中地位的攀升，事业抱负就会自行显现出来。或者，当我们在特殊情况下遇到全新挑战时，奋斗决心也会自行显现出来。这也是我作为软件工作者，能够研发硬件产品的信念支持。就拿我们公司的创始人来说吧，他们艺高人胆大，凭借雄心和果敢踏入了一个完全不熟悉的领域，最终成功研发出了创新产品。所以说，现在我们公司在雇用人才时，是非常看重这一品质的。”可以说，面试过程是预防团体和派别形成的最佳时机。面试官需要重点考察这些应聘者，也就是未来的同事，如何与他人进行互动和交流，以及如何处理冲突。下面，Grosse和Loftesness分享了三种方法，帮助人力资源总监在面试过程不动声色地识别出那些有建立小团体倾向的应聘者。第一，应对冲突考察应聘者是如何应对冲突的，看他们是只关注自己，还是能理解对方。如果你没时间向他们具体介绍公司的价值观，那就参照移情作用来招人，看看他们能否换位思考，能否理解竞争对手的需求。具体说来，有好几种方法可以尝试。Grosse介绍说：“我面试工程师时，通常会让他们分享自己在工作过程中与产品开发团队发生过的冲突。一般情况下，产品团队都会在研发质量和研发速度二者的重要性问题上产生分歧。究竟是应该慢工出细活，保证每个环节的精确性;还是应该尽快将产品推向市场，收集用户的使用反馈，一直以来这都是一个棘手的问题。就我个人而言，如果应聘者能够同时考虑到这两个方面，理解冲突对方的想法和需求，那肯定是比较正确的做法。但如果应聘者没有自己的主见，别人说什么就是什么的话，那我肯定不会录用他。换句话说，我需要他们清楚地知道这样一点，只有在坚持己见的同时，换位思考真正理解对方，才能够收获最为理想的成果，做出令大家都满意的产品。”但是，那些不会换位思考的人，就只会针对某个层面来谈论自己的看法。比如说：他们是如何与对方将冲突进行到底的，如何阐述自己观点正确性的，以及如何阐述对方观点错误性的等等。但其实，真正能够换位思考的人，是不会有这些想法的。他们会尽自己的最大努力去理解对方，并且准确找到产生分歧的根源。在坚持自己内心想法的同时，理解和接受对方持有的不同看法。只有这样，才能够解决双方之间存在的矛盾。第二，跨学科、跨领域合作问问他们是如何进行跨学科和跨领域合作共事的。Grosse 表示：“我个人比较喜欢跨学科团队协作，所以我经常会向应聘者提出这个问题，问他们在之前的公司是如何进行团队合作的。在雇用高级职位或者应聘者有大企业工作经验时，这个问题就显得尤为重要。当然了，我并不是说这些人就无法胜任初创企业的工作，只不过你需要确保他们能够并且愿意适应初创企业的结构和制度。毕竟大企业在体制和规模方面，与初创企业是存在很大差别的。”你可以问他们：“如果你有权利对团队的组成结构和工作方式进行调整，你会在哪些方面做出改善?”如果他们思维足够开阔，就能融入其他领域的功能型人才，接纳来自其他部门的想法，取长补短来提高团队的整体实力，那无疑是非常合适的人选。第三，从大局出发以公司大局为出发点来雇用人才，而不是局限于团队。尽管做到这一点有很多种方法，但其本质还是保证面试小组的多样性。不管雇用什么岗位的人才，面试小组都必须由来自不同团队、不同级别和不同领域的人构成。随着公司发展成熟，规模日益扩大，面试小组除了资历较老的成员之外，同样需要年轻代表。而且，企业需要切实赋予这些年轻代表足够的话语权。不能只是让他们做做样子，实际上仍然由资深人士说了算。比如说，在SoundCloud，每一位面试官都拥有否决权，无一例外。许多其他企业，也都先后采用了一种叫做“Bar Raiser”的招聘策略。这一策略最开始由电商巨头亚马逊采用，主要是让各个岗位上的精英人士，来共同决定应聘者的去留。2.&员工入职培训雇用有相同价值观的人才只是第一步。接下来第二步，就是要创造一种和睦的工作环境，让每位员工在整个大家庭中找到自己的位置，产生一种归属感。那么，如何才能创造这样一种氛围呢?我觉得这必须从员工入职培训开始。所谓的入职，可不是简单地带他们在办公室转一圈，告诉他们座位在哪儿，咖啡机在哪儿等等。新员工会通过这个过程了解公司的信息资料，认识更多同事，哪怕是以后不会共事甚至遇到的同事。所以说，企业必须要抓住这个机会，在他们沉浸在各种繁忙工作之前，向他们介绍公司的各个功能部门，包括数据团队、工具团队、销售团队和产品团队等等，让他们对这些团队的职能有一个初步了解，为避免接下来工作中的拉帮结派做好准备。