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中国著名企业经营管理案例4
来自剑南春酒厂的报道（一）市场是联系生产者和消费者的续带，是企业生存的基础。企业走向市场，是市场经济发展的必然，也是我国社会主义经济体制改革的必然。近年来，剑南春酒厂较早地主动走向市场，走出了一条高效发展的路子，越走路子越宽，越走企业越兴旺，发展成为国家大型骨干酿酒企业，成为中国名酒生产基地，现拥有职工2千多人，固定资产1.2亿元，厂区占地80万平方米。生产剑南春、绵竹大曲等14个品种、63种规格的名优酒，产品47次荣获国际、国家和部、省奖励。剑南春（二）剑南春酒厂座落在绵竹城西。绵竹北靠龙门山麓，南邻石亭江，山水明丽，沃野绵绣，古来素有据四川文物考古研究的发掘广汉三星堆和绵竹金土村悠久的酒文化史，得天独厚的自然条件，为名酒的发展创造了条件。1951年，在200多家私营作坊的基础上，成立了（三）随着改革开放的深入，市场经济迅速发展，并发挥出巨大的作用。党的十一届三中全会后，白酒生产打破独家生产、独家经营的格局，白酒生产厂家如雨后春笋迅速发展，白酒产量达400万吨。1989年，白酒市场由畅转疲，剑南春酒厂也深受其影响，一下从高峰跌入低谷。该年1-3月，国家计划调拨剑春南执行不到3%，绵竹大曲计划调拨执行不到5%。工厂陷入了困境，面对市场，却不清楚自己的产品销往何处，以及在各地的销量，在市场变化面前，无所适从，吃了个大苦头。市场经济的发展，象一支无形的手，把企业推向市场，企业面临的考验。（四）剑南春酒厂的决策认识到，市场经济的发展必然把企业推向市场，企业也只有面向市场，调查和研究市场，按市场经济规律办事，才能兴旺发展。剑南春酒厂决心大胆改革，主动走向市场：一、 根据市场需要调整机构，由生产型转变为生产经营型。他们抽调精干人员组建了剑南春酒类经营公司，专门负责经营。这不仅仅是一个机构的调整，而且是一种思想的转变，这表明他们已从生产型的框框里跳出来，转变为以市场经营为主的生产经营型。酒类经营公司组建后，积极调查分析市场，制订执行经营策略计划，组织市场销售，改变服务方法，销售量和销售收入不断增加，1990年比1989年增长101%，1991年比1990年增长51%，1992年比1991年增长16%。二、 派出人员，南下北上，进行市场调查，了解市场情况，摸清销售渠道和消费需要。1989年，他们对市场销售进行了分析，从大量原始单据中发现一个奇怪的现象，过去的销售，四川占大部份，省外占少部份，这正是企业与市场分离、企业不了解市场的反常现象，原因是企业没有自主经营权，不了解市场销售情况。他们根据市场分析的情况，制订了营销策略。同时，派员到全国52个大中城市去了解市场，收集信息，宣传产品，联络感情，使企业与市场有机地结合起来，变坐商为行商。三、 努力实现自主经营。要使企业与市场有机结合，还要实现自主经营，这个厂经过努力，争取到了自主经营权。经营权集中表现在：按什么来制订计划，谁来执行计划。过去，工厂是按计划生产，不是按市场需要生产，计划是由上级制订，主管部门执行，产品卖给谁，卖到哪里，卖多少自己作不了主，这就违背了
1市场规律。实现自主经营后，他们按市场需要组织生产，按消费水平调整销售品种，安排市场投放量。工厂参加交易会做生产、签合同，根据合同制订生产计划，企业适应市场的能力增强了。四、 理顺销售渠道，建立销售和原辅料基地。在市场分析中，他们发现，过去销售渠道混乱，经销单位多而杂，有的公司签了合同不执行，有的公司做生意很不稳定。他们从中筛选了一批较为固定的客户，建立了稳定的关系。同时，他们还建立了自己的原料和辅料基地。他们经常通过各种座谈会、产品质量跟踪、走访用户等活动，为用户提供售前、售中、售后全过程优质服务。凡是签订供货合同的客户，保证供货，提高信誉度。五、 扩大辐射面和影响力。为了在市场的海洋中有较强的竞争力，他们根据市场需要，扩大生产规模，使名酒产量逐年提高，1990年比1989年增长了25%，1991年比1990年增长60%，1992年比1991年增长了18%，为扩大市场覆盖面打下物质基础。大批量的产品进入市场，消费者看得到，买得到，扩大了辐射面和影响。另外，在销售上，实行六、 狠抓销售队伍的建设，提高销售人员的业务素质。这个厂注意选择一批年轻有为、工作能力强、文化素质高、有市场经营头脑的人员来充实销售队伍，在实践中培养了一批经营人材七、 努力开拓国际市场。该厂立足国内市场，积极开拓国际市场。1974年，剑南春开始出口。1991年，剑南春、绵竹大曲又出口美国和西班牙，打开了西欧和美洲市场。1992年，剑春南在德国莱比锡秋季博览会上荣获金奖。目前，剑南春已远销港、澳、台、东南亚、西欧和北美。八、 为适应市场经济，积极深化企业内部改革。近年，这个厂在劳动人事制度上，打破了干部工人的界限，推行了干部年度考核聘任制，实行了三级任聘：厂长聘车间科室主要负责人、车间科室主要负责人聘副职和班组长和主办科员。近年，该厂在工人中选聘了51名中青年担任中层管理干部，占全厂干部数46.36%。一年一度的考核聘任制，提高了干部的素质和管理水平，形成了人人奋发向上的激励机制，为企业走向市场培养了一批管理人材。在用工制度上，这个厂实行全员合同制管理。1992年7月，全厂从厂长到工人都签订了合同，成为剑南春酒厂职工。在经营管理方面，该厂实行了多层次经营承包责任制，调动了各方面的积极性。在分配上，实行了联质联产计酬的分配形式。1992年又推行了岗位技能工资制，按技术高低、责任大小、劳动强度和生产环境等因素来划分工资标准，分配拉开了档次，调动了职工的积极性。在使用人才方面，完善了专业技术人员聘任制，制订了有关奖励政策。同时，还率先实行了工人技师、工人高级技师聘任制。这个厂还推行了社会保险制，进行了住房改革。这一系列改革，使企业增强了活力，促使经济效益持续增长：1990年盈利比1989年增长100%，1991年比1990年增长50%，1992年比1991年增长33%，产值达1.2亿元，税利达6000万元。九、 加强质量管理，以高质量的产品参与市场竞争。市场经济的特点之一是优胜劣汰，市场竞争的实质是产品质量的竞争。这个厂十分注重产品质量，他们建立了全面质量保证体系，制定了574个工作质量标准，保证了从原料进厂到产品出厂以及售后服务等每一道工序、每一个环节的质量，使产品在市场上畅销不衰。十、 以市场为导向，不断开发新产品。他们眼睛盯着市场，根据市场消费需要研制开发了28°、48°剑南春、威士忌、绵竹头曲、绵竹特曲等12个新品种。剑春南酒厂的经验说明，市场经济的发展和改革的浪潮，必然把企业推向市场，这是不以人意志为转移的客观事实。勇敢地主动走向市场是企业自身发展的需要，而要走向市场，就要转变观念，深化企业内部改革，提高企业自身素质，落实自主经营权，使企业成为市场的主体。凤凰鸣矣 翱翔四海--访复员军人、优秀企业家、西凤酒厂厂何长庚2 人们也许不会想到，田径托这只1975年5月，24岁的何长庚背着复员军人的黄背包，回到了阔别4年的关中故乡。1975年9月，他被分配到了位于凤翔柳村镇的西凤酒厂。然而，他当时并没意识到柳村镇这片土地的真正价值，并不了解这里曾经是他只是感到，这个中国的名酒酒厂，与他想象中的景象反差太大了。是的，这里虽然是名酒厂，却远在偏僻之地。一切都比想象中的酒厂简陋。凭他的条件完全可以在城里找一份理想的工作，然而，他选择了前者。当他第一次痛懈西凤酒时，喝得很凶，尽管在此之前，他喝过多少酒，却没有这么细细地品味过。 这便是自己的酒！今后将把心血和生命之恋托付给它。他暗自下定决心，一定要潜心挖掘深埋于历史中的沙中埋真金，深山有宝藏--这需要发现。何长庚从尘封库锁的一大堆珍贵的史料记载中，弄清了西凤酒始于周泰，盛于唐宋，至今已有2600年灿烂的历史。20世纪初，它曾再度辉煌。上海《申报》就记载了1910年在南洋劝业赛会荣获银质奖；1915年在巴拿马万国博览会上获金质奖；1928年在中华国货展鉴会上获银质奖的史实……何长庚以笔代鼓，擂响了西凤再度辉煌的鼓点。1984年7月，何长庚被任命为西凤酒厂副厂长，一副重担压在了他的肩上。当时，他正值风华正茂的岁月。33岁，人生最美好的年华。机遇和学识，给了他展示雄才大略的时机。然而，何长庚率领的何长庚暗暗告诫自己：功夫没有白费，他通过抓制酒卫生这个薄弱环节，对制酒工艺进行的质量建设整整整顿了一年，西凤酒厂获得国家优质食品金质奖，被轻工部命名为在荣誉和鲜花面前，何长庚并没有陶醉和满足。他在谋划一个更大的战役：向科学技术要西凤酒质量。于是，他组织了两路兵马。第一路兵马由他率领。首先攻克西凤酒酿造的真正另一路人马，是何厂长聘请的两路大军的团结奋战使西凤酒厂如虎添翼，加快了现代化建设的步伐，扩大了攻关效果。他们用不锈钢代替锡制冷却器，提高酒的优等品率；研究设计的14个15吨循环喷射勾酒罐，克服勾酒次数多，酒度、香味搅拌不匀的问题，用不锈钢拉酒罐代替旧式酒篓拉酒，防止漏酒，一年就节约10万元。科学技术终于给何长庚在1988年带着西凤酒参加日本国际博览会之后，他从西安、深圳等地请来高手设计装璜。从瓶装到包装，从色彩到纸型，一一更新。改变几十年一贯制的西凤人像打扮新嫁娘似地给西凤酒换上了多姿多彩的盛妆。这些日子，何长庚带上专业人员，在全国各地参观学习，西凤人的视野开阔了。一次，在神州商行的招待小宴上，主人笑问何长庚：3何长庚不加思索地说：可是，主人却拿来一瓶洋酒相敬。这洋酒味很平常，但一打听，此酒一瓶600元。又一次心灵的巨大冲激--西凤酒因为价格影响到他的品位，连上这样的小宴也排不上位。他强烈地意识到，要适应新的变化，适应国内外高档层次的需求，必须坚决改变西凤酒如今的西凤，再也不是十年前寂寞地在雍州柳林土地上徘徊的孤凤，而是驾着铜车马，裹着秦汉雄曲，飞越太平洋、大西洋……的金凤凰了。