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新零售供应链 三个特征和三个要求
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你可能喜欢什么是新零售？
什么是新零售？
阿里巴巴马云去年提出的“新零售”概念，如果说只是一个测试版，那么，今天京东刘强东就正式反击了：京东的无界零售来了
无界零售是无边无界、不分线上线下的：意味着从“大众市场”到“人人市场”,这就是京东看到的未来零售图景。
无界零售一方面是“无边界的”是不分线上线下的，京东的实体是服务型的，是Ｓ２Ｂ模式的弥补：
Ｓ２Ｂ好获模式是扶植小Ｂ更好地服务小Ｃ，这是阿里巴巴学院曾鸣老师的最新模式观念，而京东就是要联合拉拢腾讯、百度这类的大媒体平台，把钱花在流量上，不跟小Ｂ玩，直接服务小Ｃ,大不了京东开线下服务店，解决最后一公里的问题。
阿里巴巴提出新零售的概念，曾鸣提出的Ｓ２Ｂ模式更侧重于营销和渠道，而京东的无界零售就是“大供应链”革命
未来就是大供应链的时代，无界零售的基础就是大供应链平台与云数据的融合，京东有强大的物流、仓储、采购、会员、平台资源，但有个弱点就是：其全球化采购的性质还是Ｂ２Ｂ模式，就是京东之前不参于采购，都是供应商采购，这就不保障货品的正品，货源的问题。
但今年京东显然是加强了这块，在这一点上全球跨境电商Ｓ２Ｂ好获模式还是有优势的，供应链直接全球直接保税仓发，人不碰货，就保障了货品的真实可靠，总之一句话：得供应链，得天下。
京东无界零售正在给各行各业带来巨大冲击，零售业正处在变革的前夜，第四次零售革命到来。
大供应链革命带来的第四次零售革命，对于传统经营者是特别严重危机的，单一的个体微商、直销、个体公司贴牌一定会被时代淘汰，类似于Ｓ２Ｂ好获模式在与京东的无界零售模式对抗发展过程中，必将引爆全民效应。
无界新零售其本质也是Ｓ２Ｂ模式的升级，都是依据大供应链平台基础，建立精准、高效的会员体系，线上线下一体化，全面解决小Ｃ的无界需要
如果无法全部满足顾客，客户的流失必将对原本就无力竞争的个体经营者最后致命一击。
新零售即S2B2C与B2B2C的最大本质区别是：供应链系统即Ｓ，正是因为供应链的本质改变，新零售与电商有其根本的区别。
1、个体商家碰货，只要模式中有这一个环节，就会出错，比如微商为什么有假货，人碰货了，有库存，只要有利益，人碰货就有假的可能；
2、平台不直接采购，什么意思？就是电商平台不直接采购产品，而上把权力交给了大大小小的商家，即小B，这个环节就会出错……我花了钱买了流量资源，我就得赚回来呀，这一点是商家的本质决定，所以，假货难控。
３、B2B2C的电商模式决定了假货的难得管控：因为入驻商家的底限高低不同，入驻商家的底限没有平台高，而小C却是因为相信平台才选择了这些B的产品。
然而事实却是：电商平台从未参与产品的全球采购，我们所相信的平台并不是真正意义上的“大S”供应链平台，是大小B供应商提供产品，这一点小C却从未认真思考过，或是没有能力改变这个事实……
阿里巴巴总参，马云军师：曾鸣老师（阿里巴巴湖畔大学联合创始人）在《在未来五年，S2b新零售是最有可能领先的商业模式》曾鸣教授对S2b这个概念做了总结：“真正的S2b其实是S2b2c”。
１、什么叫S2B2C呢？
首先，这个大S即全球供应链平台，亲身参与全球的货品采购，什么意思呢？就是比如好获商城平台货品出现问题，这个好货新零售平台的负责人有责任，这一点与B2B2C的模式完全不同，比如说，你在天猫买东西出假货，你可以找阿里巴巴吗，可以找马云吗？找也没用，因为他们的平台不参与货品采购，产品是由下面的供货商负责。
其实，这个大S要有全球供应链的资源和相关手续，这比小B的保障强大得多，一家大的S级平台每年的投资是几十亿之多，而一家供应商的小B呢，一个是为了发展，一个是为了快速的赚钱。还有比如好获新零售人不碰货，货是直接从海外保税区和保税仓直接发货，货品全程实名制，不会有假货。
