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零售行业面临变革，到底什么才是对的新零售？
虽然马云拥有“新零售”的提出权，但是“新零售”的定义权却并不掌握在他手里。他对新零售的理解有可能也是错的。
车建新，这位虽是木匠出身，现已是坐拥900亿资产的“全球MALL王”。近日正式提出“尖货零售”概念，这也使得红星美凯龙成为家居行业新零售的领导者。而尖货零售的思想根源来自于两点，车建新从祖师爷鲁班那学来的匠心和创新。
少年时期，车建新的理想就是做个好木匠，端上“铁”饭碗；20岁出头时，他另谋出路，借亲戚600块钱，做起家具生意；曾遭遇大面积亏损，忍痛关掉工厂，转型商场运营，这就是红星美凯龙。
在车建新治下，红星美凯龙从常州一个不起眼的小作坊，31年一路创新，成长为中国家居行业老大，经营的门店规模，比第2名至第5名之和还要多。
都说实体店生意难做，红星美凯龙不仅活了下来，还展现出强劲的盈利能力。数据显示，年度，红星美凯龙的营收分别为83亿、91亿、93亿，而净利润分别为39亿、43亿、40亿。
2017年，红星美凯龙开始发力“尖货零售”，下注新中产崛起引领的消费升级趋势。车建新认为，真正的新零售不仅要在“怎么卖”上升级，更要在“卖什么”上升级。
重塑自我，发力“尖货零售”
“我们希望鲁班流行起来，像周杰伦一样的红。”在日前举办的鲁班设计尖货节上，车建新放出豪言。
“我们希望鲁班精神融入中国企业的血脉中；我们更希望，匠心与创新成为时代的潮流，推动中华民族的伟大复兴！”
与车建新同台的，是一套堪比芒果台跨年晚会的明星阵容：周杰伦、蔡依林、昆凌、奥兰多o布鲁姆、五月天、梁静茹、何炅、华晨宇、陈粒、邓紫棋，高圆圆……
作为中国最大的家居零售平台，红星美凯龙高举高打的这次跨界，试图通过明星助力，复兴中国2500多年前的一个“IP”——鲁班。近年来，围绕零售业态转型，红星美凯龙开始重塑自我，进军“尖货零售”，并从2013年起打造自己的年度标志性商业节日——“鲁班节”。今年的“鲁班设计尖货节”，更是明确地聚焦在“设计尖货”上。在车建新眼中，代表中国匠心与创新的鲁班，恰巧契合“尖货零售”的价值观：
甄选设计尖货——
顾名思义，从有品质的产品中为消费者甄选出有品位的产品；
重视场景、体验——
通过全场景体验式、线上线下一体化专家服务型销售，为消费者带来更好的购物体验；
引导消费价值观——
引导消费价值观的升级，使其关注产品的价值和文化属性，提升中国人的居家生活品位；
推动行业升级——
发挥强渠道价值，倒逼上游制造业升级，推动家居行业的供给侧改革,呼吁以匠心与创新为核心的鲁班精神再现。
实际上，从1997年南京第一家家居Mall诞生迄今，红星美凯龙完成了第一代到第九代家居Mall的进化，创造了中国特色的红星美凯龙商业模式。但在这个充满变数的时代，逆转随时都会发生，企业不进则退。体量日渐庞大的红星美凯龙，亟待找到新的增长引擎。
尖货零售诞生的背景，是新中产崛起所引领的消费升级大浪潮。整体的消费趋势正在从性价比消费走向品质消费，未来将走向品位消费。
过去几年，中国的商业环境充斥着浮躁，营销包装取代产品本身，成为商品消费的主要因素。但伴随着人们消费意识的觉醒和消费需求的升高，开始越来越把目光聚焦在产品本身。
在餐饮行业，消费的关注点回归到口味为王，过去几年爆红的雕爷牛腩、很高兴遇见你等，经营受阻。
在媒介板块，消费的关注点回归到内容为王，传统媒体迎来新机遇，一大批自媒体倒下，今日头条作为信息平台的崛起，可谓范例。
在消费品领域，消费的关注点回归到产品为王，主打性价比的淘宝受挫，主打生鲜类的盒马生鲜、超级物种，采用甄选方式的网易严选、什么值得买等等均成为主流选择。
