“我是如何毁掉一家公司的？”
歌颂成功的人太多了，而没有人会记起已经死亡的企业。
但成功的企业是相似的，而失败的企业各有各的悲情，其实道理相通。
我们乐于去倾听那些成功背后的经验和感慨，殊不知，亲手将一家公司搞垮才是人生常态，更是一种宝贵的体验。
今天，黑马哥为你讲述关于搞垮公司的故事，只是想让你们通过这些故事，了解真正的“死亡原因”。
也许你，或者你的朋友刚刚创业，看看这6条真理，也许你会少栽一些跟头。
但，路，依然在前方，看你如何走。
“人物一：未盈利的大师之味”
痛点：内部纷争、烧钱
“还没有实现盈利，我们的资金已经枯竭。”
说出这句话的人名叫范新红，他是大师之味的创始人。
前两天，一封告别信打破了往日的宁静。他在信中透露了自己的想法，同时也透露了他自己的心情。
生与死只在一瞬间，这句话也可以用在创业者身上。
菜品都是由五星级酒店的顶级名厨研发，而雇佣名厨无疑成本是非常高的，我们采用签约分成合作模式，在加工上，我们和中央厨房合作，从而将我们的房租和人员成本降到最低。
范新红曾无不骄傲地向世人表示，在大师之味，39元可以吃到进口法国鹅肝、澳洲牛肉，还都是套餐——一个主菜、三个配菜、一份主食。
他们一群餐饮的门外汉，像升级打怪一样一关一关的往前打，冬天没有暖气的办公室，伙伴们穿着厚厚的棉衣办公，人手不足，就一个人兼市场、运营、客服、产品、配送员；
最直接的危机来自于融资的困难。
他面临的三大挑战：资金上要尽快完成新一轮融资、业务上要尽快找到新的加工方、模式上要尽快调整到位。
最初，曾有初创基金曾主动找过他们，愿意投资，但因为内部原因最终擦肩而过。
另外，重运营的外卖市场也曾让范新红这位“门外汉”焦头烂额。他曾细数了创业过程中遭遇的种种人情世故。
“800平米的中央厨房动不动停水，不是因为管道坏了，而是因为给物业小哥少送了一包烟，动不动停电，不是因为线路烧了，而是因为没有请工程部吃饭，餐品加工间被检查，不是因为食品卫生而是因为过节少备了两张卡......”
其实，大师之味并不缺少订单，只是，这种没有掌握任何渠道和话语权的餐饮结构改造，最终受制于人。
最终，越来越力不从心，最后只有裁员关张。
“人物二：烧钱过快的功夫洗车”
痛点：非刚需，烧钱
过去一年，整个汽车后服务O2O进入洗牌期，洗车领域受到重创，洗车O2O企业几乎已全线阵亡。
“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，不那么意外罢了。”
苏锐，功夫洗车创始人，2014年8月，他开始筹划功夫洗车。
功夫洗车和其他洗车O2O项目没有本质区别，表面看上去都很类似，只是可能内部的短期战略、组织架构，还有一些运营细节会有所不同。
但情况并没有那么理想。所有的手艺人凡是在非高溢价的情况下提供上门服务，其实都没有顾客到店划算。
我们的核心成本是人工成本。我们基本保证技师的收入在3000元以上，干得好的能拿到块钱。你得保证技师在你这儿不比在店里得到的回报少。
而当时有很多同业企业给技师们开出了不切实际的薪酬，随随便便块的月收入。这也给我们在人员问题上造成了特别大的困扰和压力。
后期我们觉得，预期的模式没有得到验证，又正赶上资本进入了收缩期，钱不那么好拿了，最终项目关闭。
在我们关掉项目的原因里，最重要的因素还是觉得当时融不到钱了。
我们最初构想的商业模型构想主要基于以下两点：
第一，洗车本身是微利的。所以要将洗车作为跟车主建立关系的纽带，在洗车基础上推其他服务，比如美容、快修等。
第二，洗车的时间撮合成本不是很高。你只需要在顾客要求的时间点之前把车洗好，至于你具体几点过来洗，顾客并不关心。
现在很多O2O项目，成本不降反升。
2015年，O2O搞得太热了，大家不停地细分去寻找机会。我相信这里面的核心逻辑是对的，但并不是所有的行业都适用。
“人物三：极速膨胀的9块洗”
痛点：极速扩张、烧钱
这是一位90后创业者。
去年底他的艺术品电商项目遭遇困境，资金链出现问题，团队遭遇大规模裁员。
18岁那年，他第一次为年少轻狂、轻率鲁莽买单，代价是50万人民币。
2014年初，刚入大学校门的徐决定休学创业。他针对学生群体“洗衣难”的问题，推出了一款洗衣O2O产品，叫“9块洗”。顾名思义，9块钱就可以给学生提供一袋洗衣服务，通常每个袋子可以装进3-5件衣物。
通过调研发现，学生群体的真实接受度在20％~30%。这完全达到了他们的预期。
之后他去拉拢洗衣厂，走一遍流程下来，每袋成本基本控制在5块钱以内，4块钱净利。随后，他迅速组建了客服和学生代理，团队逼近20人。
为了快速推进项目，徐开始到处找投资。期间，他跟一个对校园项目感兴趣的投资人达成协议，投资500万出让15%股权。限制条件是根据项目进展分批打款。
当时，他只有18岁，一个想法和BP。
拿了钱之后，他欲望极速膨胀。并开始不断招客服电销，团队也从小民居迁往CBD，购置了富余的桌椅电脑，月开销达到了10万。他当时的想法是3个月之内团队必须达到50人。
但他没料到的是，2014年下半年，e袋洗发力疯狂铺市场，徐感受到了压力和恐惧。