当然了，入职之初的介绍过程具体持续多久，取决于企业业务的性质和需求。一般情况下，在每个部门花上半小时进行介绍和熟悉就差不多了。当然了，也有些企业会让新员工花几个星期的时间在不同团队中轮岗，以便更好地了解各个团队的工作内容，为日后的工作做好准备。就拿亚马逊来说，客户满意度是最为重要的衡量指标，因此所有级别的经理人员都需要接受为其几天的客户服务训练。那些研发过程中可能存在的问题，与客户在实际使用过程中遇到的问题，是不一样的。而你只有真正了解他们的需求，拿到他们的反馈，才能够掌握这些第一手信息。3. &鼓励员工体验不同团队的工作保证员工之间相互分享看法，只是一个开始。想要实现长期的稳定增长，初创企业应该通过设定员工任期来建立起一种具有流动性的文化。Grosse认为领导人最好提前设置灵活的职位调配政策，提倡员工体验不同团队的工作。你可以问问他们：“你对我们团队的工作内容有什么样的看法?其他团队有没有什么项目特别吸引你?”事实上，你会发现这种灵活的职位调配政策所起到的作用是非常大的。另外，团队内部的职位调换有时候也是个不错的选择。当工作质量有所下降时，不要一味地去质疑员工的努力程度，不妨换换团队负责人。虽然这样做不能立刻解决问题，但是时间一长效果就会显现出来了。不过，内部的职位转换也不是什么简单事。在很多情况下，他们需要接受额外的培训或教育。但与效果相比，这些时间和精力投入还是非常值得的。对于初创企业来说，必须要想尽一切办法留住优秀员工。而想要做到这一点，就意味着赋予员工培养其他兴趣的权利。其实比起到公司外面去重新搜罗人才，关起门来进行内部调配也不失为一个好方法。Grosse举例道：“SoundCloud有一位基础设施工程师在工作过程中，对机器学习和信息检索有了兴趣，于是我们就让他每个月上一次Coursera的课程，后来他就调到产品探索团队去了。距离我上次我跟他交谈，他已经在那个团队待了四年，而且对自己的工作非常满意。”所以说，作为企业领导人，你要能够给员工转换职位的自由和学习新知识的时间。这样做，无论是对员工，还是对企业，都是有益处的。只要员工对自己的工作环境满意了，就不太会拉帮结派，成立小团体了。因为他们知道，公司和领导会支持自己任何合理的决定。另外，这样做也体现着公司的态度，那就是公司永远比团队更重要，大局才是放在第一位的。4 .&不同技术和工具的选择与员工招聘和职业晋升这些全局性问题相比，漏洞追踪系统和工作流程工具似乎不是什么重点。但以Loftesness的经验看来，这些细节问题恰恰能够反映整个企业发展趋势和局面的变化。员工在价值观和发展愿景上的分歧，往往会体现在对不同品牌的看法之中。比如说，是该使用Trello还是该使用Asana，或者是该使用Java还是该使用Scala。可能你会觉得这些都是小事，只要他们能够把工作做好，选用什么工具都行。但是，对于领导人来说，一定要重视这个问题，深入探究员工在这方面产生分歧的原因，问问自己这会不会代表着更深层次的分歧。举个例子，Twitter的工程团队就存在这个问题。一直以来，公司都在尽力去减少Java和Scala阵营的冲突。Java支持者认为：“我们不需要那些花哨的语言功能，员工只要能理解我们的代码，并且利用可靠的工具以最快的速度把产品和服务送到客户手中就行。”但是，Scala支持者却表示：“我们是非常重视语言功能的，因为只有高质量的语言，才能帮助我们写出高质量的代码。”乍一看，这个工程问题很常见。但其实，它蕴含着非常深刻的哲学问题。也就是说，到底是代码编写的速度重要，还是代码编写的质量重要。这些涉及到价值观的问题，会让技术分歧进一步演化成派别分歧，导致小团体的产生。5. &团队和办公室结构介绍了这么多，很明显，Grosse和Loftesness都是跨功能团队的支持者。他们倾向于将这种团队称为“送货团队”，来强调他们是在同一个目标下进行合作的。换句话说，只要是与产品和服务有关的人，都应该加入这个团队。有不少初创企业在研发产品时，过度重视工程师，大量雇用开发人员，从而忽视了设计和营销等方面，导致这类人才的缺乏。在这种情况下，产品经理作为整个团队的负责人，是非常无助的，就像无头苍蝇一样。