解决“卖什么”问题，重新定义“新零售”
关于零售业态的预测，业内众说纷纭。但无论是马云、刘强东还是张近东，更多思考的还是“怎么卖”的问题，但“卖什么”的问题，却少有人关注。
“商业的本质是产品，零售的本质是筛选出好的产品。”在车建新看来，作为连接生产与消费的中间环节，面对上游的制造升级和下游的消费升级，在新时代背景里的零售业，不仅要在“怎么卖”上升级，更要在“卖什么”上升级。
笔者梳理目前的新零售模式，线上线下企业都提出各自的思路，并付出真金白银进行布局，目前来看主要模式有两种：
传统电商转型新零售
代表企业阿里，京东，由线上向线下发展，通过技术、大数据、物流等优势，结合线下渠道（无人超市、便利店等），主要解决的是成本和效率，特点是高SKU和低筛选，适用的行业产品标准化程度较高，用户对商品品质要求不高，够用就行是普遍态度。
以盒马鲜生、网易严选、名创优品为代表。这类新型零售模式，是以设计和品质为突破点，结合线下轻度体验（盒马鲜生，小米之家），特点是较低的SKU和高筛选，让消费者用较低的价格用上较有品质的产品（或者称为性价比高的产品），主要满足消费者普遍性的品质生活需求。
家居业一向被认为是最具备新零售特质的行业之一，阿里、京东等传统电商也开始纷纷试水，但效果并不理想。这或许与家居零售的独特性密切相关：一方面，家居产品与日常生活息息相关，人们对品质和品位的需求远远高于其他产品；另一方面，家居消费天然具有高个性化、高客单价、重体验、重服务的消费特性，始终绕不开线下零售场景。
【宽客网络课堂】石破天惊之作：可量化的期货基本面策略
因此，家居行业的零售升级，解决“卖什么”比“怎么卖”更重要。车建新正是瞄准这一痛点，试图在泛家居垂直行业撕开新的成长空间。
较之其它新零售模式，尖货零售的运营逻辑有“三高”：高SKU、高筛选、高品位，即从有品质的产品中选出有品位的，呈现在遍布全国的200余家实体商场内，并提供全场景体验式、线上线下一体化的专业服务和消费体验。
换句话说，尖货零售平台要和人建立链接，不再是简单的买卖关系，让消费者告别那些千篇一律、让人没有幸福感的产品，满足每位消费者独一无二的个性化需求。将运营重心聚焦在设计尖货上，这不仅是商业本质的回归，也是零售模式的前瞻探索。
“美好的生活，需要诗和远方，更需要沙发和床。”车建新希望未来红星美凯龙，可以引导消费者价值观和文化理念升级，推动家居行业供给侧改革，由粗放化、低设计向高设计、精细化、尖货化转型。
从16岁当木匠，到今天站在家居零售业态的潮头浪尖，30年来，车建新不断跨越危机，自我颠覆，带领红星美凯龙在危机与重围下，杀出了一条生路。
白手起家：
借债600块，小木匠不走寻常路
“我是谁？”上世纪80年代，十几岁的常州少年车建新时常问自己。在他生活的小镇上，当时木匠是最理想的职业，于是，他得出一个答案，“做一个好木匠！”
为了成为一个好木匠，车建新往往比别人多花20%—30%的时间去学习。凭着勤奋好学，他深得师傅的喜爱，师傅也愿意把技艺传授给他。
1986年，20岁时的车建新已经熟练掌握木工技术，并带了5个徒弟，逐渐积累了一定的市场和人脉资源，但他渐渐悟出一个道理——给别人打工永远没有出路。于是，他开始另谋出路。
车建新找亲戚借了600元（按购买力计算，约等于今天的10000元），创办了手工作坊“红星家具”。由于技艺不俗，制作的家具款式新颖，渐渐地，整个常州都知道了红星家具。两年后，车建新拥有了自己的第一家家具门面。
最初，红星家具城除了经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。渐渐地，车建新发现，在这个过程中，流通渠道会吃掉一部分利润，而且生产企业很容易受销售商牵连，没有主动权。