“自己的团队没有那么大的能力去与之抗衡，以e袋洗的体量，只要简单的模式复制就可以把自己吃掉。”
他认为这是一个已经看得到结果的战争，无论是资金实力还是能力。同年8月，徐跟投资人沟通，主动终止了项目，投资人也随之撤资。
“我太追求速度了，包括后来的投资人让我慢一点做事情，但还是感觉停不下来，这两年里，真的是拿钱砸出来的经验。我反复提醒自己慢一点，但性格还是太急了。”
“人物四：野蛮生长的蜜淘”
痛点：单一模式、错误转型、烧钱
蜜淘终究没能挺住。
2016年3月底，多家媒体报道称，跨境电商蜜淘被京东收购，这一消息遭遇京东方面的否认。而现实却是，蜜淘并非被收购而是倒闭。
蜜淘如今的局面，不是跨境电商市场的第一家，也不是最后一家。
2014年，没有任何海淘经历的谢文斌踏上创业之路，带着“海淘”梦想创立了蜜淘。
一开始他只想做一个海淘导购或代购模式，接入国外网上购物商场，并将运转公司、第三方支付等服务集成在后台，消费者自主完成购物环节。
谢文斌显然也看到了代购的瓶颈，在参考唯品会、聚美优品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘转型B2C自营海淘电商，通过特卖的方式，每天上线一个爆品。而爆款做法却不被业内看好。
因为平台还是要回归到解决更多用户需求，而不是单纯打爆品。蜜淘的爆品特卖思维并未获得想象中的成功，当时蜜淘的月交易额只有几十万，增长速度也只有 30－50%。
“电商就是靠广告砸出来的，各个平台都是如此。”
“电商就是这样，必须得不断地做活动。”
这是蜜淘CEO谢文斌曾说过的两句话。从这两句话中我们不难看出，他曾经的这个模式是疯狂烧钱的，同时也说明了这个行业的弊端。
2015年初，跨境电商市场走进了价格战的死胡同。各大跨境电商纷纷参战。在资本、流量、品牌背书等资源都雄厚的巨头面前，蜜淘的优势开始变弱。
一旦进入大促的怪圈，平台就需要通过不断的大促刺激销量。但有时的价格战也会受到资本市场的制约。
某种程度上投资人理解电商为什么要烧钱，但是烧钱打价格战，有三个前提条件，一是用户留存率，二是用户重复购买力，三是商品毛利率。
如果三个条件都高，当然可以打价格战，如果三个条件都不高，价格战就是一个彻头彻尾的伪命题。
2015年9月谢文斌主动放弃了全品类的全球购运营思路和价格战的营销手法，退守到了韩国购的小而美市场。
讽刺的是，由于蜜淘从全球购业务转型韩国购，很多业务部门不做了，公司大幅裁员，与此同时，公司将于年后解散的消息在内部扩散开来。
谢文斌的最后一次选择带来的并不是蜜淘的蛰伏，而是消逝。
“人物五：野心勃勃的大可乐手机”
痛点：众筹模式、质量问题
大可乐终究还是没能撑住。
日晚，大可乐创始人丁秀洪在微博中发布了暂停大可乐手机业务的公告。
相关数据显示，2014年年初，中国的手机品牌仍有540余家。而到2014年末，140家已经消失。2015年更有媒体直接曝料，原点手机宣布解散团队，天语手机业务接近停滞，销售系统的部分业务员“被放假”……
大可乐是手机行业中的“草根创业者”，而另一个草根代表则是尼彩手机，它俩的关系还颇有渊源，它们有着共同的投资人蒋德才。
蒋德才在开创摩能国际之前一直从事保健品销售和电视购物行业，挣了20 亿元，同时他还从事手机无店铺销售业务。尼彩的掌控者卢洪波和蒋德才是20年之交的好友，两人虽然均积累了不少的人脉渠道和资金，但他们并不想吃老本。
2010年，智能手机市场刚刚进入红海，iPhone 4火爆的发售，直接刺激了两人的神经。两人一拍即合，决定进入手机行业，尼彩就此诞生。
此后的尼彩手机，以山寨苹果外形和超低价流行于中国二三四线城市，但399元左右的价格带来的则是“山寨机质量”和近乎不存在的“售后服务”。
2013年，有媒体相继曝光尼彩手机店超过大半已经关店，之后尼彩便杳无音讯，目前网上也找不到任何关于尼彩生死存亡的相关新闻。
日，丁秀洪从网易离职，推出大可乐手机。但其后融资中，摩能国际的蒋德才赫然在列，并成为了大可乐的监事。
2014年12月，大可乐3开启了手机众筹模式，25分钟筹得1600万元，声名鹊起。万万没想到的是，大可乐3却成为丁秀洪的梦魇。
据媒体报道，众筹结束后，由于内存供应出现问题，大可乐3正常交付受阻。随后，接连曝出质量问题。
此后，大可乐手机再无动作，未发布一款新品，甚至连手机谍照也未在社交网络流出。
可以说，国内手机市场早已过了“风口”时代，在市场日渐饱和的情况下，他们要么实现品牌向上走，要么从单纯比拼参数和性价比，转变为比拼专利、服务或其他附加值，从低端走向中高端市场，要么大力寻求和开拓海外市场。
在低利润时代，只有出货量很大的企业才能生存。想生存的手机厂商，要么渠道有优势，要么设计有长处。
对于那些打互联网模式的新晋品牌，在研发上有企业支持还有机会，但门槛会高的无法企及。
其实，从以上种种案例中不难发现，所有的企业都存在几个问题，项目选择盲目跟风、股权分配、烧钱、扩张过快、内部纷争、高调吹牛。
1、项目选择盲目跟风
一些创始人，在刚想创立项目时就盲目跟风，没有抓住用户最细节的需求，导致很多人错认为自己创立的项目是刚需。