何长庚家里放满了奖杯、奖章，党和人民给了他应得的光荣：1989年，获陕西省首届优秀青年厂长；1991年，获国家五一劳动奖章；1992年，获陕西省劳动模范。……何长庚谈起自己在西凤酒厂走过的十多年历程，深有感触地说：目前，何长庚的目光又盯上了在国际的海外华人中颇有市场的抗老强身酒。不久的一天，炎黄寿酒将与凤凰齐飞。我们相信：凤凰会飞向更高的天空，会飞向更加美好的未来！泸州老窖之谜 提起泸州，人们马上会想到泸州老窖大曲，并期望知道其浓香四溢的奥秘何在。君若有兴，请随我到沪州一游。座落在四川盆地南缘，长江与沱江合流之处的历史名城--泸州，古称泸州水独厚，老窖工艺精；开坛香四溢，随风飘半城。同时，一种民族自豪感油然而生。春暖花开，蜂鸣燕舞的1916年4月，庆贺泸州老窖大曲荣获1915年旧金山巴拿马太平洋博览会金奖的张灯结彩、鞭炮齐鸣的热闹场面，仿佛又显现在你眼前；但是，你曾否想到，真正使泸州老窖大曲锦上添花，在懔表冽甘爽、柔和纯净名酒的，是解放后风卷红旗如画的40多年。你不会忘记：1954年，周恩来总理出席日内瓦会议，特别指调泸州老窖大曲款待各国政府首脑和贵宾，使泸州老窖大曲的声誉传遍五湖四海；1956年，周总理主持召开全国名酒会议，决定拨款446万元作为泸州老窖大曲的发展基金；1974年，重病在身的周总理，指示为泸州曲酒厂铺设专用天然气管道，保证国家名酒的正常生产。……这一切，在酒城人的心中点燃了奋发图强的火炬，形成持续创优的巨大动力，不仅使泸州老窖大曲蝉联历届国家名酒称号，而且分别荣获1987年、1988年的国际金鹰奖和金鼎奖，1990年巴黎第14届国际食品博览会金奖，被誉为然而，1979年以前，人们不知道它的奥秘所在。误以为4常言道：从表面上看，泸州老窖非常神秘：建窖要选择地势，考究土质水质；筑窖的黄泥要从城外十多里外的五渡溪运来，讲究泥要色泽金黄、绵软细嫩、不含砂石杂土、富于粘性；窖池要上大下小，容积在8-10立方米左右；夯窖底、糊窖壁必须适中。新窖使用七八个月后，窖泥由黄变乌；用上两年，渐成灰白色，绵软变为脆硬；用上30年后，窖泥一片乌黑，泥质重新变软，脆度进一步增强，无粘性，并出现红绿等颜色，开始产生一种浓郁的香味，初步成为这是个什么样的精灵呢？科研人员从1964年起，经过15年的努力，终于揭开了老窖之谜。原来，老窖窖泥中的总酸、总酯含量和腐殖质与微生物种类远远超过新窖。在泸州老窖酒厂百年以上的300多口老窖与已连续使用400多年的明代窖池中，仅有益微生物就多达400多种，形成一个庞大的微生物群落，而其中的嫌气芽孢杆菌是老窖泥中的优势微生物群落，正是这种可爱的嫌气菌，体现了浓香型酒的老窖窖泥独特的微生物特征，影响粮糟的发醇和出酒的品质。从此，主宰老窖的顽皮精灵，乖乖地服务于发醇、生香、人工培窖和新窖老熟。所以，在泸州老窖酒厂的1000多口窖池中，再也找不到另外，泸州老窖大曲之所以醇厚、浓香，还得力于当地产的皮薄、粒满、支链淀粉高的糯高梁，得力于具有特殊曲香味的麦曲，得力于微甜、呈弱酸性、硬度适宜的龙泉井水，得力于展望未来，你一定会看到，已经揭开老窖之谜，永不满足、一心奋斗的泸州老窖酒厂全体职工，半用现代化手段每年酿酒万吨以上，让曲酒带着友谊的浓香，飘遍天涯海有，进入千家万户……屡获殊荣的诀窍--记泸州老窖酒厂荣获全国质量效益型先进企业称号 泸州老窖酒厂是我国古老的名酒厂。它生产的泸州老窖大贡酒是中国四大名白酒之一。早在1915年就获得巴拿马万国博览会金奖，蝉联历届国家名酒和金奖优质产品称号。现在工厂拥有固定资产1.02亿元，占地800余亩，正式职工1878人，年产能力达万吨，是国家大型骨干企业之一。泸州老窖酒厂从1979年开始推行全面质量管理，开展企业管理现代化建设。随着改革开放的深入发展，市场竞争的日益加剧，企业进一步明确提出了1988年和1989年这个厂先生荣获商业部和四川省质量管理奖，首批通过国家级产品质量认证，首批评为产品质量实现重大突破，优等品率1992年创历史最好水平，达58.9％，比1980年提高了33个百分点,比1991年提高了3个百分点。经济效益大幅度增长，实现利税1992年创历史最高水平，达1.34亿元，是1980年的20.5倍，比1991年增长51.2%。1992年泸州老窖厂老窖系列产品连获六枚国际金奖，使泸州老窖大曲酒的国际金牌总数达到10枚。 泸州老窖酒厂走质量效益型发展道路取得了巨大成就，1993年4月，荣获国家技术监督局、中国质量管理协会授予的一、 积极转变经营机制，确立质量的中心地位。5泸州老窖酒厂过去是个典型的封闭式的单纯生产型企业，为了在新的形势下，进一步发挥优势，适应市场，泸州老窖酒厂在经营思想、经营战略、发展方针上作了重大决策：一是打破长期一贯制的品种单一的产品结构，向多品种多规格多样化的产品转变，提出了不断开发酒类新产品，越出行业搞开发的开发方针；二是打破为了保证实现企业的经营战略，泸州老窖酒厂进一步明确了质量是企业生产经营的中心，提出了二、 扎实搞好管理基础工作，为质量效益提供可靠保证。泸州老窖酒厂是在解放前36家手工作坊的基础上建立起来的传统酿酒企业，过去长期沿袭作坊生产方式，管理基础十分薄弱。他们在长期的管理实践中充分认识到，要提高现代化管理水平，走优质高效的发展道路，必须不断提高基础管理工作水平。他们狠抓了计量工作的建设，几年来投资上百万元，为科研开发、质量控制、生产经营配备了先进的计量手段，培养建立了一支粗干的计量技术队伍，在全国首创了适合大型酿酒企业特点的他们研制开发了以计算机为手段的全厂质量信息系统，建立了从原料进厂、工序控制到产品出厂销售的计算机闭环管理网络，有效地保证了质量控制和质量追溯。他们坚持不懈地开展质量教育，从基础教育入手，发展到逐级深化教育和按专业特点分层教育，参加全国TQC电视讲座学习统考合格率已达应参加人数的96.9%，提前实现了国家质协三、 建立严密高效的质量体系，实现全过程可靠的质量控制。泸州老窖酒厂从1979年推行TQC以来，通过长期的探索试验，把TQC思想、理论、方法应用到传统酿酒生产和管理上，把传统酿酒质量控制与现代管理方法相结合，逐步形成了一套具有企业特点的行之有效的质量管理和质量保证模式。企业建立了工厂、车间、班组三级质量管理网，分配了质量职能，规定了质量责任，制订了质量管理制度，培养建立起一支素质较高的质量管理队伍；制订了企业中长期发展规划和质量方针政策，开展了方针目标管理；通过大量的研究试验，他们掌握了泸州老窖大曲酒质量形成规律，明确了成品质量同原材料、半成品以及各道工序质量的相关关系，找出了各个环节影响质量的主要因素，进而制订和展开了酿酒专业技术职能和质量管理职能，明确了质量职能活动内容和程序，第一次把泸州老窖大曲酒这一传统名牌产品的质量控制从经验转变为科学型；在此基础上，企业广泛运用数理统计方法，研究试验成功泸州老窖大曲酒数学模型和微机辅助管理系统，从基础酒质量鉴别、储存老熟、勾兑调味、出厂检验直到销售服务全部实现计算机辅助管理，在全国酿酒行业首家建成现代化酒质管理网络；企
6业还建立了从原材料、半成品、成品以及主要工序的质量检验网络，配备了相应的检验人员和先进的检测器材，做到层层质量把关，及时保证提供质量信息，特别在酒质检验上在全国率无采用标准酒样和统计检验方法，长期有效地保证了产品质量的稳定合格。国家《质量管理和质量保证》标准系列发布后，泸州老窖酒厂全面总结了多年来酿酒质量管理经验，按照《质量管理和质量体系要素指南》标准，对酿酒质量体系进一步进行了改造优化，进一步明确提出了质量管理国家标准的深入贯彻，泸州老窖厂进一步突出了质量在企业生产经营中的中心地位，把全厂的各项管理工作纳入以全面质量管理为中心，以计算机控制为手段的现代化管理轨道，形成四、 大力进行经济技术开发，不断增强企业实力在改革开放的新形势下，泸州老窖酒厂制订了他们以酒为根本，根据市场发展趋势，发挥老窖产品的优势，向低度化、营养化、国际化发展产品品种，现正形成六种酒度28个规格的老窖大曲酒系列、滋补酒、康乐酒等营养酒系列和鸡尾酒、威士忌等国际饮料系列，不断满足了各种层次的消费者的需要和潜在需求。为了提高产品质量，他们不断研制开发和引进吸收新技术，进行企业的更新改造，推进企业技术进步，在酿酒行业首家研制成功他们充分发挥老窖产品优势和技术优势，大力开发经济技术协作，创造了巨大的经济效益和社会效益，仅1992年就为企业直接创利1573.6万元，同时还努力开展国际开发，1992年已经同马来西亚、新西兰、俄罗斯等东南亚和东欧国家签定了合作合资生产酒类产品的协议或合同，迈出了国际化生产经营的步伐。在跨行业经济技术开发上，1992年他们已取得重大进展，先后筹建了中外合资彩印包装中心，参股国际信托公司，并建立了多个内贸、边贸企业公司，开始向多角化经营集团发展。五、 积极开展群众性质量管理活动，把质量效益变为全员行动。多年来，泸州老窖酒厂紧紧围绕工厂方针，积极开展群众性质量管理活动，建立了深厚的基础。在企业向质量效益型发展的过程中，他们进一步提出了以质量求效益的活动目标，动员全厂职工立足本职，提高质量，争创效益。两年他们连续开展了以降低工序不良品损失为内容的QC小组活动，在酿酒工序，等外酒数量1991年比1990年减少44.6%，1992年又比1991年减少50%；包装不合格品率1991年比1990年下降20%，1992年又比1991年下降21.3%。在节能降耗加速资金周转方面，已取得明显成效，单是改进蒸气灶一项QC成果年节支45.4万元，1992年在大量增加技改投入、新建项目投产的情况下，资金周转天数仍基本保持1991年水平，比1980年减少64.4%。目前企业已建立QC小组94个，两年共取得市级以上优秀QC成果奖14个。在保证和改进产品质量，提高优质品率和增收节支等方面都取得明显效果。有人就穿鞋。可见鞋消费市场之大！可是，市场愈大，生产厂家愈多，竞争便愈激烈，愈残酷。
