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采购内勤工作计划范文3篇
采购内勤工作计划范文3篇
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内勤工作是一项综合服务、承上启下的工作,具有协调左右、联系内外的纽带作用。本文是查字典范文网小编为大家整理的采购内勤工作计划范文，仅供参考。 采购内勤工作计划范文篇一： 本人自接手采购部工作以来，一直以服务生产需要，控制采购成本，提供高性价比物资材料为已任。经过不断的学习和实践，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现对xxxx年的工作做出如下计划： 一、供应商的选择。 首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。 二、账务的清理。 采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，xxxx本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。 三、品质保证。 本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，收集数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录 四、成本控制。 xxxx年，本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公物品的使用，电脑的使用管理，物资运输费的控制等方面。 五、采购效率。 xxxx年，我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。 六、异常情况的处理。 因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，我部将第一时间知会相关领导并积极应对。同时将对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案;如有必要，将进行法律程序进行公司利益的维护工作。 七、部门之间的协调 独木不成林，采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，提高生产效率，降低成本，使公司效益最大化，为公司发展提供助力。 篇二：xxxx年采购员工作计划 采购的计划工作过程开始于从每年的销售预测、生产预测、总体经济预测中获得的信息。销售预测将提供关于材料需求、产品及采购后获得的服务的总的测量;生产预测将提供关于所需材料、产品、服务的信息;经济预测将提供用于预测价格、工资和其他成本总趋势的信息。 在许多公司中，不到20%的采购需要占用了超过80%的采购资金。将总的预测分解才特定的计划，然后为每一个重要的需求制定有效的价格和供应预测。 材料消耗量的估计分为月度和季度，将估计数据与库存控制数据进行核对，而库存控制数据的确定考虑了采购提前期及安全库存量。然后，将这些估计值与材料的价格趋势和有效的预测相联系，制定出采购计划。然后预计材料供应充足，价格可能下降，那么采购政策就可能是将库存减少到经济合理的最低水平。相反，如果预测到材料供应少，价格有上升的趋势，明智的采购政策将是确保有足够的库存和合同，并且将会考虑购买期货的可能性。 这一步骤早期是用于原材料及零部件采购的，在预测影响零部件的价格和供应有效性的趋势时，要考虑到预测的零部件供应行业的生产周期。 主要需要可以分为相关产品组。对主要现吗预测的分析模式可应用于相关产品组。 在每个月/季末将每一个项目或相关产品组的数量及估计资金费用制成图表，并据此对采购计划进行修改，每个采购员对其负责的项目进行分析，他们建立了在计划期内指导其活动的目标，价格可能会因此被进一步修订。 例如新设施的建设或以前没有生产过的新的主要产品的制造计划，当需要新的设备或产品时，就会产生时间上的不确定性，制定采购计划工作就会很困难。 采购内勤工作计划范文篇二： 在xxxx年的工作中，采购部按照集团工作需要及工程进度需求做好采购工作。采购部虚心的向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平，全面提升个人素质。为更好的完成xxxx年的工作，进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的效率，制定以下工作计划。 一、管理方面 1、完善采购成本管理体系建设，推进采购管理规范化、制度化 依托卓达现有的招标采购管理制度，通过整理和规范，将整个采购流程实行制度精细化管理。在不脱离实行基础的情况下，进行提升，将采购从面的管理到点的管理，增加采购管理体系延伸性和覆盖面，提高采购的性价比。 2、积极推进实行大招标、大采购战略 积极响应集团跨越式发展的需要，逐步探索招标、大采购的战略合作模式，在实践中完善大招标、大采购战略的具体操作方案与实施细则。 3、完善采购工作手册 采购工作手册，是采购工作的基本知识、操作规程、注意事项和成熟经验，是规范操作的样本。采购手册能够帮助新人迅速熟悉和掌握辅料采购，缩短摸索过程，降低业务人员培养时间和成本。在今后的一年里，以采购工作手册为基础，不断发现其中不足，结合实际工作进行增补、完善。 4、继续分解、量化部门工作 将每个员工工作分解，并量化到每个岗位，能够合理分配工作任务、合理搭配岗位和人员，并细化采购岗位人员的工作流程规范，剔除冗员。量化工作是绩效考核的基础，未来企业将推行绩效考核，同工不同酬，同岗不同薪。 二、业务方面 目前集团化采购需求有两个方面：工程材料设备的采购，集团日常办公及物业公司日常维修用品采购工作。 (一)工程材料采购 1、建立开放式的信息发布平台，改进信息采集方式，完善信息渠道 建立网络信息平台，以原来客户提供信息为主的信息渠道，拓宽成以客户信息为基础，联合厂家、网站、政策等多层次、多侧面的信息采集方式;把地产建材需求信息，公开向产业链下游公布、延伸，把国家宏观政策信息和国内建材行业信息结合起来，加强对行业和产业的全局观念。信息渠道多样化，信息调查全面化，有助于增加信息的全面性和准确性。加强信息的加工和分析能力，经过信息的提炼，能提高行情分析判断力，为采购提供决策依据。 2、平衡集团和客户利益，实现共赢 提倡合作建立在进厂公平互信基础上，无不对等区别对待的理念，增加厂商之间的互信。在合作过程中公开、公平、合理，坚持互惠共赢，以公平的方式降低客户成本，既而降低采购成本。我们坚持推进接收质量标准改革，对每项指标都进行科学核算，并检验执行效果。xxxx年的目标是确定可持续使用基本材料标准指标，并对个别指材料标进行调整，符合公司长期使用需要。 3、采集、累积行业材料信息及厂商信息等各种数据，建立数据库 我们在进行采购成本分析时，只有当年的数据，缺少以往的数据，无法进行对比分析，得出的结论只能反映当年的情况，不能反映变化趋势，结果是静态的，不是动态的。建立年度数据库，为将来的数据动态分析和采购决策提供依据，比如公司要按照xxxx年基准价进行定位和采购，就要依靠数据库提供基础数据。 4、采购公开、透明，实施阳光采购 采购部接受集团内部和外部的共同的监督，防止吃、拿、卡、要现象发生，让采购过程都展现在阳关下。采购部要加强自身防范，持续进行思想教育，不断改进采购制度，用以约束采购行为，加强部门人员的廉洁自律。同时采购部推进信息平台建设，在大宗材料设备采购时提请招标办进行招标采购，小额度材料报价使用信息平台公开报价，减少采购中人为因素的影响，原料采购做到公开、透明。 (二)集团日常办公及物业公司日常维修用品采购工作采购 集团日常办公及物业日常维修用品采购工作，有项目多，数量少，需求变化大、占用资金量小等特点，针对以上特点，我们应做好以下几项工作： 1、稳定上游供应链，拓宽供应商渠道 为保证公司的正常运行，首先就要稳定供应商队伍，在低库存运转的情况下，确保及时供货。现有供应商经过多年的合作和供应商的资质评定，基本稳定。但是也有供应不及时，价格不合理的情况出现，xxxx年应继续扩大和更新供应商队伍和供应渠道，不断寻找更符合公司需要的供应商，更好的满足公司生产加工需要。 2、进行库存成本分析，保持日常办公及物业维修材料合理库存 保持日常办公及物业维修的合理的库存，既要考虑价格因素行情变化，也要保证生产需要，还要分析资金占用的成本。要合理利用资金，降低库存成本，就要掌握价格行情，抓住后期价格变化趋势和规律，了解生产加工情况和生产消耗，把握好采购数量和节奏。 三、学习的目标 1、提高专业知识和操作技能 全体采购人员要学习财务知识，从xxxx年开始，两年时间内，采购全体人员必须取得会计从业资格证书，采购业务人员要取得采购师认证资格，采购经理三年内取得注册成本工程师认证。 提高专业知识，也要提高业务能力。