S2B新零售为何能干掉电商与微商？
１、传统零售的本质是什么？就是“多、快、好、省”四个字，这就是京东从一开始的商业战略，零售在任何一个时代都是要符合这四个字的基本规律：
以前当我们看到大型的超市类似于像沃尔玛、家乐福这样的平台快速崛起的时候，周边的小便利店就会开始消失，为什么会出现这个现象？
多：它的品类多，里面会有几千个甚至上万个SKU供大家选择；
快：你以为你家门口的小便利店会更快一些，但是你发现东西少，多家选购议价时间长，网购更快；
省：它的价格优势，就是便宜。
好：大型的供应链全球性的采购；
多、快、好、省这四个字，成为了B2C就成了京东商城、天猫商城新零售的快速崛起，这也宣告传统零售的末日即将到来
新零售模式自由个性的社交化新零售电商时代：s2b新零售未来的商业常态：
１、微商是以“社交化”为基础，但是不符合“”多、快、好、省”零售的法则：很多时候它只是其中一个产品或者一类产品，它很难做到让用户能够有很多的选择，而且这些产品都没有办法比价，终端虚高，囤货是违背分享经济的。
２、直销是以传统的社交方式为主，但多级的模式，限制经营者自由、缺失平等性，即你的领导只是比你做的早而已，这违背社交和分享经济，同时不以零售为根本，只是强调无限制地发展下线，最终只有最早期的赚钱。
分享经济新零售，马云在云栖大会提出新零售之后，刘强东又在双十一提出“无界新零售”：
S2B新零售可以说是目前为止，在多、快、好、省以及更低的获客成本更高的人效、坪效、更低的物流成本，这四个方面都非常非常领先的一种新的商业形态。
这样一个形态将会取代传统的零售、传统的电商、甚至是传统的微商、传统的直销。Ｓ２Ｂ好获商城新零售的优势就是“多快好省+赚”，其中大供应链就是其保障。
s2b模式与创业者间好比：航空母舰与战斗机，前者为后者赋能，后者为前者护航并进攻，前者离开后者，只不过是海洋中的大靶子，后者离开前者终要掉在海里。
s供应链平台如好获平台与创业者小b合在一起，共同去服务好消费者，创业赚钱的“４个优势”为：
1、够小--个人成为创业主体；
２、够简单--一部手机即可操作；
３、够裂变--低成本快速扩张；
４、够高品质---供应链服务由s统一提供，小b不用管研发、制造、仓储、包装、物流、it系统、结算等一系列问题，专心运营好自己的社群，即可获得可观收益（产品返利、发展返利仅限于分享经济模式的２级）
s2b好获供应链：真正的Ｓ级供应链一定要符合这７点，并要７点协同完成，你看看你身边的有哪些是符合S2B供应链的：
１、国际源头选品；
２、国际采购谈判；
３、国际物流；
４、商检、海关、保税仓；
５、系统建设如云数据；
６、平台运营：如培训、线上线下；
７：国内物流及关联服务
只有这样才能真正实现“多快好省赚”：１、货品丰富，即多；２、全球采购直邮，即快；３、爆品，人群基数大，即好；４、全网价格最低，即省；５、分享即可获利，即赚；
好获新零售商城上每一款上架产品的背后都是一个云数据+海量后台数据+专业运营团队和７大协同的结果。
新零售s2b创业要赚钱这３个问题要转变：
１、流量思维成为过去式，社群思维成为进行时，你的９０%的成交和传播将依靠社群；
2、品牌原则：品牌是成功的结果，不是成功的原因，最大的品牌成功是你的社交成为明星；
3、模式问题：模式的立足点在于价值创造与企业的供应链实力，没有供应链一切都是空谈。
新零售我通过品牌、模式、营销三个层面分享得出了３个重要的赚钱结论：
1、赚钱观念要变：从流量模式到社群模式！
2、赚钱工具要变：从电脑到手机，不用手机创业就相当于不会创业！
3、赚钱逻辑要变：不是模式问题，不是营销问题，不是品牌问题，是供应链赋能问题比如拥有好获平台的供应链！
供应链新零售什么是供应链赋能？简单一点：多快好省赚！
具体一点的说就是：个人创业、平台赋能、足够简单、价比主流、无需教育、超级裂变、高质量标准统一、无后顾之忧。
需要囤货的生意？no！
需要我负责打包、物流？no！
需要我来教育市场？no!