10年间，全国220家国有大中型制鞋企业，已有100多家倒闭了。剩下的百余家，目前又有半数左右微利或亏损。 10年前，他们年产800万双鞋，到了年底竟还有200万双积压在仓库里。现在年产能力扩大到4500万双，全都现产现销，无一积压。10年前，他们的产品只局限在国内几个省市销售。现在产品不仅覆盖了大江南北30多个省市，还远销70多个国家和地区，其中出口产品占70%以上。710年间，双星集团公司固定资产由1100万元猛增到4.2亿元。由一个作坊式的手工企业发展成拥有4500多台套国际先进设备、120多个成员单位组成的现代化企业集团。一 在与制鞋企业开发一个新产品，一般少则十几天，多则几个月，而二 1984年为啥？30年一贯制的双星集团重点转向第三产业青岛双星集团公司总经理汪海宣布：自95年起，双星集团将把投资的重点转向第三产业。 双星集团地处青岛市的黄金地段，发展第三产业的条件绝好。早在1984年，双星集团就组建了劳动服务公司，步入了第三产业领域。经过10多年的发展，双星的第三产业已初具规模。现在，双星腾出了大量的黄金地段用来发展第三产业，已形成了现在，双星集团已有三产经营实体近70家，涉及商业、酒店业、宾馆业、娱乐业、房地产业、证券业等17个行业，形成了全方位的发展格局。同时，双星集团的职工医院、浴室、托儿所、电脑公司、燃料公司、法律事务所等部门也纷纷向社会开放。一个集旅游、娱乐、度假、疗养于一身的双星度假村将于9月份建成；双星康乐城、娱乐水城也即将对外开放；青岛市区西部最大的证券交易所--双星证券公司也将开业；38层高、工商贸一体的双星大厦动工在即……双星集团还向包括运动服装、运动器械、运动保健食品、饮料等配套产业发展。双星的第三产业也同步迈向国际市场。驻美国、俄罗斯等国家和地区的双星经贸机构也相继建立，双星的第三产业已经形成了跨国界、跨省市、跨行业的重越来越高，地位也越来越重要。1993年，双星集团第三产业收入已达4300万元。第三产业和第二产业的制鞋一道，成为双星战车的两个轮子。名牌的实质就是质量一条是经济生命。商标一旦成为名牌，本身就存在着巨大的价值，因而名牌就是财富，名牌就意味着巨额利润。10年来，一条是政治生命。汪海多次痛心疾首地表示：名牌的实质就是质量，这是深化在双星人血液中的信条。纵观为了保证质量，一次汪海怒气冲冲地从北京带回一双鞋，当着全体中层干部的面，命令一个分厂厂长穿上。这个分厂厂长刚一穿上就叫了起来：公司奖给有关人员元不等。汪海说：与其将来被动，不如现在主动由青岛双星集团投资建设的鲁中公司，是利用沂蒙山区已经他迁荒弃的兵工厂旧址，于1992年8月筹建的。经过一年的艰苦奋斗，现成已建成了年产总量1000万双的鞋帮厂和运动鞋厂，从当地招收工人1600余名。鲁中公司已形成年产800万双运动鞋和1000万双鞋帮的生产能力，职工达到人，形成从纺织物和各种化工原料进厂到成品鞋出厂的全部自我配套的制鞋企业。双星集团至今已为鲁中公司的建设投资1200万元。一个综合经济技术效益连续10年保持全行业第一名，产品远销世界30多个国家和地区，出口创汇1992年达3498万美元的一流企业，为何选中了偏远的沂蒙山？著名企业家、双星集团总经理汪海介绍说，从劳动密集型加工工业的发展趋势来看，由于劳动费用增长、汇率波动等因素的影响，发达国家的企业纷纷把目标转向高技术含量、高附加值、高利润的产业，制鞋业已成9这是我国沿海地区抓住国际产业结构大调整的机遇，利用劳动力丰富、费用低廉的优势，制鞋工业上规模、上速度、上水平所取得的成果。然而，随着社会经济的进一步繁荣，人民生活水平的不断提高，原先导致发达国家制鞋工业战略大转移的诸多制约因素，又不可避免地将落到沿海城市企业的头上。也就是说，制鞋工业由发达国家向发展中国家转移是规律，而最终由城市向乡村、由沿海向内地转移也是规律，认为与其将来被动地调整，不如现在主动调整，便作出了进山办厂的决策。汪海说，从国内待业与市场现状看，现在是国有、集体、个体、独资、合作、联营、乡镇直至家庭作坊等形式的制企业蜂拥而上，一起来争夺已严重饱和的市场，使鞋业市场的竞争出现前所未有的白热化趋热。其中，受诸多因素束缚的国有制鞋企业，竞争能力降低，成本升高，普遍处于低谷。即使是效益很好的双星集团，在城市招工也越来越困难，有不少工人是从郊县农村招来的，与其在城市招收农村工人，不如直接到农村办厂。于是双星集团争取主动，提出了青岛双星集团靠名牌走向世界 以生产双星集团以其优质的名牌产品双星集团也以其优秀的管理和雄厚的实力赢得国内各界的好评，1993年在中国企业管理协会、中国企业报等单位组织的一、 创国际名牌，凭94年3月，在阿拉伯联合酋长国迪科的国际鞋业展览会上，中国的在强手如林的国际鞋业竞争中，10为此，双星集团一方面继续加强其产品对国内市场的覆盖，确保国内名牌的地位，另一方面又两眼盯在国际市场，积极抢占国际市场，他们提出针对国际市场的实际情况，双星集团选择中东、东欧地区作为全面走向世界的突破口。今年3月份，总经理汪海亲自率人考察埃及、阿拉伯联合酋长国、突尼斯、越南等国家的市场，为全面走向世界迈出关键的一步。双星集团不着眼于眼前利益，而是把目光放在长远处，积极发展出口，抢占国际市场。去年，国际市场竞争十分激烈，个别国家增加进口税限制中国产品进口。为了长久占领国际市场，在国内市场货源紧张供不应求的情况下，总经理汪海毅然决定，二、 当世界名厂，用外商们的赞叹是理所当然的，为了创名牌、当名厂，作为国际知名企业，三、 做每一个员工自觉地一切从名牌做起，一切为了名牌，一切想到名牌，用自己一流的工作质量、产品质量、服务质量来热爱名牌，创造名牌，保护名牌。他们通过开展做名人与创名牌、当名厂紧密地结合在一起，让每一个红豆的成功之路 江苏红豆集团公司是江苏省第一家省级乡镇企业集团，它是以无锡市太湖针织制衣总厂为核心，集科、工、贸一体的综合性企业集团。无锡市太湖针织制衣厂于1982年靠租用一个旧祠堂，8台老掉牙的棉毛车起家。在商品经济海洋中，靠自我积累，负债经营，滚动发展，实现了产销10年翻9番，效益10年翻10番。发展成拥有职工2500名，固定资产4000万元，占地面积20万平方米，并形成织造、染整、电脑绣花、成衣一条龙生产的现代化企业。特别是在去年全国针棉织品市场不景气的状况下，实现产值1.8亿元，利润1500万元，出口创汇近8000万美元。公司在强手如林、竞争激烈的制衣行业中脱颖而出，以每年翻番的速度不断发展、壮大，主要得益于党的改革开放政策，得益于全体员工的共同努力，也得益于内部机制的改革和全体员工的法制意识。改革内部机制，增强企业活力一、 人人都坐四条腿、三条腿的凳子稳稳当当，有安全感，容易养出懒汉。两条腿凳子很不稳当，随时都可能倒掉，这就迫使职工人人有危机感，不付出巨大努力是坐不稳当的。全厂工人谁表现不好就由车间主任将其退回行政科待业，待业期间3个月如无其他车间招聘则退职回家；汽车司机由所有用车部门打分考核；中层干部定期考评，效益上不去，下来当工人。工厂里有两名车间主任的二、 端掉吃大锅饭违背社会主义按劳分配的原则。只有实行计效工资制，才能激发动力。1983年工厂对一线职工实行质量计件工资制，按件计酬。1986年实行三、 划小核算单位，加大竞争力通过车间二级核算的实践年实行厂方与车间、车间与车间之间的买卖关系。这样，促使车间干部与工人个个参加经济核算，参与企业管理，人人走上商品经济舞台。我们建立了前后道工序买卖制度，使后道监督前道，按质量论购买，实行独立经济核算。如车间下班电灯未关，也与干部工人的效益息息相关。所以总厂产品质量显著提高，物耗明显下降。1988煤炭涨价，车间锅炉以柴代煤，当年节约30万元。机针损耗节支20万元，质量提高增收28万元，全年增收节支110万元，这等于又办了一个新厂。四、 实行分级管理，增强凝聚力企业管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内外方方面面。总厂实行责、权、利相结合的分级、分层管理，各就各位，各谋其政。厂长只抓三件事：决策、立法、用人。以前全厂90人时，厂长管90人：后来发展到500人时，厂长管20多人；现在发展到2500多人，厂长只管厂领导8人。厂规、厂纪对任何人一视同仁。这种治厂模式，养活了工作中的扯皮、推诿等内耗现象，改善了上下之间的工作环境，调动了各方面的主动性和积极性，增强了干部、职工的凝聚力。由于大胆改革，使企业获得了超常规、高速度的发展。在江苏省体改委和乡镇企业管理局领导同志的关怀支持下，日，以无锡市太湖针织制衣总厂为主体的江苏红豆集团公司成立了。太湖针织制衣总厂把2500个农民从小农经济意识中解放了出来，锻炼培养并造就了有社会主义市场经济意识的现代人。为了使集团内部的生产要素合理流动和优化组合，推动资源的合理配置，从而取得最大经济效益，进一步完善内部管理机制，加大集团在国内外市场的竞争力，形成一业为主、多种经营的格局，公司于1992年底成立了国际发展总公司、贸易发展总公司、针织总公司、印染总厂、红豆服装公司、太湖制衣公司、南国企业公司7个经济实体，使企业成为能出征远航、抗拒风浪全方位出击的红豆创名牌，名牌誉天下要创名牌，首先要给产品起个好名字。充满生机，有生存力、竞争力，有奋发精神。企业必须以产品质量、企业信誉来创名牌。信誉比金钱更重要，不守信誉就会断桥绝路不守信誉等于慢性自杀。只有守信誉才能创造良好的外部环境，以信取胜，综观世界著名企业的发展过程都是创名牌的过程，市场经济发育与法制建设同步我们乡镇企业是农民办厂，有着只有懂得我们反对假冒名牌，自己走出了创名牌的道路。