采购部首先要有自主学习有意识，主动申请参加采购专业技能方面的培训，报集团人力部审批。其次在结合公司培训同时，进行部门培训，采购部员工要向单位其他部门学习，向同行业其他企业学习，规范自己的业务行为，进行自我提升。再次，要求各业务人员必须不定期参加全国新型材料发布会、展会等，了解新型材料、设备知识。 2、期货学习 期货学习是专业知识的一部分，从采购方面来说，期货具有特殊的重要性。从钢材期货、有色金属材料铜等期限货价格走势中，都能反映出与采购相关工程材料息息相关。强化期货学习，利用好期货工具，发挥期货对现货的指导意义。 3、轮岗学习 采购部员工，要熟悉和掌握各岗位的工作，做复合性人才。在xxxx年采购间歇期，采购部内部轮岗学习，达到能熟练操作采购流程中每个岗位的工作。然后部门间学习，向工程部、销售集团、监察部、物业公司学习。 采购部在xxxx年的采购工作中，将以降低成本和提高效率为工作中心，尝试新方法，取其精华、修改弊端。为集团在新年度的工作中再上新台阶，为实现百年卓达献出自己的力量。 采购内勤工作计划范文篇三： 采购部是传统制造业订单生产的服务性部门。采购价格，对公司订单产品的成本有着直接的影响;其中采购物料成本所占生产总成本的比例较大，采购价格的高低不仅关系到公司的销售额和利润额的多少，而且将会直接影响到公司产品的品质和市场竞争力。 综合分析我们采购所存在的问题，由于没有遵循皮具行业的客观标准和市场实际而进行采购作业，所以面对客人不同材质和工艺的产品在生产和出货后所出现的异常状况，不能做到实事求是，常以强制性的观念附加到产品原材料品质方面。故而，在部分产品的加工过程中出现了不少疑难杂症，如路易威登、GUCCI等十大国际奢侈品牌在五金选材和品质方面可以说是世界皮具制造业的顶级代表，如果专业人士按照这样的质量标准判定这类品牌的五金材质品质是OK的，但在我们公司品质判定却是NG。这说明了什么呢?不难找出原因所在，这说明了我们的判定不符合市场实际而偏离事实。在五金产品方面反复退货、重复验收，不仅影响订单的交期，还会事倍功半而直接影响到公司的经营利润。因为五金的重点工艺是人工为主，机械设备为辅;俗话说：金无足赤，人无完人。何况五金是以人工为主的制作工艺?我们公司品质严格自然是优势也是好事，但仍然必须符合客观事实，否则从长远来看在信用方面公司会打折扣，不可太急功近利，一线生产员工用工荒及薪资差异等综合因素影响未来珠三角传统制造业产能。所以，业务、生管、采购和品保等部门都应该去了解产品的原材料实际生产工艺和行业国际水平。 为了优化公司采购部现有工作，逐步改变目前所存在的不足之处和薄弱环节，根据公司订单生产需求现状的实际，提高采购效率、降低成本，使公司利益最大化;同时，为实现品质保障、价格合理和供应及时的采购目标，客观地寻找供应商，做到货比三家，严格按照公司质量检验标准进行采购作业，并合理有效地使用公司采购资金，确保良好的周转率。自xxxx年8月份开始，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现制定采购部门工作计划如下： 一、供应商管理： 时间：8月份-10月份 1、供应商管理存在的主要问题： (1)缺少实力的一手供应商直接生产厂商; (2)没有比价环节，行政指令性下达; (3)未签订《采购合同》及约束协议; (4)采购被动，受供应商牵制。 2、解决方法： (1考核评估工作。【见《供应商资料表》、《供应商考核表》和《供应商样品评估表》】 对现有供应商进行综合评估，以满足公司现阶段的生产需求。对这些供应商进行筛选，符合评估标准的厂商可继续后续的合作和问题的改善，反之则淘汰不符合公司采购需求的不合格供应商。采购部门向着每种物料有3家以上的供应商努力，争取各种产品逐步达到此要求。为公司后期的大批量生产做好准备，以获得最理想的采购价格和品质。新开发供应商初次合作，根据实际情况须组织由总经理室、采购、品保和工程部等人员组成安排对确认样板OK的厂商进行验厂程序。 (2节后交总经理室核准确认，相同材质的物料返单，原则以初次比价表核准的单价为准向合作愉快的供应商进行采购，同时该采购物料的《检验记录报告》判定结果须交付总经理室并对应《供应商报价比价表》各备案一份。 (3)原有供应商须补签《采购合同》和相关约束协议，新供应商一律在初次合作时签订《采购合同》。重点培养主要供应商，争取和一些重要的供应商达成长期合作协议(合作方式的业务洽谈等，需要上级主管领导组织执行)。 (4)做好异常情况的妥善处理：因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，采购部第一时间知会相关部门并积极应对。同时，对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案;如有必要，将采取法律程序进行公司利益的维护工作。 二、各部门的配合及采购流程： 1、各部门采购计划及采购流程存在的主要问题： (1 (2)采购清单请购物料名称不规范，同种产品写法多样，不能一次性提供准确的规格型号及样板参照，概念模糊不清; (3)没有计划性进行所需物料的计划请购，同一事情不能一次性说明清楚而耽误或打乱采购部作业计划; (4)经常受到上级先联络的资料送达到采购部行政指令性采购，采购部无法知晓对方情况如何; (5)同一物料跟催过程多人联络，不能准确传达供应商交期进度状况，导致跟催异常时有发生; (6)采购流程没有形成规定，导致账目处理流程混乱无章，单据不统一; (7人员被动追踪、无从着手，这是皮具企业的关键环节流程，在我们公司一直缺失。▲ 2、解决方法： (1)在接到会签的物料清单指令后进行采购作业，并跟催物料进度(做订单采购物料跟催时间表，利用白板统计异常物料); (2)如果需要报价，新产品须在三个工作日内提供报价，不需要报价直接列入采购物料跟催时间表; (3)采购部以陈先生主导采购全面工作，唐先生负责采购开发并配合采购部工作;所有业务订单的各种原物料均须提供样品让工程部、业务部和品保部共同签板确认(设变请及时以书面形式通知采购部以免造成不必要的失误和浪费); (4)每次厂商选定以三家或三家以上作为比较，同种品名及型号、同种质量情况下优先选择前期和新准入合作愉快的供应商; (5)制定采购合同，除现货市场现金外的订单原物料采购均须签订《采购合同》(采购合同及订购单必须带有原物料确认样板或图片); (6)供应商提供的物料在备货完毕后按照确认样品验货; (7)供应商送货到仓库须按公司规定要求带送货相关的清单，以清单送检验货，合格会签后返还到采购部; (8)拿到签字清单做账，规范对账单据：现金采购物料【讨论】除工程部和板房请购的样品材料及各部门代购产品之外，其它均须交仓库入仓后及时做账报销，月结对账单相关清单也需要逐步规范; (9)剩余物料退回公司仓库入库暂存以备用; (10)按照订单需求，及时完成采购工作，确保满足订单的生产需要。 三、部门管理： 1、管理制度和流程存在的主要问题： (1)管理制度不完善，流程不统一，配合协作团队未形成; (2)部门界限不明确，职责分工不协调; (3)缺乏采购资料档案的归档分类，部门组织架构不完善。 2、解决方法： (1)加强本部门的沟通和学习，完善部门的管理流程和管理制度：重点是现金采购▲和月结采购流程【现金采购在计划实施的8月份初由采购部会议讨论制定统一流程和相关表格文档格式】; (2)收集供应商资料(厂家资质、营业执照及税务登记证等相关资质)作为长期合作厂商; (3)收集产品资料备做产品色卡; (4)会议室或办公室开会(总结工作)。 四、采购成本控制及采购效率： 1、采购成本控制及采购效率存在的主要问题： (1)不考虑比价环节而直接下单，事先没有告知供应商按照签板OK的常规品质标准落单而发生扯皮的现象，甚至增加了正常成本采购; (2)品保部异常《检验记录报告》比例较高的供应商仍然被批量下单：条件接受，而配合的供应商却没能续单，并且以往的品保《检验记录报告》均有据可查; (3)采购交期和品质抵对，导致采购效率不高，影响生产上线进度。 2、解决方法： 根据原有供应商采购单价资料，进行性价比分析，从中找出价格差异，并比照之前的品保异常《检验记录报告》做好与筛选淘汰后的合格供应商进行价格优惠的洽谈和实施落实。采购周转率，是反映资金的使用效率，故而合理的采购数量和适当的采购时机，既能避免车间生产停工待料，又能降低物料库存，从而减少资金积压。 采购相关人员须经常前往车间了解相关物料的使用状况并进行跟踪，尽可能地减少采购周期，提高采购效率和及时性，并且对订单各种物料的采购周期进行统计，提供给各请购单位作为制定请购计划时的参考依据。 五、交期及品质： 根据订单生产周期，客观合理地确认采购周期;区分不同的客人需求和产品要求，从而客观地认识和判定品质。 