其实此时，有的行业市场已出现疲软。例如O2O行业，国内大部分都在烧钱，甚至赔钱，关门的特别多。甚至有的创业者把公司转卖，但从事的依然是O2O项目，最后依然赔钱，这就形成了死循环。
所以，选择项目时，千万不能盲目跟风。在创业大潮之下，要保持一个清醒的头脑进行判断，你的产品到底具不具备竞争优势。
另外，如何从刚需产品中分离出弱需求，找到刚需点，哪怕在弱需求中找到强需求的点，都很关键。
2、股权均分，早晚会出事
股权分配也很关键，合伙人之间的最大问题就出在这儿。
1:1:1的股权分配使得团队在管理方面极易产生分歧，而且投票权、话语权得不到保障。如果公司盈利的话还好一些，一旦公司不景气，一系列经营管理问题就会随之而来。即使当初大家口头承诺由我决策拍板，但具体实施过程中，决策分歧问题依然存在。
3、观念不合，团队内讧
俗话说人心齐泰山移，要是人心不齐那么最终也只能是散伙。
内讧一般有两大原因：股权、理念。
例如有利网的刘雁南，其离职原因就是与合伙人理念不统一。最终导致刘雁南选择出走，自己创业。而股权我们在上段中已经提及，无非就是那几个原因。
4、招人要与自己目标统一
越是难招人的时候，你对人员的选择就应该越迅速，将那些与你目标难以统一的人排除在外，留下那些愿意与你同仇敌忾，并且能力很强的人，同时还要要有一套合理完善的激励手段和人员管理制度。当然要想招牛人，你必须耗费大量时间。
5、高调吹牛，未摸清模式
经常高调吹牛而不做事的人必将被时代所淘汰，最后也只有死亡在等待着它。大可乐这家企业就是如此。
借力京东金融众筹的平台，和“免费”换机的噱头，丁秀洪的大可乐手机成功吸引了大批消费者的关注，不过此次众筹看起来更像是一次手机的预售营销活动。以众筹的名义，借免费换新的由头，让消费者们提前预付。
如今丁秀洪离职，但作为创始人，却不给当初的众筹合伙人一个交代，热闹一时的“众筹免费”，营销成功，最后却如此败笔。他最终也没能摸清大可乐究竟该按什么样的模式走，从现在来看“众筹免费”的模式只不过是当时的一个概念而已。
6、扩张过快死
天下武功，唯快不破。这招武功秘笈也陆续被众多企业奉为“圣经”，但也不能太快，太快了迟早也会出事的。
据统计，有高达70%的创业失败是缘于初创公司试图过早扩大规模，白白消耗了金钱和资源，而此时他们甚至还没有能够满足庞大的市场需求的真正的产品。
企业是以盈利为目的经济组织，盲目追求规模经济，有时会走向规模不经济的死胡同，建立起庞大的经营机构和团队，尾大不掉，耗尽财力人力物力。
企业的经营管理，要依据自身的资金实力、风险承担能力、人力资源、资源整合能力等情况而循序渐进地推进。只有厚积薄发，才能细水长流。
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电信与信息服务业务经营许可证：粤B2-刘强东：管理京东12万员工，我坚持这几个原则
本文来源 投资人说（ID：touzirenshuo）
创业是要真正的解决问题
谈到创业，关键就一句话：只要你能够真正解决一个问题，那么你的项目就一定会成功。对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功，非常简单。
所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。就这么一做六年，从一个小柜台，到2003年的时候，我拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。
第一件事发生在2003年非典的时候，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室，每天很着急，因为我们各种租金、开销一天都不少，货又不敢销售，店面也不敢开门。
我们有同事就提出来，说为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，结果发现发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。记得我们就在BBS里说：我有什么刻录机，多少钱，底下是汇款帐号，如果你想买的话先把钱汇到这儿来……那时候too young too naive。
后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶，说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。结果这一天我们接到了10个订单。
正因为过去六年的坚持，赢得了别人的信任，从而在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做了电商。
第二件事发生在2006年、2007年融资的时候，好多人说你们是没法成功的，为什么?他说几乎我所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比你京东更便宜的，所以很多人说你没必要做，注定你没有前途。