我们认为在市场经济中创名牌，更迫切要求法制建设同步完善，以法律保护名牌。我们红豆牌商标在国内不但系列产品注册，又把与红豆近音的汉字及拼音相同的汉字进行注册，又在日本、马来西亚、新加坡、菲律宾等6个国家注册。现在正准备在马德里条约29个成员国注册。 我公司认真研究经济发展规律。在经济发展周期中，高潮期抓住不放，回落期未雨绸缪，低潮期捷足先登，复苏期形成火候，争取主动权。只有运用市场经济发展规律，审时度势，超前决策，以法律为武器，才能运筹帷幄之中，决胜于千里之外。提起江苏的1991年有一次，公司为日商承制了30万种文化衫，就在包装发运之际，抽检人员发现有两件文化衫上有汗渍，公司当即组织人员逐一拆包检验。奋战3天3夜，硬是把30万件文化衫查了个遍，保证了全部合格。从周海江，红豆集团总经理周耀庭的儿子。1987年底，毕业于深圳大学经济管理系的他，离开了任教的南京河海大学，来到了周海江并没有去做父亲的助手，而是下车间做了一名工人。从普通工人到厂部秘书、车间主任、计划科长，周海江都做得很认真。仅28岁的周海江，现在已是红豆集团国际发展公司的总经理。 周海江的到来，为从1990年起，公司先后招聘纺织、染整、外经、外贸、法律等200多名大学生、研究生和专业人才，为企业带来了新的生命力。如果你到茶炉的故事公司每年在这方面的开支约1.3万元左右。精明的周耀庭意识到了这一点。他撤掉了一个茶炉，打水以部门为单位。实行收费制度。他把看茶炉职工的工资、烧煤的费用以及设备折旧费加在一起合算，每瓶开水收费0.15元，职工们用水开始计算了，各部门打起了自己的小算盘。总公司下属的太湖制衣总厂，第一个月开水费交了1250元，着实把职工吓了一跳。第二个月，他们精打细算，只交了600元，比第一个月节约了一半多。区区1万多块钱，对于一个大的集团公司来说，实在是微乎其微，算不了什么。然而，周耀庭不这么想。任何辉煌雄伟的建筑，始于一砖一瓦；任何奔腾汹涌的江河源于滴水细流。一个企业的发展又何尝不是这样呢，从小处着眼，把企业的每项活动、每项开支都与职工的自身利益联系起来，让全体员工养成算细帐、关心企业利益的意识。这是企业进行科学管理的真谛和核心。周耀庭正是谙熟这个真谛，内部市场制。红豆集团学会了到了90年代，红豆集团把市场运行机制彻底引入到企业内部，各经济实体完全按竞争中的主体地位，在企业内部实行市场运行。1992年底集团开始运用新型承包制（活成本死比例效益承包制）。所谓活成本，是指那些集体个人分不清，开支可大可小，可用可不用，且难以稽查审核的成本，诸如差旅费、通迅费、工资、活动经费等。活成本死比例效益承包法是将这些活成本与利润绑在一起，与创造利润按同一比例上缴。譬如规定经营者要上缴20%的利润，同时还必须再缴200%的活成本。这样，在创造利润相同的情况下，活成本越高，上缴的利润越多，这就促使经营者降低活成本。集团公司内部出现了打电话用磁卡、泡开水用水卡、轿车要少买、差旅费要节约的好风气。红豆集团董事长－周耀庭千载逢甘露，大地沐春风。从土地束缚中解放出来的成千上万的优秀农民率先成为致富的带头人，周耀庭便是其中最杰出的代表之一。他所闯出的红豆之路反映出中国农民迫切要求富裕的愿望。他的创业精神可歌可泣，他的经营思想相互中蕴含着哲理。红豆的崛起，是一部史诗般的创业史，闪耀的不仅仅是周耀庭及其员工的智慧，也是中国农民、中华民族智慧一束灿烂的折射！1983年初，现任红豆集团董事长的周耀庭受命于危难之时，接手拯救一家亏损累累的企业，说是厂不如说是个小作坊，全部的家当只是八台老掉牙的棉毛车和一个旧祠堂作厂房，几十号职工都是本地土裁缝，工资发不出，大部分人员实际上挂职休闲在家。这就是当时的港下针织厂。面对这副烂摊子，周耀庭无从下手，彻夜难眠，最后五顾乡信用社，并以赤城的党性作担保的情况下，才借得6500元贷款启动企业。 拜师学艺科学技术是第一生产力。周耀庭上任后的第一批产品终于出来了，这是当时流行的尼龙衫裤。五颜六色，令人眼花缭乱。货送出去了，信息迅速反馈回来：不合格！这真是当头一瓢凉水。周耀庭总代表思索后做出了一个大胆的决定：去上海请科技进步1984年，企业形势刚有了好转，他就想1986年，企业产值增到千万元，利润几百万元，收回了当初几倍的投资。 之后，企业便在科技进步的轨道上飞驰了。1987年，投资330万元，建成一条初具规模的现代化生产线，使生产转入了专业化轨道。1990年，市场疲软，宏观经济复苏早期，周耀庭又超前意识，捷足先登，投资680多万元从日本、意大利引进电脑绣花机、奥本染色机、四针压带机等国际一流设备，劳动生产率提高了三倍，消耗降低了5%。科技后劲的迸发，使企业1991年率先跨入了亿元乡镇企业的先列。1992年底至1993年初，企业又大举投资，先后成功地开发了衬衫、羊毛衫、西服、领带等高档产品，在台湾和香港的高级专家的全封闭管理下，产品一步到位，一上市便产生名牌效应。锤炼管理企业活力的有无在于对职工的怎样管理。为此，周耀庭大胆引入竞争机制，让企业上上下下人人都坐两条腿凳子，1983年创业伊始，周耀庭就这样锤炼管理。对一线职工实行质量计件工资制，对行政管理人员实行年终效益工资制。干部职绩、供销联利、技术人员联效、工人联产，全厂上下人人不吃1988年，周耀庭又采用创造商标农民出身的周耀庭却对唐诗颇能背诵几首，尤对王维《相思》诗最熟，没想到这为他以后的创业画卷生出了神来的一笔。1985年初，他从《相思》诗中轻取曾以《一颗红豆》为题，写出催人泪下的言情小说的台湾名作家琼瑶，当得知大陆竟有一家生产名牌奠基一个产品光有好名字不行，还必须有好名声，这就是质量和信誉好，周耀庭认为：质量创名牌，名牌永不败；信誉常在，市场常存；不注重质量，企业就要断桥绝路：不讲信誉，企业就等于走上慢性自杀……在激烈的市场竞争中，红豆十分注重研究消费者心理，预测市场需求趋势，以市场为导向，不断开发和翻新产品，做到你无我有，你有我优，你优我新。近年来，公司每年都要开发数百个新品种投放市场，保证红豆产品的竞争力。形成了应市快、档次全、款式新的红豆产品特色，深受海内外广大消费者的欢迎。为了推陈出新，公司配有专职信息员，专门搜集市场中行业最新信息。还派设计人员参加各种订货会、展销会、博览会以及到日本香港等发达国家和地区观摩考察。并组织专家对每批开发出来的新品种进行鉴定评选。这些措施有力地保证了红豆产品的生命力、竞争力。好的产品质量还来自严格的管理。为保证产品质量，公司严抓1991年有一次，公司承制日本丰田输出入公司30万件文化衬衫，且已全部做好，就在包装、发运之际，总部质监人员在抽查中发现两件文化衬衫上浸有汗渍，公司当即决定停止包装，组织人员逐一拆包检查处理。三班轮流，边疆干了三天三夜，硬是把30万件文化衬衫查了个遍，保证了全部合格。多年来，公司出口到20多个国家和地区的数百万件服装无一退货发生。就是赁这种严格的管理和不懈的创优创新精神，红豆服装终于赢得了良好的市场信誉，完善了名牌形象，巩固了名牌地位，形成了强劲的名牌竞争优势。十年来，红豆各项产品先后荣获由消费者直接参与评选的几十项荣誉和桂冠，这是对红豆产品质量和信誉的最高褒奖。联谊公关产品有着好质量、好信誉，但仍不等于有市场。质量再好的产品，如果不声不响，永远只能养在深宫人未识但是，优秀产品绝对又要善于宣传自己，一定要讲究创造性和独特性。红豆宣传自己就是从公关角度来把握的，首先树立宣传宗旨：1990年，红豆利用亚运会的机会，向云集北京的上万名中外记者赠送了上万件1991年10月，为弘扬中华民族尊老敬老的优秀传统美德，红豆与《中华老年报》社在人民大会堂共同举办了1992年9月、11月，红豆先后与《光明日报》社、《法制日报》社在人民大会堂举办了所有这些方式也都是红豆高屋建瓴，战略宣传自己的杰作。1991年，南昌春季服装交易会，红豆组织了强大的公关阵容，从火车站、繁华的商业大街到订货会会场；从巨幅标语，报道宣传到电视广告从服装模特的现场精彩表演到腾空而起的硕大气球，展开了全方位、立体式、全息覆盖的公关宣传，造成了浩大的宣传声势，使红豆衣的订货额一举夺魁。1991年，武汉秋季服装交易会，红豆改弦易辙，从北京请来李谷一、韦唯等著名歌唱家，在武汉体育馆举办了1992年成都春季服装交易会，红豆再一次巧搭舞台，串邀了一大批歌唱家，歌星、表演家和众多电视台节目主持人，齐集成都体育馆，共演《红豆之春》大型文艺晚会。一时群星璀璨，各展绝艺，使红豆品牌大放异彩。红豆衣以压倒群芳的优势，成交额再次独占整头，成功地树立了接着红豆又进一步与文艺界联谊，聘请李谷一担任名誉厂长、宋丹丹、黄宏、殷秀梅、刘长喻、古月、马玉涛、那英、蔡国庆等著名表演家、歌唱家、歌星担任企业荣誉职工，并先后两次请他们到企业演出，到无锡市演出，极大地弘扬了红豆文化，为企业和产品赢得了广泛的美誉。横空出世1992年春天，当中国经济改革总设计师在南巡途中发表振奋人心的讲话时，红豆人的领路人周耀庭便也以太湖针织制衣总厂把3000个农民从小农经济意识中解放出来，锻炼、培养、造就出了有社会主义市场经济意识的一代新型农民。而红豆集团的组建，则大大拓宽我们农民的视野，推动我们到波澜壮阔的国际市场上去竞争，去拼搏，为祖国争光，为民族争光！红豆集团的组建为企业经济腾飞插上了巨大的翅膀，成立还不到两周年，今天红豆集团便已从针织服装中大步迈出，先后成功地开发出衬衫、羊毛衫、西服、领带、丝绸、时装等高档系列化产品，形成了一座初具规模的服装王国。一流的质量、一流的风格，使红豆服装迅速成为而独特情感的蕴藉，又使红豆服装卓尔不群。红豆人即将欣慰地看到华联商厦集团众兄弟联袂而来、与红豆联谊结缘的喜事，便是对红豆服装的最好肯定。