于是，1991年，车建新索性投资100多万元，在常州开设家具专营店，开创了前店后厂的经营模式，自产自销。此后三年，车建新一口气在江苏开了23家分店，到了1995年，红星家具声名远扬。
与时俱进：
忍痛关掉工厂，专注商场运营
眼看就要进入快车道，不料，危机也跟着来了。1995年底，24家连锁店中竟然有14家出现了不同程度的亏损。
当时，红星美凯龙同时经营着工厂和商场两种业态，正处于快速发展期。但是，扩张速度太快，人才培养和管理能力严重滞后，不仅如此，由于流通的各个环节都由自己完成，资金周转受滞，再加上外部市场的竞争加剧，利润变得越来越低。
怎么办呢？当时摆在车建新面前的是道颇具挑战的选择题：在工厂和商场之间如何抉择？
“我是做工厂出身的，对工厂是有感情的。”但他同时也意识到，商场才更符合时代发展、能适应消费者不断提出的个性化需求。
纠结无助的车建新想求助父亲，但那个时候，他的父亲早已经不在了。于是，他把自己带入了父亲的角色，完成了一次决定人生命运的对话——“父亲，我该怎么做？”车建新以儿子的身份问道。已为人父的车建新回答道：“你就做你喜欢做的事情，不要急于求成。”
后来，车建新把工厂关掉，开始专心做起了商场。多年后，车建新还有些后怕，失败与成功之间有时真的只是一个转身的距离。
扩张之路：
从1到200，晋级“全球Mall王”
虽说在1996年舍弃工厂，专心经营商城，但红星美凯龙此前的门店还称不上Mall。
1997年，车建新借鉴国外“Shopping Mall”的模式，建成了南京红星美凯龙家具城，这也是红星美凯龙第一家严格意义上的家居Mall。这种创新的模式充分发挥了红星和商户各自的专长，减少了中间环节，降低了交易成本，实现红星美凯龙、厂商和消费者三方共赢。
彼时广告行业还不够发达，做生意最讲究的是位置，但车建新租了一间仓库，没有门面；位置在二楼；不但不临街，反而离马路有一段很长的通道。
无论如何，这看上去似乎犯了很多做生意的大忌。在开业前夕，车建新在南京中央路两侧，做了100个灯箱广告用来指路。“虽然门面有限，但是灯箱一做，一下子家喻户晓了。”车建新回忆道，“我在南京一炮打响。”
第一家Mall成立之后，红星美凯龙便大步流星走向快速扩张之路，没有回头。
车建新的第一个愿景是在2008年开到40家店，实际上2008年他把店开到了50家。
按照车建新第二个愿景，2020年红星美凯龙要开到200家。结果，这个愿景提前4年完成。2016年末，红星美凯龙第200座家居Mall——湖南怀化商场正式开业，红星一举超过万达，成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商。车建新也成功晋级“全球Mall王”。
“如果让你拿200家店去换世界上任何东西，你会换什么？”什么都不换。车建新却没有丝毫犹豫。“它就是我的命，代表我的符号。谁会愿意拿命换别的东西呢？”
如今，站在200家Mall的新起点，一直走在时间前面的车建新又提出第三个愿景：把店开到1000家。
在这轮零售业态的革新大潮之下，红星美凯龙的“尖货零售”能走多远，车建新的第三个愿景能否再次提前兑现？我们拭目以待。
资料来源：
《黑天鹅时代的商业逻辑：资本、模式与人性》（经济管理出版社）
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作者：叶开甫
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
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