因为一支规模较大的团队要是没有基础设施的支持，是无法实现高效率生产和运作的。更糟糕的是，当不同工程团队发现自己不得不为了资源与对方争夺时，就可能会拉帮结派，形成小团体。在SoundCloud，团队负责人在接到上级命令雇用顶尖工程师来提高生产效率时，会先征求团队成员的意见，问他们在日常工作中是哪个步骤拖慢了整体进度。如果成员们一致认为缺少设计师，而不是工程师，那么公司就应该雇用更多设计师。一味地去雇用更多工程师，只会适得其反，让问题更加麻烦。另外，以产品为导向组建起跨功能团队之后，你还需要提供各个部分需要的资源，让他们自己掌握全部的所有权和决定权。随着公司的发展，“团结一致”这个概念可能会引发逻辑问题，但这并不能成为放弃组建跨功能团队的理由。一般情况下，公司都会在不同城市甚至不同国家开设办事处，所以说领导人一定要仔细斟酌该把谁派去哪个办事处。比如说，一个办事处在旧金山，一个办事处在九个小时路程以外的欧洲。很明显，在旧金山工作的人，是不可能完全了解欧洲员工的需求的。在全球化的今天，这个问题已经越来越常见。不少企业都为了控制运营成本，而降低工程师的质量。但其实，这样做是不对的。因为这样省下来的钱，根本无法弥补低效率带来的损失。所以说，最好的解决办法，就是一个办事处只负责一款产品。只有这样，所有必要的资源才能够集中到特定产品的研发过程中去。结语其实，与大型企业相比，早期初创企业同样很容易出现拉帮结派的问题。虽然它们永远没办法找到一种十全十美的方法来解决小团体问题，但只要从员工招聘、入职培训、职位调配、技术选用和团队结构这五个方面出发，就能够找到妥善处理不同部门和团队之间分歧的方法。
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团队成员之间偶尔会发生冲突，如果团队成员之间的冲突解决不好，可能会造成矛盾的激化。所以团队领导者要学会如何有效地解决团队成员之间的冲突，这可以提高团队整体的效率，使团队的氛围更加的高效，那么，团队领导者应该怎么处理团队冲突呢？方法如下：
第一，对待冲突情绪要稳定
当下属有冲突来找你解决的时候，作为团队领导，首先你的情绪要稳定。如果你情绪不稳定，对于处理成员之间的冲突，反而会起到反面效果。我们有老话叫恶人先告状，比如说有一个团队成员，来找，你投诉另外一个团队成员，说他做了什么事，使自己受了什么损失。这个时候你的情绪不要波动，哪怕他说的再怎么委屈，对方再怎么做得不对，你都不要让自己的情绪产生波动。因为这时候叫一面之词。你应该稳定情绪，把另外一个团队成员叫过来，看看他又是怎么说的。如果你怕处理冲突的时候，掌握的信息不够准确，你就把两个冲突人都叫到你的办公室，当面把事情说清楚，不要这个人说了，那个人再说，这样会婆说婆有理，公说公有理，最后就扯不清楚了。
第二，主动沟通，不要扩大冲突
如果团队领导在团队管理的过程当中发现了两个成员之间有冲突，不要拖着不管，也不能过了很久再管，否则冲突很可能越来越大。往往越及时处理冲突，其效率就越好，而推迟处理冲突，解决冲突的成本就会变高。
第三，调查，实事求是
你要调查清楚这里面的原因。起因是什么？为什么产生冲突？产生冲突的根源是什么？没有调查就没有发言权，一个部门经理在处理一次冲突时，就因为没有实事求是，导致了很不好的结果。那天，他的一个手下过来投诉另外一个员工，而另外一个员工前一段时间刚犯了错误，这个时候部门经理就有一种先入为主的感觉，他想，肯定是那个人的错误，前一段时间犯了错误，这一段时间又犯错误。于是，就把那个员工拉过来狠狠地骂了一顿，当他自己骂完之后，那个员工说了一句话，他说：“领导，你能不能让我把事情说清楚，你再看该不该骂我。”后来员工把这件事情说得很清楚了，经理经过调查，确实跟这个员工说的一样。就是因为这件事，这个员工对他产生了很大的隔膜，他把员工之间的冲突，变成了主管和员工之间的冲突了，后来，他下了很大的工夫才弥补了两人之间的关系。
很多领导会受到外界的影响，先入为主，往往会凭自己主观判断，没有进行实际调查的情况下就轻易下结论，而这种判断往往与真相不符，这样一来，不仅无法调节矛盾，还可能导致矛盾激化。
第四，以完成工作为基础