但是我们不这么认为，为什么？因为我觉得在那个时候，包括今天网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度，我想解决这个问题。
在这个时期我们推出的“当日达”。后来有一位美国的记者朋友问我，在哥大留学的时候，是否去亚马逊购物过？我说是。他问感觉怎么样，我说很好，但是我实在忍受不了它的物流速度。他说你要是Prime会员两天就可以收到货，那多快啊。我说京东几乎每个用户都是Prime会员，但你不用花99美金，只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费了，而且在北京、上海这些大的城市，都是当日达。
正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。
管理京东12万员工，我坚持这几个原则
一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于你有没有用好人，这也是我第一次创业失败获得的教训。
大四的时候，我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，每周我就去一次，我给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。我觉得对员工这么好，他们一定能帮我把餐厅做得更好。结果过了两个月之后，就不对了，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。最后，我亏了近20万元，有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱。
我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错，我认为自己一点错都没有，我对员工这么好，为什么他们这样对待我呢？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱呢？想了很长时间。
然后，我去了一家日本企业，开始管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应，怎么保证数量精准，都给了我很大的触动。在日本人眼里，正确就是正确，错误就是错误，不像我们中国人说的有什么误差，误差就是错误。
我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次创业失败，全是我的错。因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，防范漏洞。
从这儿开始，我越来越重视管理体系的建设。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
京东在用人上，这些年我坚持做了这几件事：
1. 培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东。接受完系统的培训之 后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机 会。
2.留人，如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
我 经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知 识、眼界等都能上升到一个新的高度。如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难真正做好这份工作。
3.七上八下原则，这是京东人事管理规定中非常重要的一条。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
4.防止大企业病，经常说No的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆不行的原因。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。
按照这个制度，以后再说No就属于高风险，你要说No可以，给我拿数据摆事实，告诉我，我跟你提的要求是不对。
做有价值的事情、盈利就不是问题
自从2007年我拿到第一轮1000万美金融资，到年底我们决定自建物流。之后市场有各种各样的质疑，有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。
在此，我希望能够跟你分享一下，到底我是怎么看的，是基于什么样的想法。记得我们最多的时候，一年亏了十多亿人民币，很严重。那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。
但现在，我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动。