只需要你负责运营社群以及好好赚钱！
没有大的供应链就没有新零售，没有大的S2B就不可能分享经济，个经济已死，S2B到来，大众创业的通行证就是S2B。社会化媒体
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欧睿oIBP智慧需求链创始人，管理科学教授
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构建新零售时代下的新型供应链
[ 亿欧导读 ]
马云提出新零售，至于赋予新零售的含义已经很多。其实新零售不仅仅在于给消费者带来好的体验，因为能够支撑消费体验和消费内容的关键点在于如何构建新零售时代中的新型供应链。
2016年10月，马云在一场著名的演讲中（亿欧注：云栖大会）提出“新零售”这个口号，今年3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。
不仅仅是终端消费场景简单的发生变化给消费者带来良好的体验，关键是如何支撑这些消费体验和消费内容，这就需要构建新零售时代和业态中的新型。
无论是“新零售”还是“传统零售”，究其本质来看，最终目的都在于围绕消费者，如何能够更完美地满足其需求。在新零售的时代下，零售业在沿着线上线下融合（O2O）、零售+体验式消费、零售+产业生态链的三大进化途径激烈演变。
但零售的本质始终没有改变，还是关乎顾客、商品和店面，即“人、货、场”，只不过要对于这个本质所涉及到的各个元素进行重构和整合并产生互联网全新驱动的反应，最终的目的是提升商业经营效率。竞争的本质是效率和成本，老零售传统的数量型线性增长已无法持续，只有转型通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
在新零售时代，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节如供应商、各个销售渠道、仓库、门店，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。
并且这个本质将更加凸显和闪耀，来完成在传统零售时代供应链所未完成的事业，过去以企业为核心，使用各种销售手段以达成交易、提升销售额为诉求并大力向消费者推或者压的零售逻辑已经行不通，未来的一切都要围绕消费者需求来运转，供应链管理也并不例外，这也让其和传统业态下的供应链有了很大不同之处。
新零售时代下的供应链不仅仅是供应链
在传统零售或者传统行业中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致孤岛现象、牛鞭效应、门户之见的出现，这让供应链的反应总是很滞后。
而在新零售中，一切都围绕着消费者的需求，商品、价格、消费者、竞争对手等信息瞬息万变，各个职能必须高度协同，同时去服务于消费者，而不是之前的“纵向一体”模式，供应链所扮演的角色不再是被动的等待前端信息的传递，不再是“铁路警察，只管自己一段”，而是要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去。
例如商品选择、销售预测、动态定价、自动补货、采购计划等职能，涉及到日常运营的工作都可以由一个整合的职能来统一操作，强调的是“全位一体”，供应链成为了“供应链＋营销＋大数据”，这也要求供应链职能要强化自己的群体意识，将联合协同运营的思维方式形成自觉的思维方式。进一步讲，这其实也是新零售企业所要考虑的组织流程重构的问题。
新零售时代下的供应链是数据和技术驱动的
沃尔玛成功的关键之一是通过发射自己的私人卫星，建立了仅次于美国中央情报局的民用中央数据处理系统，让其可以对全球的4000多家门店的在一小时之内对各种商品的库存、销售、订单等情况盘点一遍，全程供应链从订单到商店的时间控制在3天之内。
在亚马逊创业之初，创始人贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司，这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、等领域大力拓展，并在其供应链管理中深入的应用。先生在今年5月的全球峰会上指出，新零售时代，物流必须要靠数据，未来的物流公司要成长，要靠数据，靠技术，靠人才，高度投入技术研发。
这些都明确了未来新零售时代下的供应链不再仅仅靠人、流程、硬件设施等要素的简单堆彻和叠加，而是要实现供应链的数字化和技术化的变革，让供应链变得更加具有智慧和全能，具体体现如下：
1、供应链可视化
盒马鲜生作为目前新零售最典型的案例，在其运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格，这些都为供应链可视化的构建打下了基础。