再创活力1992年10月，党的十四大胜利召开，社会主义市场经济思想一下使周耀庭豁然开朗，他一下找到了统一1993年新年伊始，红豆集团推出重大改革决策：把集团改成百年树人十多年来，周耀庭从最初的拜师学艺起，把培训员工，培养人才作为企业战略发展的主旋律。 早期，周耀庭采用三种办法广揽人才：1、多方位请，把企业变成离退休工程师发挥余热的理想地方；2、多种形式的训。有些新技术不是凭经验可以学到的，需要理论知识来指导，为此，周耀庭邀请中国纺大、无锡纺院等教授，以及日本技术专家到企业讲课。成绩突出的职工，又被选送到高校继续深造。先后培训和深造的职工多达200多人；3、多层次借，从省市科研单位借人才。例如，1987年与江苏省纺研所合作开发苎麻针织品，不仅获得良好的经济效益，而且填补了该品种的省内空白，荣获省科技成果三等奖，有力地提高了乡镇企业的形象。 周耀庭求才若渴，以至有一天终于把目光瞄向了从深圳大学经济管理专业毕业、已在大学任教的自己的爱子周海江。一个求，一个愿，父子俩一拍即合。在亲戚朋友和其余家人的怨声惋叹中，周海江，这位风华正茂的大学生，毅然把自己的人生奋斗目标定位到发展乡镇企业中，那是1987年年底还是个乡镇企业被人才们视为禁区的时期。1992年，小平南巡讲话如春风吹拂祖国大地，人才市场一下活跃起来。周耀庭一俟集团成立，便大举引进各路人才。8月8日，红豆第一幢人才楼破土动工，周耀庭率领全体领导班子举行了隆重的奠基典礼。三个月后，第一座豪华气派的红豆人才楼便拨地而起。如今，来自全国各地的200多名大学生正在这块乐土上生根、发芽、开花、结果。1992年8月，红豆集团聘请教授自行创办了一个红豆中专班，1993年7月，又委托无锡纺院创办一个大专班。今年四月，红豆中专班又升级为红豆中等专业学校周海江先生任名誉校长。一校一班将作为红豆集团长期培养和轮训人才的基地，为红豆集团跨世纪发展建筑人才工程。企业介绍江苏红豆集团公司成立于日，是江苏省第一家省级乡镇集团，核心层辖有8家子公司，38家孙公司，其中4家中外合资企业，1家境外（日本大阪）独资企业，总部设在太湖之滨的无锡县港下镇。现拥有员工4000多名，其中各类专业人才500多名，固定资产1.5亿元人民币，占地面积21万平方米。年产衬衫、羊毛衫、西服、领带、丝绸、针织内衣、时装等各类服装1400万件，是目前国内最大的专业服装生产企业之一。94年，红豆衬衫成为国内衬衫市场上占有率最高的王牌产品，红豆系列服装获全国消费者推荐和评选的最受欢迎和最畅销产品奖：金桥奖。95年3月，红豆系列服装又荣登论改进我国企止内部控制——由 会计研究
作者：吴水澎 陈汉文 邵贤弟[摘要]本文运用COSO报告的标准与评价方法，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面对郑州亚细亚集团内部控制失败案例进行系统分析，从中引发改进我国企业内部控制的几点思考，即由权威部门制定内部控制的标准体系，并对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举;同时，文章对建立企业内部控制标准体系的必要性与方法，企业内部控制审计的难点、效益及审计模式作了讨论。亚细亚曾取得过几个一、 对控制环境失败COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，郑亚集团的内部控制环境如何呢?(1)经营者品行、操守、价值观(简称又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高xx却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高xx却对欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。(2)董事会COSO报告认为，企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王xx一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个(3)人事政策与员工素质COSO报告认为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢?1.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。2.随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周xx，不值管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。3.任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。4.排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲试，被调离商场。这就是亚细亚的人事政策。(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。郑亚集团设有一个上述四个方面较清楚地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。2.风险意识不强COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢?原郑亚集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。第一是内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。3 缺乏适当的控制活动COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对4.信息沟通不顺畅COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，t息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。5.内部监督缺乏COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。二、由由亚细亚，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。目前，我国加入WTO在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。若以更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普遍较差;会计造假行为严重，财务报告严重失真;企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。现状函需改变!我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系;其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。1.建立内部控制标准体系首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被视为企业内部事务，属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会(AICPA)历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现，MCPA过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与经营服务是其共同特征。以往对内部控制的研究也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控制的方法与提高审计的质量和效率。直到1973年，美国国会通过了《反国外贿赂法》(Foreign Corrupt Practices Act,简称FCPA)，该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为发生。该法案在其会计标准条款中Accounting Standards Provision)规定，业如达不到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可被罚款1万美元、责任者受5年以下的监禁。至此，建立和强化内部控制已成为企业应履行的一种法律责任。1991年11月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至儿百万美元。这一法规的出台，强化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重要组成部分。1992年，曲美国注册会计协会(AICPA)、国际内部审计师协会(IIA)、财务经理协会(FEI)、美国会计学会(AAA)、管理会计学会(IMA)共同组成的专门委员会(即COSO委员会)提出了内部控制综合框架公告，认为其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件。现代企业的典型特征就是所有权与经营权相分离。由于股权较为分散，企业所有者(包括权益所有者、债权所有者及人力资本所有者等)及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性。