因为我认为我们做的事情有价值，盈利一定不是问题。我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，也并不是商业模式出了问题。
这份信心，是出于以下几点思考。
1.首先，中国的服务行业，加盟模式我都不看好。服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱。
不用去选店，不用去培训，只要去收加盟费，数钱是最简单的，但是这种商业模式今天出现一个，没了，明天出现一个，又没了，因为这有违消费者的利益。我想中国的服务行业，在未来二十年，我们巨大的机会就是坚持走自营。
2.接下来讲一下甘蔗理论，消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律在里面。就是说，作为市场竞争的结果，任何消费品行业，各个环节的利润都是固定的，就像十节甘蔗成熟的时候，都有相对稳定的长度，这是千百年来从来没有打破的规律。
有人说不对啊，苹果的利润率很高，只有1%的品牌能做到这样。但是所有的消费电子品牌都没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新，你都不知道明天哪个品牌会出一个新的手机更好，让我们更开心，可能一夜之间苹果手机就落伍了。
所以每个行业，短期来看，这节甘蔗今天长了、明天短了；长期来看，行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平。当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律。
这也就是为什么京东就做得比较重，而不愿意采取最轻的模式，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。
很多互联网企业死掉了是什么原因？我们也琢磨了很长时间。最后结论就是任何一种商业模式都要符合传统经济规律，所以我们对互联网的看法、总结就是：任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，那么最后注定会失败的。
当然，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter。
千万不要把投资的钱视为你的财富
如果大家要创业的话，希望每个人要问自己一个非常关键的问题，我这个项目解决了什么问题。如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败。有的人说，不，我觉得我创业是为了获取财富。创业成功获取合理合法的财富，无可厚非，但是我从来都没有看到哪一个创业者是为了获取更多的财富而创业成功的。
在中国大家都知道创业非常的火，最火的时候到什么程度？投资人也有些愚蠢，只要有一个主意，你可以拿到3000万美金的投资，真的很容易，很多人很高兴。但是不要忘了，你拿到多少融资不是你的财富，你拿到多少融资，你将来就要10倍、20倍的把这个还回去，风险投资的成本是全世界最高的。所以千万不要把投资人投资的钱视为你的财富，视为你的成功。
有人说我创业是为了自由，我不想朝九晚六打卡，受到别人的指使，做老板以后我就自由支配我的时间，想什么时候上班就什么时候上班，如果你真是为了自由的话，可以说创业是最不自由的。
因为作为创业者，你在公司必须是最自律的那个人，所有人都可以违反这个公司的制度规定，所有人都可以迟到早退，唯独你不行，永远不行。你如果下午一点钟上班的话，兄弟们肯定是下午三四点才上班，一定是这样的。
你如果说我创业是为了出名，能参加各种论坛，如果你要抱着这样的想法的话，我可以告诉你，最后99%的结果是你真的出名了，而且会载入哈佛的案例，说某某人拿了风投20亿美金5年烧光，项目失败，然后大家来分析他是怎么失败的。
最后我想对真正的创业者说：当下人类的需求在几乎毫无节制地、进一步贪婪地、快速地增加，这就给我们创业者提供了巨大的机会。身处我们这个时代，如果大家不去做点事情的话，真的是会让你一生感到后悔，后人终究将记录我们这一代人，这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。
当然，在看到时代的同时，也需要反观自身。我管不了这个社会，但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上，干净的公司越来越多。比如京东，如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲，都不会有成就感。我把所有的青春倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。
来源：投资人说（ID：touzirenshuo）
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