供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，供应链敏捷和迅速的反应就有了基础。
新零售时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，并且由传统网络向云计算系统转进。通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
2、供应链人工智能化
在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
本质上说，人工智能是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。就人工智能在新零售业态中供应链应用而言，其有两大类核心模型，一是预测模型，二是决策模型。
预测模型主要是通过回归、分类、时间序列等算法在大量历史数据的基础建立统计模型上对未来的销售进行预测，而决策模型则通过启发算法、整数规划、解析求解等算法建立运筹模型来对以上具体业务场景应用进行决策。
3、供应链指挥智慧化
新零售企业的运营指挥控制系统是企业的“大脑”和“中枢”，新零售企业应该建立起由不同业务应用模块所组成的运营指挥系统。这些应用模块各自管理一个领域的功能，显示实时的运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅平滞销售占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等。
同时又相互链接和协同，根据以上所建立起的数学模型，最终拟合形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。相信在未来的新零售中，可以做到各种决策自动化的SKU将超过90%以上。
在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。
新零售时代下的供应链是消费者驱动的
根据普华永道所编著的《CEO观点2017：中国零售业转型之旅》显示：中国CEO表示高缺货率和订单交付过程的低效服务是他们目前面临的两大问题。而在强调消费体验的新零售业态中，这两个问题仍然是体验的最大杀手，试想在产品爆款频出、迭代迅速、竞争激烈的时代中，有谁能够忍受不确定的等待。
这就造就了在新零售对于库存管理杜绝缺货的严苛标准，阿里对于新零售库存的解读是朝着“企业库存降到零”的方向转变，这给供应链带来了更大的挑战，也要求供应链朝着“精准”服务方向前行，精就是精细，个性化的服务到每一个消费者，同时还很准确，通过精准预测、捕捉到消费者需求，实现实时联动，从而达到既能让消费者满意，同时又把库存降到最低。
该报告还显示88%的中国受访CEO表示，退货处理仍是中国零售商需要倾注大量精力的领域，中国零售企业的利润最容易受到顾客退货的影响。消费者既然退货了，客户体验肯定不是很好，通过合理的商品品类结构、智能严选策略、提升计划制定和门店执行的效果和效率，这样将退货由商品本身所造成的原因降到最低，并将退货无缝集成到销售流程，可有效增加零售企业的盈利能力并且真正的给消费者带来价值。
总之，在新零售时代下的供应链的初心始终还是没有改变，只不过在真正以消费者为中心，真诚为消费者服务的要求下，供应链所面临的挑战更大了，构建新零售时代下的供应链就要朝着智慧化、数字化、可视化、集成化、技术化发展，并且超出了传统供应链的范畴。这所有的一切都是以打造优秀的客户体验为始，并以打造更加优秀的客户体验为终。
高峻峻：上海大学需求链研究院院长，供应链管理博士、教授；专业领域横跨商品管理、供应链管理、信息技术、算法应用和运筹学等学科。
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小程序-亿欧plus新零售生死决：“共享”供应链是个伪命题
新零售生死决：“共享”供应链是个伪命题
近期阿里、京东、 苏宁等电商巨头在市场上的频繁动作，成功地将“新零售”这一概念推进公众视野。而就在公众还对“新零售”一脸懵懂的时候，办公室无人值守便利架却已经大大方方地入驻了北上广深等各大城市的办公楼。刹那间，人们似乎看到了新零售的风口：无人值守便利架！之后市场上哈米联姻易果，百果园召唤七只考拉、好品、领蛙等发起“大百果联盟”等一系列商业运作，则让公众又一次见识到了资本竞争的残暴，单打独斗已变成抱团厮杀。但这种合纵联姻战略并不能让这些新零售平台完成互救，从根本上突破未来自身的发展瓶颈。业内对此并不看好。如果依然没有深刻的自省能力与行业预判能力，那么这些新零售平台抱团取暖，最终极有可能只是卖火柴的小女孩划下的最后一道火光，虚假繁荣过后，消失在激烈的行业竞争之中!为抢夺风口下有利运势，现在的无人值守便利架行业已经踏上了出行共享平台与外卖订餐平台等前辈市场竞争的老路，新一轮“大逃杀”势在必行！而在令人应接不暇的各大无人值守便利架创业平台中，谁能在尘埃落定之前独领风骚获取最后的胜利？