从这两个目标可以看出，加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，是企业对外部利益集团负责的一种表现形式。因此，建立一套完备的内部控制标准体系，作为企业管理行为的规范标准，是达成内部控制目标的重要条件。最后，建立内部控制标准体系有利于统一看法，更新观念。目前，我国会计理论与实务界对企业内部控制的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还很不统一，甚至还有不少错误认识。而且，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，彼此就此进行沟通时，缺乏共同基于以上认识，我们建议，有关部门应及时组织力量加强对内部控制的研究。我国的立法机关应该联合我国各有关方面的力量，包括理论界、实务界、各种职业团体、协会、中介机构等，在COSO报告的基础上，对企业内部控制进行全面深人的研究，建立一套如COSO报告那样内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系，并发布准则或提出指南，使企业管理当局或注册会计师等有据可依、有章可循。而且要将内部控制的全新理念与精神传达给所有相关人员，尽量使管理当局用以评估内部控制的标准、注册会计师用以审计内部控制的标准与投资者用以审视内部控制的标准相统一，以减少可能的期望差距。2·对内部控制实施强制性审计内部控制标准体系建立之后，企业能否建立完善的内部控制系统并切实予以实施，需要外都力量予以保证。为此，美国审计鉴证准则(SSAE)第六号与台湾<>等要求企业对外界公众出具内部控制报告，并要求注册会计师对其进行审计，出具审计报告及有重大问题报告，尔后，注册会计师对企业内部控制进行审计，对企业的一般做法是，企业首先对自身内部控制进行全面而深入的自我评估，出具对外报告，包括无重大问题报告，企业内部控制报告发表审计意见。虽然不同国家对内部控制审计的要求与做法不一，而且对于内部控制是否不再只是企业内部事务的观点也存在争议，但不管如何，对内部控制进行审计带来的效用是显见的。因为，企业对外出具内部控制报告，注册会计师对企业内部控制报告出具审计意见，加重了企业管理当局及注册会计师的责任，而责任一旦加重，企业管理当局出于减轻自身责任及企业长期利益的考虑不得不在注册会计师的协助下真正关注内部控制的缺陷与缺失，实实在在地不断健全与完善企业的内部控制，注册会计师也会为降低自身的风险而督促企业改进内部控制。这样就带来了另一方面的效用，即降低企业营运的风险，提高企业营运的效率和效果，进而保护投资者的利益，同时提高企业对外出具的财务报告及其他披露信息的可靠性，增加证券市场及其他资本市场的透明度和有效性。不过，在我国推行内部控制审计，目前还存在较大的困难。(1)我国内部控制基础十分薄弱。一方面，这是我国需要实行内部控制审计的直接原因之一，但也正是这一点，使我国实行内部控制审计困难重重。因为要对不健全的内部控制出具管理报告或发表审计意见无疑是困难的，受到的阻力也会比较大。(2)缺乏统一的内部控制标准。我国还未提出过类似美国COSO报告的权威性很高的内部控制标准体系。现行具体审计准则第九号为此，我们并不建议对我国所有企业进行内部控制审计，而是认为，在我国上市公司中进行内部控制审计是可行的，也是必须的。首先，上市公司的运作较为规范。国家为了保护众多投资者及潜在投资者的利益，对其规模、业绩、运营体制、治理结构、财务制度等都有特殊的规定，其管理人员素质也相对较高。其次，上市公司的利益牵涉面最广，直接关系到我国各大中小型投资者的利益，其业绩好坏、其财务报告的可靠性都与我国证券市场的健康发展直接相关，关系到我国经济的发展前景。此外，上市公司可以对所有其他企业产生示范效应，带动其他企业走上规范化、科学化运作的轨道。对于我国上市公司内部控制审计应采取的模式，我们认为，应注意以下几个方面:(1)在企业管理当局方面。我们认为，我国上市公司的管理当局不仅要向注册会计师出具管理当局声明书，而且要向社会公众出具内部控制报告，前者强调企业内部控制是管理当局的责任，后者向社会公众声明企业的内部控制无重大缺失或存在哪些重大缺失等，让社会公众了解企业内部控制的现状。注册会计师不仅应向企业管理当局出具关于内部控制的管理建议书，便企业管理当局可以不断完善企业内部控制，还应向社会公众出具审计意见，增强企业内部控制报告本身的可靠性。(2)在内部控制审计强度方面。我们认为，我国应该要求各上市公司在上市前三年(或上市前2年加上市后一年)进行内部控制审计，出具内部控制审计意见。要求在公司上市时对其内部控制进行审计，一是出于降低审计成本的考虑，二是将内部控制审计视为一种过关性审计。至于上市之后，对内部控制的测试则作为常规年度审计的一部分进行。(3)对企业内部控制进行整个年度的审计与报告。虽然内部控制的有效性是就某一时点而言的，但某一时点有效的内部控制并不能说明它能保证年度财务报告的可靠性，也不能保证企业在整个期间内守法经营。只有对整个年度琳内部控制进行评价与审核，才能发现在这一过程中内部控带在的重大缺陷或缺失，才能判断这些缺陷或缺失是否影响企业财务报告的可靠性。(4)COSO报告认为，企业内部控制应能达成三项目标，即合理保证企业营运的效率和效果、企业财务报告的可靠性及法律、法规的遵循性。这样分类的好处在于允许不同的人因不同的目的从不同的角度关注内部控制的不同层面。由于对企业内部控制审计的目的是为了提高企业财务报告的可靠性，保护投资者利益，与这个目的直接相关的是与企业财务报告可靠性目标有关的内部控制及与资产安全性等有关的部分内部控制，因此，企业内部控制报告及注册会计师进行内部控制审计的范围可以只限于内部控制的这两个部分。如果某一特定团体要求企业或注册会计师出具特定的内部控制报告，则对内部控制的审计范围可以另行确定。但企业管理当局向注册会计师出具的声明书应该包含内部控制的所有内容，因为他们必须对企业内部控制的整体负责。将内部控制审计的范围缩小，一方面是因为只有该部分的内部控制与财务报告的可靠性有关，另一方面则是可以缩小注册会计师的取证范围，降低审计成本，进而降低企业的负担。(5)企业对外出具的内部控制报告不仅应由总经理签字，还应有董事长、财务经理及内部审计人员共同签字。首先，总经理是企业的执行长官，对企业的经营与管理事务负责，企业的内部控制报告应该有其签字是毫无疑问的。其次，根据内部控制的最新理念，内部控制不仅仅是企业管理当局的责任，而是企业所有员工共同的责任。董事会对企业内部控制的实施效率和效果影响重大而又深远，而且它担负着监督与约束总经理的使命，董事会有义务发现总经理的不妥或不法行为。董事长的签字可以提高总经理对外承诺的可信度及效力。财务经理与内部审计人员在企业内部控制中占据特别重要的地位，财务经理的控制活动贯穿企业其他各个不同的部门及单位。而且，企业内部控制报告主要目的是为了提高企业财务报告的可靠性。因此，财务经理在该部分内部控制中的地位具有特别重要性，由其对内部控制报告进行签字是应当的。企业内部审计既是企业内部控制的一项主要要素，又监督着企业内部控制的运行。其主要任务之一就是发现企业内部控制的不足。因此，由其签字表明其已履行了应尽的责任。更主要的是，企业的内部控制报告由所有这些人共同签署，可以表明企业管理当局是一个精诚合作的团体，而且也可以促进他们齐心协力，共同将企业的内部控制和经营管理做好。(6)注册会计师关于企业内部控制的审计报告类型同样可以区分为详式审计报告与简式审计报告两种。而简式审计报告同样可以区分为无保留意见审计报告(包括带说明段与不带说明段两种)、保留意见审计报告、否定意见审计报告和拒绝表示意见审计报告等四类。建议内部控制审计以简式审计报告为主，因为社会公众一般不需要繁多的主次不分的信息。当然，如有必要，可附一份详细的附件。最后，有两点需要强调。其一，应加强立法及法律责任的研究。对内部控制进行审计，大大提高了企业管理当局及注册会计师的法律责任，有必要对这些法律责任进行深人全面的研究，建立一个明确的责任划分、衡量及惩罚标准。其二，应加强内部审计的行业自律。内部审计有较强大的行业自律组织，可以提高内部审计人员的素质，使内部审计人员可以迅速地获得内部控制的最新研究成果与理念，后续教育也使其不断地得到知识的补充和更新，使其成员手能力对企业内部控制进行审查并发表合理的意见与建议。此外，内部审计人员在内部控制报告书上签字，便其有动力、有责任提升企业内部控制品质。 报喜鸟在最近北京国际服装博览会(CHIC)上，典雅时尚的报喜鸟展台吸引了业界关注的目光。中国纺织工业协会会长杜钰洲参观后，认为报喜鸟“引领了中国服装的时尚潮流”，杰尼亚国际市场部经理布鲁诺·兰地则竖起大拇指，称赞该品牌完全可以打入西服的老家——欧洲市场。而在这之前，由于连续获得“中国名牌”及首批西服“国家免检产品”称号，报喜鸟受到了温州市政府100万元的嘉奖。报喜鸟，这个带有浓重东方色彩的服装品牌，在短短的几年间神话般地崛起，成为中国最新锐的男装品牌。从1996年组建集团以来，报喜鸟每年都是全国服装行业销售收入、利税双百强企业，全国西服销售收入前10名。主导品牌“报喜鸟”荣获中国服装协会推荐品牌和浙江省名牌产品、著名商标、中国驰名商标、中国名牌产品等荣誉。据说，触动报喜鸟进军国际品牌的，是缘于一个故事。那是1997年，报喜鸟集团总裁吴志泽到意大利参加世界服装展。其间，他自信地指着身上的西装与一位世界中档品牌的意大利服装老板聊天：我这套西服是请意大利高级工艺师设计，用意大利最先进的工艺、设备生产的，与您的产品比怎么样？对方答道：还差了几十年呢。吴志泽起初听不懂，也不服气：简直是吹牛。后来，他经过理论学习与琢磨，终于悟出了差距所在：自己的产品只做到了西服的“形”，而人家的西服达到“神韵”的境界。其奥秘所在，就是人家的西服已成为注入民族精神、民族文化内涵的知名品牌。