1、交期 (1)采购部交期跟催存在的主要问题： 1)使用MSN转发信息，物料采购清单未完成签单就主观要求确定交期以及订购单未回签落实准确交期，导致交期误差; 2)没有根据产品材料的实际生产状况统计采购周期而进行交期确认，采购没有合理掌控供应商运输过程异常，确认交期与实际偏差;生管部门没有根据产品材料的工艺特点(材料难度)和生产周期科学安排并确认回复合理的出货日期，业务部门缺乏生产常识和专业说服力以及专业的业务能力; 3)业务部、生管部、品保部和工程部没有对产品的质量等级和价格层次进行有效区分，导致材料采购品质标准不明确，延误材料入仓或退货处理时间，从而直接影响采购交期的跟催完成; 4)生管部门和物控做库存采购的LST/LPST订单和业务订单采购没有进行有效区分，即常用材料安全库存采购和现货或起订量采购。二者的采购周期是明显不同的，采购周期不能以不符合实际的交期跟催进度以及知会相关部门。例如：某订单所需0.6mm荔枝纹PU 1000码，皮革供应商正常生产周期为7天，但不包括运输环节的周期1-5天，所以皮革的实际生产周期是7-12天，但也存在5天可完成的生产周期事实，不过这种情况其中多数是自行批量生产做库存现货的常用纹路，可提前安排送货。若我们根据5天确定交期就是不符合实际的，以这样的概念就是主观且不现实的，则交期误差异常自然也不足为奇。尤其是五金配件的实际生产周期为10-15天，但却不包括设计和开模打样周期7-10天在内，因而新产品五金件的采购周期为20-25天;其它小五金也存在3-7天的生产周期，但也不包括设计和开模打样周期等等。 (2)解决方法： 1)重新制定《采购周期统计表》; 2)《生产计划排程表》：生管部门必须第一时间提供更新的《生产计划排程表》给采购部一份，采购部门相关人员根据此排程表跟催物料进度，第一时间将异常知会生管、物控和仓库; 3)《联络单》式送达到各相关部门人员，采购部不接受任何口头通知的请购物料采购订单处理方式，从而明确和约束各环节的职责，做到各尽其责、责任到人和有理有据，避免推卸责任和不担当。 2、品质 (1)品质异常的主要问题： 1)产品订单材料存在部分行政指令要求指定供应商的现象，导致控制品质及跟催沟通被动：没有开发丰富的供应商资源，但有开发的新供应商却被转单到不配合的供应商进行采购; 2)部分业务未能与生管、品保(重点)部门达成品质方面的共识，常主观想象而没有概念; 3)部分产品不符合行业生产工艺品质标准的客观事实，跟客人就品质问题不能客观协调，导致品质标准高于市场实际能够做到的行业水平瓶颈，因此而延误交期。 (2)解决方法： 寻找多家供应商打样确认品质，产品订单的所有采购皮料样板或大货首件，均第一时间送业务部对应客人的业务跟单人员，转交品保部进行常规测试和色差判定;其它辅料配件的首件交业务确认结果。凡属业务客人指定的供应商所提供的原色卡或产品样，若客人能够接受，品质均按照该供应商的原有相同材质采购，主要责任由客人和业务负责承担，而且业务和厂务协理、物控经理必须以《联络单》的书面形式会签OK后通知下达到采购部。否则，采购部有权拒绝执行。 六、采购权限： (1)接到采购清单必须有总经理室签字确认，上级认可生效后方可进行下一步采购动作; (2)采购不干涉其他部门的采购工作，但也不承担其他部门采购中出现的任何问题及过失。如有需要采购部处理的请以书面形式经上级签字后下达，采购部接到指令后开始正式作业。采购部拒绝执行高于市场同种同质产品材质均价的任何非客人指定供应商作为物料采购订单的准供应商，除总经理室知晓或批准的已合作供应商之外; (3)采购部通过《供应商报价比价表》确定供应商，并且《供应商报价比价表》须交总经理室签核最终确认OK，而且在供应商送货验收入仓后由采购部呈送IQC《检验记录报告》报总经理室备案一份，做到公开透明。
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3秒自动关闭窗口《商场空间规划》 www.wenku1.com
商场空间规划日期：
商场空间规划设计的几个重点 13:09:20| | 标签： |字号大中小 订阅百货商场空间规划设计的几个重点经历2008年的楼市调整和2010年的深度调控后，很多地产开发商开始涉水商业地产，中央和地方限购令的出台，更让商业地产风生水起。商业地产一般指用于商业经营用途的房地产形式，包括大型shopping mall、奥特莱斯购物街、商业街、百货商场、购物中心等，囊括了零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等多个领域。但目前中国零售业竞争日趋白热化，各大百货商场各自使出浑身解数来招揽顾客，促销战硝烟弥漫、服务牌百变玲珑，但是在充分施展各种战术的同时，商场应该考虑以设计科学、装饰优美、布局合理的商场规划设计来诱发消费者的购买情绪、刺激消费者的购买欲望并最终完成购买行为。 百货商场的不断开发也带动了商业地产咨询、规划、空间设计等行业。商业地产规划、空间设计是一个多种专业配合的项目,设计机构需要具有商业运营、建筑结构、灯光效果、三维效果制作、色彩分析搭配、市场营销等多方面的专业知识，各个行业的设计师用自己专业的知识及技术，解决了一般建筑设计院不能解决的商业地产业态选择、项目定位、商业规划设计、建筑装修设计等问题，为地产开发商或商业运营商地产的招商、运营等创造了先天的优势，准确的市场定位、优秀的商业规划、商业空间设计方案更可以帮助开发商省钱,而且也为日后的经营者和消费者留下舒适的经营、购物环境。百货商场的商业设计包括商场业态选择、建筑外立面设计、室内外景观设计、商场空间规划设计、灯光设计及空间装修施工图的制作、装修施工配合等，虽然看似简单，很多设计机构在做，但经过深度挖掘，能真正全部领悟透百货商场设计的却很少。今天从五个大面来谈谈商场设计。一、商场业态规划定位一个优秀的设计，来源于沟通，建筑商、物业方、商业运营方、设计师等多方面的沟通。当我们接到一个新商业地产规划、商业空间设计项目的时候，首先我们会去项目现场考察，经过对地产周边商圈商业业态、居民收入购买力等特性的研究及与商场招商运营等专业人员的交流，做出适合于此商场的商业业态规划和空间设计方案，商业业态选择是商场设计的前提，而商场的位置决定了这个项目的商业经营业态，是服务于社区居民的百货商场还是城市高端商务商业中心，定位中高档以年轻、时尚消费群体为主力客群还是定位低中档服务大众消费，合适的业态定位为商场的最终经营良性发展提供基础。二、建筑外立面设计的特性从商品营销角度说，建筑外立面设计起到为商场树立形象的目的，务必具有鲜明的独特性，以商场核心主题特色为基点，以敏锐的时尚捕捉力，运用建筑材料、灯光照明的巧妙搭配，通过外立面图案造型和内部景观的有效组合，与商场主题密切联系，保证内外景观、空间及与商场主题特色的和谐性与视觉夺目性。商场室外要有足够的广场，作为促销场所和消费者休闲的公共区域。商场中庭注重观赏性，一般会悬挂一些抽象造型或做些自然景观，大众化与艺术有机组合。有些商场为了追求利润的最大化往往会在商场外立面规划广告牌的位置，在设计广告位时要考虑与外立面的协调度及美观度。外立面还包括夜景效果、挂件预埋。开业、店庆、节假日的时候，商场一般都要策划促销庆祝等活动，需要在外立面上挂很多吊旗、气球、条幅等。这就要求我们的外立面一定要把预埋件做好，一挂即成，切忌临时钉钉子，把外立面都破坏了。 三、商场空间交通动线规划商场各层营业布局的规划一般应遵循以下原则：一楼营业厅应保证客流的畅通，适宜布置购买时选择商品时间较短的轻便商品；二、三楼气氛要稳重，适宜销售购买时选择时间较长、价格较高而出售量最大的商品；四、五楼营业厅可分别布置多种专业性柜台；六楼以上营业厅则可以销售需要大面积存放的商品；地下经营面积一般用来开办超市。这些也不是一成不变的，需要根据商场的实际需要规划设计。 商场的动线设计是一个很专业的规划，但它却是一件相当有意思而且需要精心去设计的事情。去过上海宜家的顾客都知道宜家商场内都有快捷通道，但顾客却很难找到出口，只能沿着内部设定好的的通道去参观更多的商品。由于“迷宫式”的线路令顾客很难找到走过的路，因此顾客在看到趁心的商品时，就会放进购物车里，以免错过后再也找不到了。大量冲动消费也随之而来，如灯泡、煲锅等一些原本不想买的东西。商店设计专家称，宜家“迷宫式”的商场布局是一种心理武器，在尽可能长时间留住顾客的同时还从心理上迫使消费者进行冲动消费，购买更多的商品。而百货商场空间规划设计的重点也是是商场交通动线，，交通动线分为垂直交通动线（电梯运行方式）和平面交通动线（每楼层动线），包括客流动线、商铺补货动线、，良好的人流动线也能延长消费者在店铺的停留时间，带动品牌人流量和购买率的提升，并能让消费者体验一种品牌所倡导的购物感觉。“迷宫式”的商场布局在百货商场是行不通的，顺畅的动线四通八达才是顾客的首选。四、商场装饰内外颜色的协调百货商场对于颜色搭配的要求比较高，色彩运用要在统一中求变化。商场应定出标准色，用于统一的视觉识别，显示企业特性；但是在运用中，商场的不同楼层不同位置，又要有所变化，形成不同的风格，使顾客依靠色调的变化来识别楼层和商品部位，唤起新鲜感，减少视觉与心理的疲劳。五、百货商场的灯光设计百货商场的光线可以引导顾客进入商场，使购物场所形成明亮的愉快的气氛，可以使商品显示出鲜明夺目、五光十色，引起顾客的购买欲望。