处理冲突的目的不是偏向于某一些人，也不是为了加入领导者的个人看法，很多团队领导者在处理冲突的时候，往往喜欢加入太多的个人想法，反而使冲突变得更加复杂了。所以，作为团队领导者，只要记住一点就可以了，即以完成工作、让工作变得更加高效为基础。
& &&第五，确定解决问题的规则
团队中如果某一类冲突比较多，比如说营销团队里面的业务员抢客户现象，解决的方法是制定规则，然后让团队成员依照规则，自己处理这类冲突。举一个例子，有的大学门口有很多的脚蹬三轮车，因为三轮车夫都争客，难免会有冲突发生，时间长了，这帮车夫就开始讨论了：“咱们为了挣点钱，吵里吵去也不值得，干脆这样吧，咱们排队，谁排在第一位，谁就开始拉客，然后是第二位，以此类推。”这种规矩形成之后，冲突得到了很好的解决。
第六， 保证公正客观的处理态度
& &作为团队领导者，如果某一个团队成员跟你的关系比较密切，你在处理冲突的时候，要对和你关系密切的员工更加严厉一些，因为人都会有一种思维定式，如果某一个人和领导关系比较近，大家就会觉得领导会偏向这个员工，如果这个时候，你真的偏向于他，往往就会出现大的问题。
第七，层层推进，力争达到多赢
实际上处理冲突最好的方式是双赢，甚至是多赢，而不是有人赢有人输。某一个员工因为他的失误造成了冲突，这个时候作为团队的领导者，在处理完冲突之后，要分析为什么犯这个错误，应该怎么来补救，来避免出现同样的冲突，这就是多赢，而不说某一方被另外一方给压下去了，你是错的，他是对的，处罚错的，奖励对的，这样往往会出现单赢的现象，不利于整个团队的合作。
第八，找到冲突的根本，不让它重复发生
这是我们团队领导者必须做的事情，如果一个冲突重复的发生，你没事就去处理，会耗费大量的时间成本。所以，这时候你一定要找到冲突的根本原因，比如说有两个人总发生冲突，你就要仔细查探一下，是什么原因造成的。如果是因为他们的职责相互交叉，责任不清造成的，这时候你就要把职责交叉这件事情解决好，只有把这件事情解决了，将来才不会再发生类似冲突。如果是因为两个人的个性差距太大，一个人很大方，另一个人很小气，所以总产生冲突，这时候你就可以把他们分开来，减少他们工作上的接触机会。
此文摘自韩增海老师的《我来教你搭积木－500强企业的团队系统化构建之道》专著。
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你可能喜欢众志成城，团结一心等等很多形容团队的力量词语，可是，在公司管理中，怎么能够让那些员工们团结一起和谐的工作呢?怎么更好的管理我们自己的团队呢?在不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在时，如何避免&破坏分子&的出现，怎么应对他们以及能否将这些团队里的&破坏分子&转为&优秀标兵&对于都是重要的课题。在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的&团队之间的矛盾&一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音&&观点、风格、优先权&&表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个&胜负&的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为&整体思想&.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想&走自己的路&，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在&正确的决策&和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。第五个矛盾就是团队中的三角关系。对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系;他们和作为整体的团队的关系;每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。
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