从此以后，报喜鸟集团高层就开始酝酿进军国际品牌、使中国服装业打造出百年品牌的梦想，并初步形成“打造以知识为基础的国际品牌”的思维体系。对此，吴志泽自有一番解释，服装国际品牌的“以知识为基础”，是以知识产权为核心的品牌。世界上赚钱有两种方式，一种是卖唯一的，一种是卖重复的。卖唯一是赚钱，卖重复的是赚苦力钱。类似报喜鸟西服，一些企业也能生产，但报喜鸟品牌是唯一的，这就是价值所在。在报喜鸟这个品牌上注入更多的流行性、文化性、民族性后，才能更好地走向国际。在这种理念的引导下，报喜鸟在维护品牌形象、促使品牌与国际接轨上倾注了大量心血。目前，报喜鸟年销售量达60万套高档西服,500多家专卖店遍及全国20多个省、直辖市、自治区的270多个城市，成为国内一流的男士服饰供应商之一。去年，报喜鸟实现销售收入13亿元，比上年增长26%，企业焕发出强大的可持续发展能力。浙江创品牌之路1.坚定自创品牌庄吉、雅戈尔，从选择品牌发展道路之初，他们就很坚定地走自主积累、全程切入的经营方式，从生产、设计到品牌运作，全部依靠自身的力量发展。这种方式的优点是可控 E歌时代来临了！ 第39届世界广告大会 缤纷彩音风暴免费听 上网实用手册性强，可以为企业找到一个积累信誉的载体，随着时间的延续，信誉积累越来越多，最后，所到之处，消费者都将你视为最可信任的朋友和某种心理的代言人。但走这条道路的企业风险也较大，要求企业需具备雄厚的资金实力，经验丰富的管理团队，是某一细分市场的先入者、领导者。案例解读：《庄吉：行百里者半九十》我们是一家非上市公司，但在董事会中，同样设立独立董事席位”，庄吉集团董事会秘书邓淦群向记者介绍说。从上世纪90年代中期开始走自创品牌发展道路的庄吉集团，在开始阶段，就具有相对较好的基础。夯实品牌基础与大部分民营企业不同，1996年由在服装、电器领域摸打多年的陈敏、郑元忠、吴邦东等人组建的庄吉集团，从一开始就摆脱亲缘和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理结构，推行现代企业管理制度。并按照各自的特长、而不是股份大小进行分工，充分发挥各个股东的才智。集团的几位主要领导，都是有丰富经验的管理者。当时的董事长陈敏，曾经成功运作过“金顶针”西服品牌；时任常务副总裁的吴邦东，加盟庄吉之前，是一家电器企业的老板，早在1993年，温州企业界还在崇尚企业股东既是企业所有者又是生产经营者的管理模式时，他就主张“两权分离”；时任总裁的郑元忠更是一个充满传奇色彩的人物。这样的管理制度和管理团队，在温州服装企业中，是绝无仅有的。根据中国服装协会公布的数据，2002年服装行业利润总额百强企业名单，庄吉排名19；2002年服装行业销售收入百强企业名单，庄吉排名25。在这项排名中，庄吉已经是连续7年上榜，而且排名一路提升。2003年，庄吉的销售收入为10.35亿元，比前一年增长27%。多年的增长已经让庄吉积累了比较雄厚的经济实力。邓淦群介绍，尽管庄吉在上世纪90年代就从国外引进了很多先进设备，但随着企业的发展，他们的生产设备还在不断地更新换代。去年，他们又投入6000多万人民币，用于购买设备和扩大产能，目前西服的生产能力是80万套，新的生产线投产后，产量将达到100万套。他们那占地面积7000平方米的生产车间，是温州最大的。2000年3月，通过中国服装协会等有关部门牵线搭桥，庄吉聘请意大利纺织服装工业委员会的六名成员之一、著名设计师毛里齐奥·巴达萨里为集团首席设计师，主持设计工作。现在，毛里齐奥·巴达萨里每年都为庄吉提供400多个服装款式，同时公司内部的设计师每年也要到意大利好几次，与毛里齐奥·巴达萨里进行交流。这400多个款式为庄吉提供的仅仅是参考，他们根据国内的特点，再进行本土化改造、征求经销商意见，最后可以做到每年推出70到80个新款式。庄吉西服历次接受国家质量监督抽查均达到国家“优等品”标准；“中国十大男装品牌”、“中国最具时尚男装品牌”、“2000春夏中国流行趋势主导品牌”、“2001中国最佳男装设计奖”等殊荣；连续4年获得“全国用户满意企业”称号。同时，庄吉品牌也是“中国驰名商标”和“中国名牌产品”。2000年，温州产权资产评估事务所曾对庄吉进行过评估，其品牌价值超过1亿元。邓淦群向记者介绍，从创建品牌之初，庄吉就将目标消费群体锁定在中等收入阶层，当时这一群体的人数还比较少，很多企业都不愿意介入。但随着近年来中国经济的快速增长，这一群体在迅速扩大，中国社会科学院新近发布的一项调查结果显示，中国中等收入阶层人数占总人数的比重正以每年1%的速度增长，从1999年的15%上升到2003年的19%，预计到2020年，这个数字将有望达到40%左右。随着这一消费群体基数的扩大，庄吉也有了更大的发展空间。为品牌增加文化内涵上述优势为庄吉依靠自身力量培育品牌提供了较好的基础。邓淦群说，他们现在不做噱头，不大范围做广告，不大范围和别人拼资源，前几年在中央电视台大规模的广告投放方式现在已经不再采用，广告投放更加理性，选择的是目标群体集聚的机场、高档社区的场所。品牌运作的重心已从扩大知名度转变为增强文化内涵。为了实现这一目标，他们三年前就开始推出一系列人性化的服务。其中包括产品终身免费干洗、承诺制销售等。同时还建立品牌与消费者沟通的渠道，凡购买庄吉西装两套以上就能获得庄吉时尚俱乐部的VIP卡，会员会不定期获得庄吉的时尚活动信息。同时消费者留下的个人信息，使得庄吉可以建立一个消费者数据库，通过对这个数据库的分析，这些消费者对庄吉产品的实际需求就可以一目了然，成为通过差异化的服务获得自己的定位市场创造的基础。邓淦群介绍，这些工作已经为庄吉带来一定的收益效果。俱乐部会员的回头消费率正在快速上升，每年推出的新款式，有15%是由这一群体消费的，而且选择的基本上都是高档产品，目前，这一群体正以每年15%~30%左右的速度在增长。不过邓淦群自己也承认，光靠自己的力量，想在短时间内把庄吉培育成为一个国内外消费者都认可的著名品牌，有点不大现实。因此，他们正在与意大利一个顶级服装品牌商量战略合作事宜，但合作的方式不是品牌嫁接，而是通过与他们合作，提高自己的管理水平、工艺水平、营销水平、文化水平。以求品牌的文化内涵能够在短时间内得到更快速的提升，为品牌的国际化创造条件。企业感悟庄吉董事会秘书邓淦群说：2.嫁接以求突围2003年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏梦服饰宣布与意大利杰尼亚集团合资成立新公司，共同运作“夏蒙”品牌，在这前后，另外一家浙江服装企业罗蒙集团也宣布，与国际时装界颇具盛名的韩国金佑仲时装公司开始全面合作。选择这条道路的企业，能够通过借助外力，达到超越领先品牌的目的，进而使自身拥有一定的市场发展空间，这类企业需要具备一定的规模，不然嫁接的对象也只能是同样三流的品牌。而且这条道路的风险也很高，毕竟嫁接者与被嫁接者在经营理念、企业文化上存在差异，操作不当，很有可能给企业带来毁灭性的打击。《夏梦与意大利人的姻缘》案例解读据说，在与意大利杰尼亚集团谈判时，温州夏梦服饰公司董事长陈孝祥仅考虑了几分钟，就决定让外方推荐CEO。陈孝祥称：我就是需要先进的外方帮我打点企业。”日，夏梦所拥有的服装品牌“夏蒙”与意大利杰尼亚集团正式签约，成立中意合资夏梦·意杰服饰有限公司。这是迄今为止温州企业与国际品牌最为深入的合作。杰尼亚以增资扩股的形式，介入夏梦的决策层和管理层，双方各持股50%，陈孝祥出任董事长，杰尼亚高级经理出任CEO。外部压力日益加大陈孝祥在采访中，甚少谈到资金扩大之后的好处，更多地谈到“借脑”的初衷和风险。他说，当企业发展到一定的时候就会发现企业发展的前景非常渺茫，如果单靠自己的力量是不行的。夏梦服饰是陈孝祥、陈孝永、陈孝平三兄弟在1991年创办的生产高档男士西服的企业。和大部分温州服装企业一样，夏梦也采用了高风险、高投入的品牌创建模式。他们从西班牙引进的自动裁衣系统能通过互联网接受远方顾客的尺寸数据，马上“度身定制”。在明星代言方面，夏梦请的是著名影星皮尔斯·布鲁斯南和巩俐，光明星出场费就是千万级的数字。对于国内外的各种服装展览会，夏梦也非常热衷，早在1995年，法派等目前温州的一线品牌还没决定走自创品牌发展道路的时候，夏蒙品牌就出现在中国国际服装服饰博览会上，之后连续9年参展，并且是多年占据最大、最显要的展位。国外的大型服装展会，也多次见到夏蒙品牌的身影。虽然经历了多年的苦心经营，但到合资之前，仍然没有挤进温州服装品牌的第一团队。在有关部门评选的“中国驰名商标”、“中国名牌产品”中，有多家温州服装品牌上榜，但夏蒙榜上无名。虽然陈孝祥自称是没有参加评选的缘故，但中国名牌的评选标准包括四方面内容：一是质量；二是规模，它包括市场占有率、产值、税收；三是消费者认可度；四是是否处于国内行业内领先地位，是否达到国际水平。不参加评选，是否也是因为自身实力的原因，这个问题记者没有得到证实，不敢冒然断言。在中国服装协会公布的2000年、2001年、2002年中国服装行业利润总额百强企业名单、中国服装行业销售收入百强企业名单，没有夏梦的名字。而它的同城兄弟报喜鸟、法派、庄吉、华士等都榜上有名，而且几乎是年年攀升。自身无法突破2002年，夏梦公司在新疆投资1.5亿元建设服装生产线，生产中低档服装，进军邻近的中亚市场。但陈孝祥自己也承认，农民出身的陈氏三兄弟，对英语和西方文化毫无感觉。