光线暗淡，商场会显得沉闷压抑，但是反过来光线如果过强，就会使顾客感到晕眩，售货员视力精神紧张，也易出差错。一般商场的照度在600-1200LUX之间，造成如此大的跨度在于商场中的商铺一般都会自行装修，增加辅助照明或射灯，由于光线强弱对购物环境影响极大，所以商场必须重视合理运用照明设备、营造明快轻松的购物环境。有位商业设计行业的人士曾经说过“中国没有商业设计！”，其实就是商业设计机构对于服务于商业地产各行业专业人才的缺失，商业设计项目不是一个设计师的工作，而是诸多行业专家的知识的碰撞。随着中国商业的发展和商业设计机构的不断进步，中国的商业空间设计水平和商业运营环境已然进步很多，一些一线城市如上海、北京的商场在商业建筑、商业环境、业态组合等方面都已经接近国外优秀购物中心的设计水平，国内也出现了若干家优秀的商业设计机构，打造出一批批精品商场。专业设计品质的提高，使得国内百货业在接受外来商业入侵时，更具竞争力，引用一家商业地产商的广告“品质，给城市更多改变”。 如何对市场进行有效的摸底 12:47:15| 分类：| 标签：|字号大中小 订阅如何对市场进行有效的摸底情景案例:小吴一天下来,跑的腿都酸了。一回想,哎,一天的工作算是白做了,今晚该怎么跟马经理交代。尽管,我虽刚进公司不久,可是,毕竟是我的第一个任务,该怎么办?小吴暗暗的想,突然一个想法出现在小吴的脑海里,能否作假——自己填写未完成的信息!可是转头一想,马经理在培训的时候说过的,市场信息很重要,千万不能作假。正当小吴犹豫的时候,他已经走到了经理办公室的门口。“咚,咚,咚”小吴敲响了马经理办公室的门。“请进。”“哦,是小吴啊。今天第一天下市场,感觉怎么样?”马经理顺口说了一句,似乎已经早已经习惯了。“我,我,我没能完成好任务,请见谅。”小吴小心翼翼的答道。“呵呵,年轻人。受到点小挫折是很正常的,不要放在心上。说说看,今天的主要是遇到哪些问题了?”“其实,也不是有太大的问题。只是我在收集信息的时候,他们都没怎么搭理我,好像还很不高兴。”“呵呵,你是不是刚刚去就开始问人家了?”马经理扑哧一笑。“您怎么知道的?”小吴惊讶的问道。“小吴啊,做销售呢,不能太心急。你越是急,你就越是问不出什么出来。你得学会怎么样去和那些老板套近乎,首先是要找到共同的话题,找到话题之后在注意发问的方式,如果你是以请教的方式问的话,那效果又不同了。来,过来坐,我教你一些方法。”………第二天的例会上,小吴的任务是继续走访H市场,不过主要是对市场进行摸底,摸清H市场中二批商信息表(零售终端,包括客户名称、联系电话、终端数量、月销量、配送能力、销售品种、二批进店价、出货价、返利、促销政策);终端零售店信息(客户名称、联系电话、售卖品种及规格、进店价格及政策、供货商及产品投入形式)等等一系列信息。其实,信息收集是小事,但是如何达到他想要的效果才是最重要的。原来,从马经理的话里,H市场是同等县城中比较重要的市场之一,近期内要“攻打”H市场,削弱竞品的市场份额。经过昨天的实战经历和晚上马经理教给他的那几个方法,小吴觉得任务不是很重。任务完成规定的时间是三天,马经理给小吴三天的时间。也就是说,在三天内,必须把H市场的基本情况弄情况,除了渠道商的情况外,还有该市场竞品的销售情况、如产品品种、零售价、进店政策、年终返利、月返利、供货商(其实和上面的内容是差不多的,这里不再赘述)。尽管交代的任务很简单,但是小吴还是很放在心上,毕竟马经理对自己还是不错的,千万不能再搞砸了。因此,小吴暗下决心,一定要做好工作。接着,小吴仔细想了一下。这次的任务与昨日的虽然是差不多,但是重点却是不一样的。该怎么有效了解市场,小吴自己做了一个简单的计划。第一天,小吴决定要到H市场先转一天,把H市场的一些基本情况弄情况,如H市场街道划分及二批商分布并统计好数量、流通渠道零售终端分布及数量统计、餐饮零售终端分布及数量统计,在了解的过程中,小吴还了解到,一般来说早上10点钟以前二批商比较闲,下午三点后也有时间,而一些零售终端到了中午后都是比较闲的,弄明白这些之后小吴的工作计划也是做的比较有效率了。在走访的过程中,小吴从店面观察、经销商及二批商的送货车辆及配送人员、繁忙程度、送货品种上基本上已经确定一些实力比较大的经销商和二批商,确定了这一点,对于自己的人选心中就有底了,作业上也就有重点和非重点去做了。在走访众多的零售店中,小吴认真做好零售店的分布位置并做好走访线路图,根据零售店的人流情况和营业面积小吴还划分了A、B、C、D四类店面,以便于日后拜访的工作容易安排。在实际走访的过程中,小吴发现了H市场中各大二批商的配送方式都是差不多,主要是下面的乡镇要货的时候,自己请车来拉货,由二批商支付车费和油费,与其他的销售代表相比,能发现这一点是很不错的。也就为下面的市场开发寻找到了一个突破口。晚上,小吴回到住所。对今天走访的情况进行汇总和分析,并对H市场进行了小比例的图形绘画,在上面标注了二批商和重要零售终端的分布位置。从记录的结果来看,H市场实力派的经销商总共有4个,实力一般的有7个,重点就是从这4个实力派的经销商中选出;而符合公司规定的、具有分销能力的二批商主要有11个,能力稍微小的点有6个。以上分析中,小吴决定先对实力比较强的4个经销商进行摸底,按照马经理的思路,在每开发一个市场都要选定要经销商,然后再此基础上设施深度分销的操作方法再开二批。当晚,小吴拟定了作业计划,第二天要对H市场的一级经销商进行摸底,第三天要对H市场的二批商进行摸底,此外,小吴还想到,如果从4个一级经销商排查任务不成功,那么只能从二批入手,调查分析,寻找有适合的人选了。但是时间似乎有点紧,该怎么办?小吴对今天的作业情况进行回忆,从记录本上看,一级批发商的时间空闲段在下午,上午只是下面的分销商打电话催货,组织车辆送货的时间一般都是在下午3点之前,所以上午比较忙,下午比较空闲;而二批商中,上午主要是订货,下午主要是送货。由此可以看出,为了节约时间,提高效率,上午可以安排时间先对一些二批商进行摸底,下午可以安排时间对一些一级经销商进行摸底,连续两天可以轮流作业。做了时间安排之后,小吴便休息了……大家请注意,对于小吴的市场走访需要注意以下几个要点:1、受到挫折之后,小吴首先摆正了心态,并找到了马经理对相关问题进行解决。与很多销售业代相比,在刚进入某些行业的时候,常常是由于受挫折比较少,爱面子,有问题也不敢同上级沟通,这样下去,问题的沉积会越来越多,对能力的提高也会有所阻碍。所以,在困难面前,首先要调整好心态,并对相关问题寻找上级解决。2、理解上司的意图,并做好工作计划。从案例中我们可以看出,马经理的意图是要小吴了解好H市场的市场情况并打算近期内开发该市场。却不知道马经理之前的市场操作手法是什么样的,如先开发经销商还是二批商,先做渠道还是先做终端等,这是有所欠缺的。从工作计划上,小吴做得比较好。工作安排上重点和次重点的安排比较得当,同时也可以看出,一个新的销售业代或者还是在一线的销售业代,做好合理的工作计划是很必要的。更难能可贵的是,小吴在完成马经理安排工作任务之余,还主动完成了一些必不可少的环节:如数量统计、绘好线路图、标注位置等等一些工作的重要环节,销售业代要想快速成长,那你就比较要比别人多努力一点,想得多远一点。3、明确思路,做好准备。在案例中,按照马经理的说法,每在开发新市场的时候必须找找到经销商,然后再开二批商。所以,H市场的4个重点经销商便成为了小吴重点排查的对象。明确了这一点之后,小吴工作的效率也大大提高了。小结:对于很多新人销售业代来说,怎么样对市场有效走访或者怎么样才算有效或许存在疑虑。我认为,该从以下几点进行考虑:1、全局把握,做好计划。全局把握,就是要明白上级领导开发市场的意图,明确市场开发的一些步骤和要点,对此要做好相应的计划准备。为了达到这个效果,你需要的信息或者工具是什么,你要完成什么,该从哪里入手比较有效率,哪里可以作为突破口,哪里可以作为重点作业的地方,明确这些之后再做相应的计划,工作就不会陷入盲目的状态了。2、从容易的环节入手。明确重点和次重点之后,接下来就是开始对市场进行走访了,从走访中,你可以发现很多很难辨别真假的信息,还可以发现很多平时都没有主意到的问题。这时,你要做的工作一是要对这些信息进行辨别分析,总结出一些相同的东西,这些具有共性的信息往往真实性比较大;二是认真记录好所发现的问题,比进行分类汇总,跟经理汇报的时候提出自己的解决方案,在汇报中,和上级经理的讨论中,可以学到很多有用的实际操作方法。在具体工作之前,可以根据市场的总体情况进行分析,找到一些比较容易下手的地方进行操作,反反复复之后就可以总结出一套适合自己的作业方法,并可以提高信心。3、经验总结和反思。在走访市场的过程中,要认真总结自己实战得失。每一天下来,要想想自己哪里做得还不是很好、做得好的地方是什么、为什么经销商老是谈一些无关紧要的话题,别人做得好的地方在哪里,自己该学习一些什么。总之,多问自己一些为什么,这对于提升能力有很大的帮助。在反思过程中,自己做的不足的地方做好记录,并向你的经理或者同事讨教,以免再犯同类的错误。