现在还很不好说。但可以判断的是，这种抱团取暖的关系链是很不牢固的。而不久前入场的猩便利和每日优鲜等自建了完整供应链的平台，可能才是新零售混战中的实力战将。“寄居”生存不可取，供应链才是新零售命门无人值守便利架的本质是一种更微型的“前置仓”模式，决定了供应链在其整个运行环节中的无可比拟的重要性。无论传统零售行业还是新零售行业都需要一套强健的物流供应体系来保障。近期中国创客新零售+平台专场路演中也有很多不同的声音。华创资本的合伙人王道平认为“这个领域的胜出，有两个点很关键：供应链和用户。好的供应链可以更好地解决商品供应和质量难题；而用户方面，解决获客渠道是核心问题。”而哈米、百果园等平台之所以在初战阶段就选择抱团，也可以说是在清醒认识自身“先天不足”商业模式缺陷下的深思熟虑。一方是自己的供应链体系不健全，想凭借第三方供应能力谋求市场份额，但很容易被“掐脖子”。而另一方则是缺乏线下流量入口，想寻求载体推一下生鲜商品品类。共同点是：两者都不能完全控制办公场景下无人值守便利架的完整供应链全链条。这种“寄居蟹”般的生存模式潜伏着巨大的风险。一旦有合作的一方反悔，或者市场出现超强玩家完全控制供应链，那么这些组合玩家将很容易被“踹开”或者被“截胡”，失去话语权与掌控权，很快被对手淘汰。因此，只有拥有完整的自建供应链系统，新零售平台才能真正掌控自身命运，拥有同投资者议价的资本。优质的供应链应当包含自建仓储、物流运输与配送系统甚至智能仿生冷链系统。它们各自独立又相互衔接，形成完整的新零售供应体系，渗透至选品、采购、物流与补货的各个环节，它是新零售平台的核心竞争力。可惜那些抱团的新零售企业并未认识到这一点，亦或者即使领悟到自有供应链的重要性，也已经无力做出实质性的改变。正如晟道投资合伙人汤婷婷分析，无人货架在某些封闭场景下具有天然的优势，它适合在一些产业上有天然优势的人，单纯去做这件事情并不见得很有优势。由此可见，只有掌握了供应链这个命门，新零售平台才能获得真正的长远发展。反观猩便利和每日优鲜，在创建之初似乎就已经在规避这种“寄居生存”的风险。猩便利根据其自身平台特点，采用厂商或一手供货商垂直采供，同时借助“小宗柔性化运力”灵活地适配其平台的仓储、配送需求。而每日优鲜则借助自身生鲜电商的供应链优势，打造生鲜特色服务。这些自身的供给链条使平台在行业竞争中没有“后顾”之优。智能大数据驱动，具有精准洞察力的“货担郎”供需永远是决定买卖行为能否确立的最终因素。8月罗森便利店入驻南京遭爆抢的火热销售业绩，显示了消费者对“人性化”零售业依然存在强大需求。无人值守便利架的出现也正是应消费者强大的零售需求而生。这种自助智能的节约型新零售模式，与中国传统的“货郎担”经济有不少相似之处。数千年历史进程中，“货郎担”曾广泛活跃于中国城乡社会，其能够长期盛行全的最大优势就是：对消费者零售需求的精准洞察与满足。无人值守便利架就是现代社会的“货郎担”。如何在没有“货郎”的条件下，精准识别与满足消费者的零售需求，将是各大无人值守便利架平台所面临的最大挑战。这就需要一套新零售智能化运算大数据系统，帮助企业实现精准营销。这套零售系统必须可以实现用先进的算法提供迭代能力，在物流和内部运营环节依靠智能系统来优化流程，创新一套精准无人零售的新模式，即：精准采购、精准生产、精准配送、精准营销，并且及时上新补货。读者如果感兴趣的话，可以查看下猩便利自助研发的智能的“X·Tools”&零售赋能系统，作为行业的领先者，这套系统具有很高的参考价值，可以用作当下无人值守便利架平台的行业标准。抢滩之战，成功与否看“流量”无人值守便利架作为一种微型的“前置仓”模式，其众所周知的最大的价值就是线下的流量入口。而新零售行业的一个普遍特征就是：对“流量”的重度依赖。传统零售行业也追求店铺“人气”，但远达不到“流量”对新零售行业的巨大产出型影响力！业内人士不看好哈米、百果园等平台抱团取暖的一个重要原因，就是：联盟战略会让这些平台的线下流量丧失真正的核心价值，不仅无法助推线上流量的增长，反而会让平台沦落为生鲜渠道的“地推团队”。而如今的零售市场仅凭现有线上流量，缺乏线下优质消费体验的匹配，平台将很难长期维系并提升消费者的品牌忠诚度。因此除却供应链与运营系统外，无人值守便利架行业的“大逃杀”之战，最后终将如共享单车等新兴产业一样变成“流量争夺战”！争夺流量、稳固流量、优化流量和能否最大效用地开发流量价值，将决定谁能否最终成长为无人值守便利架行业领头人！这将考较到平台的市场营销与运营能力。通过线上流量的运营更好的服务线下，达到线上线下流量的承接和联通，创建符合自己的流量运营渠道和运营理念。从作者近期了解到的公众知名度及市场促销活动反馈来说，每日优鲜从生鲜切入，声量不断扩大；猩便利在无人值守便利架领域拥有明显优势，发展后劲强大。
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