如此背景，如何进军中亚市场？同时，激烈的竞争也要求企业更加现代化、规范化的管理体系。有一个有意思的细节：与杰尼亚合资后不久，新总裁上任后，发布的第一项决定就是要求公司上至各部门经理下至扫地女工，人人缴齐社会保险，100%纳税。这让原班人马觉得不可理解。很明显，光靠自身能力，夏梦已经很难再超越他们现在的成就，无法在产品设计和销售上有什么突破了。如何增强在国际上的竞争实力，突破已经盘恒数年的年收入2亿元的极限，陈孝祥开始考虑以合资方式来补充新鲜血液。根据温州服装商会会长陈敏提出四个品牌经营的“标准”：经济实力，年度广告投入不低于5000万元；市场份额，不低于2%；创新能力；营销能力。像夏蒙这样的二三线品牌，如果光靠自身的实力，很可能会自然消失或沦为大品牌的生产车间。前景尚不明朗夏梦公司急需新鲜血液。但夏梦公司也并非一无是处，合资前，它光在浙江就有四家工厂，其中包含一家羊绒休闲工厂，具有日产1000套整装西服和300件羊绒大衣的生产能力，并建立了一套完善的专卖店网络。夏蒙品牌更因其独特的版型和面料，特殊而精细的传统工艺闻名于服装界，而且公司没有死账坏账、没有库存，是一个有特色的、简单、健康的企业。杰尼亚早在1991年就进入中国市场，但发展状况一直不如和它同样定位、同样的外来品牌登喜路、HUGO BOSS等，它也需要寻找合适的合作伙伴，以求在快速成长的中国市场上占有一席之地。因此，双方的合作就成为你情我愿的事。但风险也显而易见，毕竟两家企业在文化、观念上有很多差异。合资后出现的强烈阵痛如果不及时制止，会给企业带来毁灭性的打击。合资一年多后，夏梦·意杰服饰的管理人员对记者说，公司正处在调整期。3.转换商业模式，降低市场风险这一类型的企业以美特斯·邦威，意丹奴为代表。在进入市场之初，他们不论是生产规模还是资金实力，都无法与领先者抗衡。如果选择全面出击，从生产、设计、品牌运作、销售全过程的经营模式，只能成为领先者的跟班，而且一旦出现什么利差消息，将会首先被打击。不过，这一模式的企业要求所选择的细分市场须是无强大竞争对手，缺乏领先品牌，以及具备过人的社会资源整合能力，否则，有限的资金也只能打水漂。案例解读《意丹奴的虚拟经济》良好的外部环境意丹奴公司总经理洪伟对记者说，其实当初并不知道虚拟经营这个名词。在1994年之前，他已经在服装行业浸泡了8年。当时，作为个体经营者的他经常到最早开放的广州、深圳等地进货，他注意到一件事情：虽然服装生产开始过剩，但有品牌的休闲服装需求非常旺盛，一些走私进来的品牌，如标马、阿迪达斯等，都是消费者追逐的对象。广州佐丹奴专卖店的火爆，让他感觉到服装卖的不仅仅是产品，还有其他说不清楚的东西。我当时特别强烈地感觉到，品牌时代的到来，会把那些仅仅卖产品的企业压得透不过气来。”洪伟对记者说。虽然感觉到品牌越来越重要，但与温州其他服装商人不同，洪伟并没有自己的工厂，同时也由于资金有限，不可能投资建工厂。“企业在发展之初，如果任何东西都是自己操作的话，规模就会非常庞大，就像以前的国有企业一样，小而全，大而全，什么都有，这样的话你产业链的发展就会臃肿，速度就会减慢，与讲究快速反映能力的现代社会要求不符。”社会分工的细化，也使得每个企业专注于价值链的某个环节成为可能。当时国内虽然还没有叫得特别响的休闲服装品牌，但由于劳动力成本低廉的缘故，很多香港、台湾的企业都在广东一带开办服装生产厂，这些企业中有相当大的一部分，并不是自产自销型的，而是争取国外品牌的订单，根据订单进行生产，不过订单与产能之内，并不是完全配套的，不少企业存在产能过剩的现象，这让国内服装品牌运作企业提供了无生产工厂经营的可能。特别是到了亚洲金融风暴以后，一些长期为国外品牌代工的广东服装工厂，因为订单的锐减，产能严重过剩。为了解决生存问题，他们更加踊跃地接受国内的订单。直到现在，广东仍然是意丹奴的重要生产基地之一。上世纪90年代中期，虽然消费者对休闲服装的品牌需求越来越旺盛，但国外休闲服装品牌并没有在国内设立代理机构，仅靠零星的走私并不能满足消费者的需求，而当时国内的服装企业，包括对市场非常敏感的温州服装企业，大部分都没有重视休闲服装这一新兴市场。这为意丹奴的发展提供了广阔的空间。洪伟说，当时他们连服装款式，都是采用普遍拷贝的做法，这为企业节约了大量的设计费用。虽然发单生产和设计普遍拷贝为企业低成本切入市场成为可能，但如果没有终端销售能力，那虚拟经营的企业真的成为虚拟中的企业。但企业资金的限制，使意丹奴不可能大范围的自建专卖店。而且向服装生产厂发单也需要资金。两头的制约使得意丹奴试图借助外部力量开建品牌专卖店，而加盟商之所以愿意加盟，是因为卖你的产品能够给他们带来利润，利润的来源是消费者的购买，消费者愿意购买是因为你的产品提供的不仅仅是产品，还有文化。这一系列的推论看起来虽然繁杂，但在当时，归结到一点就是专卖店要有统一的、专业的形象。因此，意丹奴选择了开设样板专卖店，将产品陈列、每一个店员的服务、每一个店员的穿着等一系列的运作模式，都经过样板店的测试检验之后，再向加盟商推广。当时还存在一个情况就是分布在全国各地的佐丹奴经销商里面，有60%是温州人。而温州人有一个特点，就是特别重乡情，如果交易的对象也是温州人，他们会感到很亲切。洪伟对记者说，他在发展之初，就充分借助温州人这个网络来操作。他们的第一家特许经营店就是由在外经商的温州人开的，然后再通过示范效益，逐步发展了新的代理商。亚洲金融风暴之后，很多原来代理国外品牌的专卖店，因为国外品牌投入的减少，陷入了一种无货可卖的困境，很多店主开始寻找别的出路，这当中，有不少就投入了意丹奴的怀抱。但即使到了现在，意丹奴的205家特许加盟店里面，还有40%多是由温州人来经营的。以上的种种主客观因素使得意丹奴在短时间内，仅靠很低的投入，就创造出了一个有一定知名度的品牌。2000年，看到休闲服装发展前景的杉杉集团控股了意丹奴公司，使得意丹奴公司可以借助杉杉集团这个大平台，开创出一个更大的发展空间。提升进入门槛随着这几年国内服装企业对休闲服装的重视，休闲服装领域的竞争开始加剧。意丹奴也开始寻找一些途径，使品牌有一个长久的发展空间。洪伟说，虚拟经营模式企业最核心的竞争力是社会资源的整合能力。而整合能力需要企业能够快速掌握市场的信息和迅速的反应能力。市场存在一个二八法则，即80%的销售是由20%的产品创造出来的。不适销的产品过多、过长地积压在专卖店中，不仅影响到新品的销售，还会因为降低加盟商资金的周转速度，降低他们的利润率，进而影响到加盟商对品牌的忠诚度。所以，意丹奴充分借助网络来加快资金的运转速度，现在，意丹奴公司的工作人员，只要打开电脑，就可以随时看到专卖店当前的销售情况，根据销售情况指导配送中心及时地送货，保证能够做到比竞争对手更快。竞争的加剧对产品款式设计和品牌管理的要求也进一步加大，但加入WTO以后，普遍拷贝的做法已不可能再用，一是国外很多品牌已经进入国内，如果你还采用抄袭别人的方式，永远不可能走在对手的前面；二是抄袭还会让企业卷入法律纠纷。因此，意丹奴就是委托香港一些专业服装设计公司为他们设计产品。最近，意丹奴公司与美国水上运动品牌“mauiand sons”签定合作协议，除了成为该品牌的全球代理商之一外，还希望在合作中学习到先进的品牌管理经营。除此之外，意丹奴还进行了新的差异化营销，去年开始，他们介入在国内还处于萌芽期，但有广阔发展前景的户外休闲领域。记者观察：重举OEM大旗在北京中国国际服装服饰博览会上，温州虽然也有很多企业参展，但不少参展企业，目的不再是增加品牌曝光率，而是寻找OEM机会。在会上，一些具有一定知名度的企业，纷纷打出了“贴牌加工”的旗号。今年开春以来，从温州男装业传来一大信息：温州一千多家男装企业，70%向精品贴牌加工转型。统计资料显示，温州西服企业一季度订单急剧下降，不少企业处于停产半停产状态。在服装加工方面，温州的优势在于：精良的加工能力＋成本(相对较低)＋中小企业批量小、交货快＋长期形成的产业集聚优势。相对于同类小企业来说，精品加工并不是想做就能做的。温州的加工水平、工艺已经与国际接轨，在加工质量方面不成问题。相对于其他地区的大型企业，他们因为是中小企业，反应快，比较灵活，具有小批量、多品种、个性化风格的能力。像丹顶鹤、乔顿、华土等有影响力的品牌企业已经明确定位专做贴牌加工。没有什么是绝对的最佳模式，最适合自己的才是最好的。李宁:从100多枚金牌到9.81亿身家 首页 >> 服装营销 >> 案例分析 >> 新闻正文 在中国，很少人不知道李宁这个名字。他曾经叱咤体坛，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，洛杉矶奥运会上一举夺得三枚金牌，成为中国体坛的一座丰碑。然而，1988年，“王子”经历了汉城奥运会的失败后，从此黯然离去，告别体坛生涯。那年李宁25岁。16年后，李宁公司在香港主板成功上市。李宁股票受到资本市场的追捧，在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的132.2倍；国际配售也出现了约11倍的超额认购。首日上市开盘价报2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。昔日的“体操王子”成为了资本市场上一颗耀眼的“财富新星”。一扬一抑日，李宁公司股票在香港主板上市。按每股2.15港元发售价，李宁及其家族控制着46.294%的公司股票，共股，照此计算，李宁可控制股票市值高达9.81亿港元。7月9日，李宁公司再次公告，为应付国际配售的超额配发等因素，公司在招股章程中所述配发股份之外，再发行3697.6万新股。至此，李宁公司IPO所募集的资金在原来的5.3亿港元之外，又增加了7750万港元。有分析}