作者：李晓年 超市提高毛利两大途径百货三个增长方式 12:44:48| 分类：百货商场经营管理 | 标签： |字号大中小 订阅超市提高毛利两大途径百货三个增长方式截至3月18日，多家零售业上市公司公布2010财年年报或业绩快报，从已披露的年报或业绩快报来看，实现盈利或预告盈利的公司约占九成，多数公司营业收入较上年同期增长10个百分点以上。不过，数据显示，在去年高通胀压力、网点快速扩张后利润摊薄，以及大幅度促销所带来的“购销两旺”等因素影响下，大部分公司净利润增速有所放缓，增收不增利十分普遍。超市提高毛利有两大途径，或者进行差异化生存，或者进行规模化生存。这方面，大本营同处于福建的永辉超市和新华都是两大代表。超市增收不增利超市以经营生活必需品为主，其收入规模对CPI非常敏感。在金融危机冲击下，2008年与2009年上半年很多超市的同店增长大幅下滑，但随着CPI由负转正，从2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增长都有了一定增长，但随着竞争的白热化，超市三项费用也在迅速走高，再加上租金成本上升导致的固定资产摊销费用上升，其净利润率增长越来越难，很多超市在2009年净利润都出现大幅下滑，目前，随着CPI的大幅走高，超市出现了增收不增利的情况。新华都2009年净利润率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年净利润率是2.9%，去年降到了2.5%。新华都的净利润增长率去年是26.02%，这远远小于其去年营收40.94%的增幅，步步高3.44%的净利润增幅也远远小于其营收18.25%的增幅，这都说明很多超市是增收不增利。超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的财务指标是资产周转率。这一方面要求超市不断提高存货管理和供应商管理水平，另一方面要不断提高坪效，其次扩张还要低成本。超市的辐射半径很短，其内生增长要低于百货业的同店增长，但超市的复制能力强，连锁扩张潜力大。目前来看，区域内扩张仍是主流，超市的异地扩张受各地普通消费品的代理商体制，以及越来越稀缺、也越来越贵的优质商业地产制约也比较大，所以，超市必须要创新模式，寻找到好的突破口，进行异地扩张。目前在扩张方面，很多超市或大卖场选择了渠道下沉，仅2011年1月中旬，大润发超市新开的10家门店中，就有7家布局在二、三线城市。华润万家2010年在全国范围新开400余家门店，其中大部分也是分布在二、三线城市。但二、三线城市的一家新店如果要实现全面盈利至少要2~3年，这是它们未来的机会，也是风险所在，因为首先是二、三级城市的购买力不足，二是必须进行配套的物流体系信息化等建设，这样超市就负载了很重的资产和沉淀成本，这种巨大的投资在这种购买力下多长时间才能收回是个很大的问题。从表面上看，超市的销售额逐年“增肥”，但实际利润却被摊薄。近两年，大部分以超市为主业态的企业其门店数量虽然还在增长，但门店数量增速在下滑。而扩张后的门店租金也在逐年增长，这也成为除通胀重压之外，导致2010年各企业净利润增幅普遍较低的原因。这种形势下，加强成本控制，适当提高毛利率成为了竞争的关键，所以，很多超市都加大了直采规模并加强了自有品牌开发力度，同时，在存货管理、价格与促销管理、供应商管理方面，超市也进行了管理优化，以控制成本。这方面做得比较好的要首推去年刚刚上市的永辉超市，它通过大规模生鲜直采提高了毛利水平。永辉超市：厚利多销虽然在中国现在背景下，超市跨区域扩张还很困难，但困难的东西往往是最有价值的。永辉超市选择了生鲜作为切入点——成功实现了跨区域扩张，永辉的切入点生鲜类商品避开了区域分割的商品流通格局这一制约中国超市业态扩张的最大难题。生鲜农产品在品牌、规模、分销渠道方面与日用消费品的重大差异，使得以生鲜产品为主要经营品类的超市企业在异地扩张难度上要远远小于日用消费品类的超市企业。同时，在网络购物日益侵蚀传统卖场市场份额的时代背景下，以生鲜类产品作为主打产品，可以较好地避免其冲击效应。不仅如此，永辉超市能在10年之内取得这种超常规的发展，是因为它拥有一个杀手锏“生鲜部”。永辉和人人乐、好又多、新华都等这些超市最大的区别在于：生鲜产品的营业面积很大，占到总营业面积的40%以上，不仅菜品齐全，而且价格低廉。相比于日用品等产品至少20%的毛利，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右。但价格低廉的永辉的生鲜，却创造了16%毛利率，这得益于公司的直采战略。目前，永辉超市生鲜产品主要有几种来源——直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用。永辉没有走传统的从批发商进货的路子，而是在全国建立20多个采购基地，直接去农户家采购。在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源，他们2～3人一组在一个基地工作。而且，与其他超市一个很大的不同，永辉的每一个生鲜单品都由几个人同时负责，这易于形成监督机制，避免商业贿赂。此外，永辉建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。它还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场，保证采购成本达到最低。 生鲜的保鲜期比较短，因此生鲜的损耗也是所有商品中最高的。永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。比如在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。通过集中管理和陈列，永辉在北京店生鲜产品的损耗只有3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的降低可以进一步降低商品的成本，使生鲜商品比集贸市场的更为便宜。另外，永辉的密集布点也能进一步降低采购成本，有效地降低损耗和物流成本。永辉还建立了生鲜物流配送中心，改变了以前农户直接面对永辉卖场模式。现在都是农户直接将货物交予配送中心，然后配送中心统一向永辉卖场配货。这样，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。这些竞争力在毛利率等财务指标也能体现出来，同时，永辉超市的资产周转率明显高于同行。公司不仅实现了高毛利，还实现了“厚利多销”。新华都：20%的毛利率哪里来?2010年，新华都营业收入43.64亿元，同比增长40.95%;实现利润总额8247万元，同比增长14.58%;实现归属于上市公司股东的净利润7720万元，同比增长26.02%，扣除非经常性损益的净利润7526万元，同比增长25.23%。营收增长明显快于净利润增长，公司费用增长过快，年报显示，公司的三项费用2010年同比增长了50.78%，高于同行。根据测算，近几年公司收入的增长主要得益于超市门店的快速扩张，主营业务收入的增长随连锁超市面积扩大而增长。由此可见，未来数年超市的外延式扩张仍将是驱动公司收入快速增长的主要因素。异地收购门店是新华都扩张的一个特点，2010年3月，新华都抛出了上市两年半以来的第一个增发预案。公司拟募集资金总额不超过45606万元，欲在福建、广东、贵州等地以租赁店面的形式开设38家连锁超市和3家百货。 但这种扩张模式的症结在于租赁店面常常不能到位。2010年中报显示，新华都原计划开设的6家超市，均因为“原物业无法交付”，而导致项目变更实施地点，并减少连锁超市发展项目投资资金754万元。数据显示，新华都内生能力也较强。2010年，新华都实现营业总收入万元，比2009年增长了40.95%，售销毛利率也从2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。但是，新华都总部统采比例45%，低于同行业60%～70%的水平。且公司多数产品通过向省级或市级采购，直采比例偏低，这些都制约了毛利率提升空间。零博售业新锐挑战：管利润摊理薄，资在本效率线下降。那么，公司如此高的毛利从何而来呢?公司对此解释说，其综合毛利率提升主要得益于两方面：一是消费和零售行业的景气度明显回升以及CPI的影响;二是发挥规模优势，加大对供应链的优化整合，降低成本，提升了盈利空间。 但业内人士表示，其高达20%的毛利很可疑，虽然其具有一定的区域规模优势，但也仅限于福建地区。其实，其现金毛利率只有0.0578，这也说明了，其盈利质量不高，获得同样收益所付出的代价太高。需要说明的是，新华都规模化生存背靠的是新华都集团，集团实力雄厚，不仅可为上市公司提供足够的资金支持，亦可与相关产业合作(如集团房地产分部为零售业务提供稳定经营场所)，实现快速扩张。这可能是其毛利较高的关键所在，就像国美的两栖模式一样，它的高毛利也许来自于集团支持所造成的不对称的成本优势。虽然背靠集团，但纵观新华都最近几年财报，其净利润率一直在下滑，年分别为4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司总资产周转率除今年外，也基本在下滑，年，公司的资产周转率分别为3.41、2.87、2.53、2.73。这反映公司还有很多问题亟待改进：费用控制需要加强;应做好开店规划，控制开店成本，减少无谓损失;应进一步加快物流以及信息化建设，以配合门店的扩张，加快资产周转，提高资本效率。百货业要获得超出行业平均水平的业绩增长，或者进行盈利模式的创新，或者连锁扩张、资源整合以形成规模效应或协同效应。百货业费用控制不力，净利润率偏低目前百货业的净利率比较低。重庆百货近几年的净利润率一直在3%以下，王府井百货在4%以下，即使盈利模式比较独特的天虹商场其净利润率也只有5%左右，距离在香港上市的百盛集团的8%净利润率还有很大差距。从财报上看，国有百货受制于体制的因素仍旧很大，费用控制的动力不足。未来百货公司特别是国有的百货如果能破除体制障碍的话，其利润率还有很大的提升空间，这需要这些公司压缩费用、释放业绩空间。除此之外，通过盈利模式创新提高毛利水平，通过与房地产业资源整合协同发展也将会为百货业净利润率的提升带来机会。百货店的盈利模式目前仍以联营为主，商场管理的核心以品牌招商+VIP服务为主，商场的竞争力主要取决于地理位置、招商能力、谈判能力。由于门店之间往往有一定的定位和品牌差异，而且在零售商和供应商之间还有个区域的代理，因此，通过连锁，来提高谈判能力并且降低采购成本从而促进效益提升的模式还不明显，除非是具有较强低成本外延扩张的能力(比如集团资源共享，能拿到廉价土地等)，否则规模效益难以实现，那么这种情况下，对费用的控制就成为了提高净利润率的关键。2010年，在收入规模上，很多百货公司实现了增长，但如果考虑到物价上涨的原因，多数百货企业实现的总额增长可能并没有表面的数字那么耀眼，百货业应该警醒。由于通胀压力加大，国内消费名义增速维持高增长，而消费实际增速呈现持续的下滑状态。国家统计局发布的数据说明了这一点：2010年，我国实现社会消费品零售总额15.455万亿元，同比上年增长18.4%，国内消费名义增速维持高增长。扣除价格因素之后，2010年，我国社会消费品零售总额实际增长14.8%，同比上年下降2.1%。重庆百货：快速“增肥”背后的隐忧目前，百货业通过连锁扩张和资源整合获得收益是一条主线，如全国性连锁百货王府井、天虹百货，区域性扩张的重庆百货、鄂武商、合肥百货、银座股份。除了连锁扩张外，国资委主导下的区域性资产重组，如重庆地区的重庆百货收购新世纪百货、北京地区的西单商场收购燕莎控股，上海地区的友谊股份吸收合并百联股份未来也将产生规模效应和协同效应，会给百货业带来新的增长空间。 2010 年12 月28日，重庆百货和新世纪完成重大资产重组，公司控股股东将其控制的另外一家零售资产——新世纪百货全部注入上市公司，成就了公司在重庆市零售行业的绝对龙头地位。截至目前，商贸类上市公司中营业收入增长幅度最高的当属重庆百货。公司2010年实现营业收入达211.77亿元，与2009年的73.12亿元相比，增幅达189.60%，可谓通过并购快速实现了增肥。但如果去除新世纪百货的因素，重庆百货营业收入只增长14.4%，并不高，同时其2.4%净利润率也显示，公司需要加强费用控制。年报还显示，重庆百货2010年资产周转率相对于2009年出现了大幅下滑的局面，这反映出二者的整合还有待深入，以提高资本效率。老重百创始于1950年5月，主营百货、超市和电器连锁销售，定位于大众百货。新世纪百货成立于1994年，其经营定位于精品时尚。新世纪注入上市公司之后，一方面可以夯实公司在重庆乃至整个地区的市场地位，另一方面可以补齐公司百货经营的产品线，提高议价能力。新世纪注入上市公司之前，老重百和新世纪之间的正面竞争非常激烈，重百和新世纪几乎在重庆市的每一个核心商圈都存在着正面的竞争，竞争的主要手段是打折促销、供应商独家经营等，重百和新世纪的内耗导致公司的毛利率持续低于行业平均水平，期间费用率也相对较高。尽管由于国有机制的原因，重百和新世纪在人员和机构方面的整合进程可能会需要一段时间，但是可以预计，资产重组之后，随着公司内耗的消失和规模增大导致的议价能力的提升，将使公司的整体盈利能力出现较大程度的改善。预计2011年二者的整合将主要集中在后台层面的整合，将实现部门商品的统一采购，统一配送，招商方面能共享品牌资源，这样也就避免了价格战和其他恶性竞争。此外，重庆地区两江新区规划、住房和户籍制度改革将加速这一地区的城镇化进程，从而拉动这一地区的消费。2011年增长主要来自于：超市统一采购具备谈判优势获得的利润;新世纪、重百双品牌发展百货业务，外延扩张带来的增长;重组后管理提升带来的增长。作为这一地区的最大零售商，重庆百货相对于外来零售商将占得一定先机。天虹商场：高毛利背后的盈利模式创新天虹商场2010年实现营业收入101.74亿元，同比增长了26.28%;实现净利润4.85亿元，同比增长36.25%，净利润增幅高于营收增幅。但最吸引人的不是这些数字，而是数字背后的模式，数据显示，近几年其毛利率一直高达23%左右，这一数字背后是其独特的盈利模式。天虹商场作为定位社区型购物中心的全国连锁商业零售企业，每年新开店都维持在8～10家左右。并且通过融入当地社区，获取了中国城镇化率和居民收入不断提高所带来的消费增量。不仅如此，这种社区型扩张模式就像当初沃尔玛在社区建立大店一样，容易形成一定的垄断优势，从而获得了溢价销售的能力。别的想进入的企业，必然会预期到供应过剩而不敢贸然进入。另外，天虹百货在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，这样它的超市的提价与成本转嫁能力较高，有利于维持较高的毛利率。公司还根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分。弹性定制的业态组合模式，强化了业态间的协同效应，有利于满足顾客一站式的购物需求。成商集团：费用控制很给力成商集团2010年年报显示，2010年，其营收虽然下降了0.67%，但净利润却增长了8.18%，同时，其三项费用增长率去年下降了4.41%;公司2009年在营业收入大增20%的情况下，三项费用只增长了7.32%，税后净利润增长了24.90%。过去两年，其净利润增长快于营收的增长，这显示出了公司良好的费用控制能力，这在其他百货企业费用猛增的情况下，十分罕见。租金成本越来越高，直接挤压了百货利润。成商集团借助于茂业集团的商业+地产开发能力，结合自身拥有的大量廉价土地，一定程度上避免了扩张中的高租赁成本。成商集团2010年总收入略下降0.67%至17.11亿元，主要是公司在2010年初转让下属汽车销售公司后，2010年不再包含此项收入。而单从公司主营的百货零售业务看，2010年同比增长22.39%至15.49亿元，增速良好。公司2010年实现净利润1.38亿元，同比增长8.19%。净资产收益率达23.36%，同比上升近1个百分点。业绩增幅虽然不大，但其结构较2009年更为扎实。 公司坚持“茂业百货”和“人民商场”双品牌发展战略，在对现有门店实施调整增效的基础上，积极推进新门店项目建设，主要包括计划于2011年10月开业的茂业中心项目、于2012年5月试营业的盐市口南区商业裙楼项目等。公司还积极在成都市及四川省内经济实力较强的二、三线城市进行项目考察，为公司未来发展做好门店拓展的项目储备，计划于2011年内新开2家门店，新增约12万平米商业经营面积(含茂业中心)。迟滞较久的外延扩张项目有望自2011年开始逐步贡献增量收入和利润。随着渠道下沉，家电连锁正从原来的轻资产模式过渡到了重资产模式，这需要家电连锁业提升资本效率。 商场设计怎样能吸引顾客购物 23:44:35| 分类： | 标签： |字号大中小 订阅商场设计怎样能吸引顾客购物导言：很多人认为，逛街就是走到哪儿算哪儿的事儿！嘿嘿，假如这么想，你可就错了，实际情况是：有人在算计着你的逛街路线！让商家肯定的商场设计，就是进入商场很容易你产生购物冲动，或许你进来之前并没有打算买多少东西，甚至你只是想从商场抄近道去另一个地方，但在商场的特定环境中，可能你会看到某家杂志上介绍过的新产品，看到早就想买而一直没碰到的某种商品，发现曾经不幸损坏的类似物件在角落里呆着…，不知不觉之间，你会随手拿起来看一看，然后埋单。等到你走出商场，你会发现自己大包小包地买了很多计划外的东西。这是怎么回事？你一定想不到，在这一连串的偶然事件背后是商场的精心设计。包括你的抄近道行为，都在他们的考虑范围内。台湾特力集团董事长特别助理蒋美兰说：“我并不排斥消费者借道、借卫生间使用的行为。”相反，他们将那些经常被借道的路线视作黄金路线。在这些路线上，商家会陈列最具挑逗力的主打商品。有的时候，他们会在路上设置小小的障碍：一两个放了商品的矮柜，让你不得不以S型路线前进。这会延长你在商场的逗留时间，增加你与其他商品的接触频率，但又不至于让你讨厌。 那些随机发放的DM也暗含心机。家居品牌特力屋每一次为新店开张设计DM时，一定会把蜡烛印在上面。创意十足又不便宜的蜡烛并不是销售最好的产品，大多数人买过一次后再也不买了。但很奇怪，这些蜡烛印在DM上，却是最好的挑逗符号，很多人会拿着DM冲到店里问：它在哪里？很多人以为逛街只是一件随意的事情，没有规矩。他们错了，事实是这样的—在逛街背后，有很多你不知道的商场秘密。下面是我们精心挑出的10个问题，来看看谜底吧！为什么百货商场总是比购物中心拥挤？消费者感觉到的购物体验的不同，其实正体现了百货商场与购物中心在业态上的主要区别。购物中心更加注重购物体验和商场主题，面积通常要比百货商场大。一般百货商场的面积从几千平米到上万平米，很少有百货公司的经营面积可以超越10万平米；可对购物中心而言，5万平方米以内的购物中心只能被称作社区购物中心，面积在10万平米以内的购物中心可被称为市区购物中心，城郊购物中心面积在10万平米以上。所以，除了从名字判断商场的业态外，面积也是最易判断这两者的要素，而面积的大小是带来不同购物体验的直接原因。但也不能单单依靠面积来判断这两者，因为毕竟也有小于5万平米的购物中心。百货商场和购物中心还有很多的不同。比如，体验消费概念越来越多地引入购物中心，在它的业态组合里，会有大量的餐饮、娱乐、健身、美容等主题项目进驻。一般购物、餐饮、娱乐的比例会达到50：32：18，或者娱乐比重更高。而百货商场只有商品消费，极少有什么体验式服务项目。另一个能感觉到的不同是，百货商场有统一的收银台，消费者虽在各专柜选择商品，但却是到商场里固定设置的收银台缴费。而在购物中心，消费者是直接在专卖店内完成交易的，无须通过第三方。之所以出现这样的差别，是因为百货商场主要是通过专柜销售收入分成的方式（一般提取1至4成）获利。百货公司统一收银掌握每个专柜的销售额后，每月根据它们的提成比例进行结算，将扣除提成后的销售资金再返回给各专柜的供应商。购物中心则主要通过分租物业的租金收入获利，但购物中心也逐步向提成的方向发展，租金+提成的方式正在被使用。表现在促销形式上，百货更多的是通过打折或返券来带动销量，购物中心更注重的是在商场内举办一些活动聚集人气。但这些区别正在逐渐缩小，银泰百货CEO陈晓东说，要把百货做成一个类似购物中心的形式，来发展服务的外延。而购物中心也在迎合趋势打折促销，毕竟对于精打细算的消费者来说，多一些折扣比热闹的现场活动更能激发她们的购买欲。为什么同等规模的商场，一些有超市，一些没有？有谁愿意拎着从地下超市买来的大包小包，去逛楼上的服装店呢？事实上，只打算去超市购物的人并不会特别注意那些橱窗里的服装，尽管那些衣服只需上个楼就能买到，可她们或他们更愿意另外花时间去挑选、购买。万达集团发现，虽然超市带来了大量人流，可是给商场里其他业态贡献的人流却只有10%左右。但很多开发商还是愿意将商场地下一层的大部分面积租赁给超市使用，尽管超市支付的租金只是服装店的1/5，甚至更少。开发商有着自己的小算盘。一个超市除了能辐射到周边的住宅小区外，更重要的是，在商场建设初期引进沃尔玛、家乐福这样的主力商户，不仅能吸引大量的小租户，还能赢得土地、银行贷款方面的优惠和支持。但再精明的商人也有算错的时候。西安万达购物中心的沃尔玛超市，因为批文问题比商场晚开业半年。万达发现这半年在没有超市的情况下，商场一样很火，它们有些后悔。商场里是否要设置超市？在它的发展前期，引入超市容易带动人流是个不错的决定。但如果开发商成熟，商场位置又很好，引入超市这个租金杀手，便显得有点多余了。为什么百货商场一进门先看见的总是化妆品柜台？和购物中心不同，去百货商场购物，进门先看到的总是化妆品。通常商场里购买化妆品的人不如购买服装的多，将化妆品专柜设在人流量大、进入商场的必经之地，容易增加它的购买几率。因此，百货商场一层陈列的大都是需求弹性大（可买可不买）、利润高的化妆品，它们有能力、也愿意为这个黄金位置支付商场最高的租金。加上化妆品都包装精美、摆放整齐、形象好，无形中提高了商场的档次。就连充满嗅觉诱惑的香脂味也是吸引路人进入商场的秘密武器。现在，越来越多的购物中心也喜欢将丝芙兰和莎莎这样的化妆品超市放在一层醒目的位置。为什么在商场的一层找不到洗手间？女孩们应该都有在商场排队上厕所的“苦难”经历吧。遇上周末或节假日，人气旺的商场洗手间里总是人满为患。甚至连不在商场购物的路人也可能排进来和你共享这有限的蹲位。开发商们很快就发现，设立在商场一层的洗手间无异于公共厕所。现在，那些新建的商场会尽量避免把洗手间建在一层，这样至少能促使消费者多逛到几个店铺；而稍老的商场也在努力改变自己公共厕所的角色。上海的正大广场就是这样，它通过改建，干脆利索地封掉了一层所有的洗手间。为什么扶梯总是设在离商场大门较远的背面？很多新建的商场，在进门处是看不见自动扶梯的，它离入口会有一定的距离，并且背对大门。如果想去二层，你沿途将经过从正门到乘扶梯上楼处的各个店铺，这增加了你在这些店铺消费的几率。那些早年建造的商场正在为扶梯的位置而烦恼。上海正大广场的自动扶梯，就在一进门的位置，这的确方便了消费者，但对商家来说，却可能减少了消费几率。可扶梯是当年在商场建设时就造好的，现在改变位置会有难度，只能用大面积的广告柱和广告板来引导客流。正大广场二层和三层的自动扶梯也存在这样的问题。客人由广场东侧主入口进入，搭乘扶梯由一层到二层后，迎面就是通往三层的扶梯。这个设计导致顾客不会深入二层西侧消费。不过，正大广场已经请来专家解决此问题，目前给出的方案是在二层举行一些特卖会吸引人流。为什么会在一个购物中心里有时会看到同一品牌的两个店铺？一些购物中心里是涵盖了百货业态的，这个百货店往往是购物中心的主力店，在很大程度上决定了购物中心的品质。这样的组合有利于丰富购物中心的品牌，但也有可能出现购物中心和百货店引进了同一品牌的现象，造成冲突和恶性竞争。万达在宁波的购物中心和银泰百货合作，就发生了这样的冲突，只能在后期协调。出现这种情况还有一个原因：超市将外围一些铺面出租给其他品牌使用，造成了和购物中心里单个品牌租户的重合。那些大型超市一般都要占据着约两万平米的面积，但它实际使用的商业面积只在一万平米左右，剩下的面积，超市以几倍于它付给开发商的租金出租出去，拿来和自己支付的租金对冲，有时甚至会有盈余。为什么那些新开的购物中心，会喜欢引进新品牌？作为某个品牌的粉丝，你可能是为了购买这个品牌的衣服而逛了一座商场。所以，那些拥护者众多、仅此一家的品牌就和商场的主力店一样，起到了带动人流的作用。在北京来福士广场招商时，开发商凯德商用的董事总经理蔡梅凤就提出，希望有更多第一次进入北京甚至是中国的新品牌加入进来。所以，她特意找来了新加坡的同事合作，最后他们从新加坡带来了两批租户，第一批是做服装服饰的，另一批是做餐饮的，目的就是希望通过这些新品牌带来人流。为什么在服装区也能品尝到咖啡？品牌自身对于它的邻居是谁有着非常高的敏感度，所以，你会看到耐克旁边总是有一个阿迪达斯，那些果汁、咖啡等饮品也都是统一放在同一层。但这几年开发商们又渐渐发现，有时将服装和饮料穿插放置一下，效果可能更好，这不仅能带动饮料的额外消费，还能给消费者更好的购物体验。现在，当你逛街口渴时，不用再为了买一杯饮料跑到商场的地下一层或是外面的小铺去了，一些购物中心已经将饮料和服装混搭在了一起，比如北京大悦城的二层—星巴克就挨着一些服装品牌。更多的购物中心则是将每层的中庭位置做成了餐饮区，让服装店铺都面对中庭开放，北京的新光天地和来福士广场就是这样。为什么运动品牌一般摆放在地下或较高楼层？新兴的购物中心，通常会将一层和二层的店铺出租给那些有知名度的国际品牌，以此来体现购物中心的整体形象，三层更多的是一些在中国有影响力的本土品牌。但同样是国际品牌的耐克、阿迪达斯、彪马等，就不会出现在一层，而是被安排在了更高的楼层或者地下。原因是运动服饰的款式变化并不大，不管放在哪里，它们都有更为固定的消费群。为什么去吃大餐或者看场电影，总是要上到商场的最高层？在上海正大广场建设之时，设计师John Jerde 2000年冬参观了面积达30万平米的曼谷Bangkapit Mfunction(iterator)，看到众多青少年在其顶层的巨大多功能厅外等待观看星期演唱会，于是产生灵感，回国后立刻修改原有的建筑图纸，在九层加建了多功能厅。现在，这个多功能厅已经成为沪上大型品牌发布会、大型路演活动、明星演出的聚集地。如何带动商场的人流走向高层，这是开发商们在商场设计初期就会考虑的问题。通常，他们会将餐饮、电影院、游戏厅等容易聚集人流的项目放置高层，以此消化高层的面积和带来人群向高层流动。这些项目的招商一般都在商场建设初期完成，因为餐饮、电影院等对排烟、层高等硬件设施都有着特殊的需求，如果到后期再调整的话，会造成建造成本上的巨额浪费。事实证明，除非品牌特别有号召力，否则那些摆放在五层的衣服总是不如一层的畅销。而去就餐和看电影的人群消费目的性强，这些项目放在高层并不会影响他们的热情。那些新建的商场，餐饮的比重已经越来越大。“怎么让顾客从地下一层到最高层都会想逛，如何将他们更长时间地留在商场里，必须有特色餐饮，它会像磁铁一样把人流吸到高层。”蔡梅凤说。该公司新建的北京来福士广场就将餐饮放在了地下一层和商场的五层—最高层。娱乐业态也有着同样的效果。万达广场发现，在开业初期，最火爆的业态一个是超市，另一个是电影院、KTV、游戏厅等娱乐项目。因此，在吸引人流方面，万达有一条定律：零售只能占60%，餐饮娱乐等非零售占40%。 另外，一些品牌的特卖场也总是安排在商场的最高层、地下或是不容易找到的商场死角处，目的也是带动这些位置的人流。 百货店要建立供应商导购员管理体系 22:53:04| 分类：| 标签：|字号大中小 订阅百货店要建立供应商导购员管理体系目前，百货商场的竞争状态已有目共睹，如何在商场硬件、商品品牌、目标顾客等几个有限的因素上做足文章已成为所有商家的共识。但是，很多商场没有充分重视对供应商导购员的管理，供应商导购员管理体系的建立是百货企业利润增长点的重要突破口，是百货企业综合管理水平的体现，是能够把各项成功因素串联在一起并使各项因素优势显现的重要角色。供应商导购员，指为商场各商品供应商工作的导购员，不与商场签订劳动合同，由供应商发放或承担工资。在新型商场，供应商导购员可达到营业员队伍的90%-100%，一些老的国有商场由于历史原因，自有员工数较高，但这些商场在管理转型的过程中也正在努力加大供应商导购员占营业员总数的比例。在用工关系上，供应商导购员与商场自身的营业员队伍相对。招聘方式上，以供应商自行招聘为主，少数新开店或弱势供应商则由商场代招，而商场的员工则由商场自行招聘。管理方式上：以供应商进行管理为主，商场为辅，理论上供应商导购员应该同时遵守供应商的规章制度和商场的相关制度，但因商场的管理水平不同，其间表现出的矛盾不同。劳动关系上，一般与供应商签订劳动合同，少数供应商会选择人力资源管理公司代签合同。工资福利方面，一般遵照供应商的标准，也有由供应商同意商场代招并按商场自有员工标准承担工资福利待遇的。通过以上对比可以看出，供应商导购员的用工关系看似清晰简单，在实际管理过程中与商场之间存在很多交集，商场实际上是“想说不管不容易”。供应商导购员是销售终端的“终端”。一个百货商场，前台后台往往有多个部门协同工作，所有的努力都是为了实现销售。而能否实现销售，导购员的销售技能非常关键。然而，随着时代的发展、百货业竞争的日趋激烈，顾客对服务质量的要求标准不断提高，对销售人员的综合要求很高。在服务质量上，随着商品定位的不断提升、消费水平不断提高、消费选择不断增多，对顾客的服务内容更加复杂，服务态度、服务礼仪、沟通技能、顾客心理等方面的“软技能”要求更高。同时商品科技含量越来越高，服务技能中的新技术、新知识含量不断加大，对“硬技能”上的要求也越来越高。可以说，导购员的角色内涵包括了商品品牌、营销策划、柜台帐务管理、库存管理、顾客心理揣摩等多重角色，其知识结构涵盖了营销、财务、沟通、物流等多方面的专业知识。这些都给销售服务人员增加了工作难度、提高了导购员管理的质量标准。供应商导购员队伍的现状与标准形成强烈反差。零售业工作时间长并且节假日得不到休息、工作辛苦程度较高且不受尊重，一般来说，出于十分热爱、个性吻合、专业对口等的原因而主动从事销售工作的人员只占少数，大部分只是由于生存就业的需要或工作机会的巧合而被动从事这项工作，这在一定程度上影响了销售人员的总体质量和工作热情，收入成为提升工作质量的主要动力，管理中可调动的激励因素不丰富。同时，由于零售业就业门槛偏低，从业人员文化层次普遍偏低。据调查一线销售人员中，大专学历仅占1%，销售管理人员中，本科以上学历仅占10%，大专学历36%，其余均为大专以下学历。这给人员销售水平的提升造成了客观困难。同时由于进入门槛低，供应商的管理水平和管理实力也是参差不齐的，再加上商场自身的管理团队往往也面临着人员流动性大、百货专业管理人才缺乏、培养慢等问题，更使得导购员队伍的提升性管理成为难点。因此有人说：不称职的店员是百货店最大的利润黑洞，永远无法预测他们每天驱逐了多少潜在顾客。根据以上三点情况，百货商场有必要专门研究供应商导购员的管理。而目前常见的现象是，大部分百货企业把大量精力投入在环境改造和品牌升级上，对供应商导购员队伍往往抱着“不是自己的员工没法管、没必要管”的观念，每天只是查查卫生和纪律、收集一下销售数字而已，谈不上供应商导购员管理体系的研究与建设。百货商场如何帮助供应商导购员成功扮演多重角色商场管理者有必要主动帮助供应商导购员提升销售水平、成功扮演多重角色，而不是“坐收渔利”、只看销售结果。使商场事半功倍的法宝可以概括为“一个体系六个环节”，即建设供应商导购员管理体系，重视六个重点管理环节。供应商导购员管理体系由管理理念、管理工具和管理团队三部分组成。供应商导购员管理理念以发展的眼光看待商场与导购员的关系，以科学的人力资源方法培训导购员。供应商导购员虽然看似人微位轻，实则是销售链上特别重要的一环。而服务人员的招聘已逐渐成为新的难题，这使得商场不得不重新看待与导购员的关系，必须以发展的眼光来看待管理导购员过程中的种种矛盾。只有主动提高管理水准，从主动帮助、主动提供资源的角度为导购员做好服务；而不能单纯靠罚单和淘汰解决问题。供应商导购员管理工具管理工具可以分为管理制度、管理流程和管理表单三种，三种工具均来源于实践又指导于实践。常见的导购员管理制度有对进出阶段和在岗阶段进行权利义务规定的《供应商导购员管理办法》或《供应商导购员人事制度》、《奖惩制度》，对导购员培训进行规范化管理的《供应商导购员培训与督导制度》，等。管理流程则是制度在管理过程中的体现和深化，管理表单是流程得以实现和记录的辅助工具。制度流程表单也许每个商场都有，但如何从方便供应商导购员的角度设计流程和表单，如何使鲜活的卖场事例及时地通过管理工具进行体现和反馈，如何通过管理工具实现对供应商导购员的关心和帮助，是值得商场管理人员研究的课题。供应商导购员管理团队要是营运部各级管理人员，以及后台辅助职能的管理人员。百货管理人员与其他业态的管理人员相比，有这样一些特点：首先，需求量大，但流动性大，成熟管理人员的市场储备量不足；其次，卖场经验积累非常重要，同时市场的日新月异要求百货管理人员不断创新，但传统经验与创新理念之间存在永恒的矛盾，二者兼得的本身就需要科学的管理；再次，百货营运管理专业研究欠缺，缺少学术层面的理论研究和专门实验，可以借鉴的间接知识少，更多要靠各个商场的管理人员根据自身特殊情况进行踏实的摸索和大胆的探索。随着管理标准的提高，这些都给供应商导购员管理团队带来了新的挑战。以上三点是搭建供应商导购员管理体系的立脚点，需要梳理供应商导购员管理问题的百货商场可以从这三个角度逐一入手，可能会找到令顾客、导购员、商场、供应商都满意的突破点。除了搭建供应商导购员管理体系之外，在管理过程中应加强对以下六个重点管理环节的关注：招聘、培训、辅导、督导、考核、激励，如果体现了上述管理体系的思想，每个环节的工作都将比传统百货有很大提升。！ 货商场如何创新营销？ 23:15:29| 分类： | 标签： |字号大中小 订阅百货商场如何创新营销？一、行业背景分析随着市场经济的不断深化发展，顾客的消费需求也不断向多样化、理性化、个性化和时尚化的方向发展，百货商场之间的竞争也越加激烈。百货商场在多向发展、丰富硬性资源的同时，不可避免地陷入了经营同质化、服务大众化、营销雷同化的困境。尽管如此，各商场也都在不遗余力的地花样经营，纷纷通过多渠道、多模式提高自身的软实力，以拉拢更多的消费群体。事实上，如今的百货商场早已从单纯的商品经营转变为顾客经营和服务经营。市场的复杂多变、信息的快速发展、消费需求多样化，百货商场的经营思路也在随之改变。百货商场只有不断通过创新经营才可更好的决胜于未来零售市场，而在这一过程中，营销创新则扮演着关键的角色，它是零售行业发展的必然结果，是百货商场可持续发展的必然要求，也是百货商场适应消费浪潮的必然选择。消费者的多层次性及其需求的多样化为营销创新提供了广阔空间，而营销创新在某种意义上已经成为决胜未来零售市场的秘密武器。因此，百货商场发展、提高自身利益必须实施营销创新。二、百货商场的营销现状最近几年，零售同行纷纷疯狂崛起，加之顾客对百货商场的消费需求也越来越精细化、挑剔化，百货商场总体发展明显偏慢、销售增幅小、营销成本增高、毛利不断被营销费用蚕食。与此同时，我们越来越明显地感觉百货商场参与区域竞争很吃力，面对市场反映出的诸多不足，我们看到很多商场先后都在进行经营调整，但从后期的市场验证来看，整体销售增幅、调整效果不显著，调整前期既已存在的很多问题都还未完全解决，比如调整新变化目标顾客不为所知、经营定位仍然不清晰、所谓的年轻时尚与自身实际经营的传统大众百货,,背道而驰"，楼层商品堆砌的购物氛围不浓、早晚吸客能力不强、既有的客源不断减少、目标群体又迟迟争取不到位。而这其中，我认为营销“瓶颈”则是一个眼下十分急需解决的问题。目前，百货行业营销水平普遍不高，百货商场之间的营销水平参差不齐。 一方面在于百货商场的整体营销氛围不够浓厚，对营销扮演的角色认识和重视程度还有待提高，营销创新和营销执行都有待提升。很明显，简单的促销包装不足以赢得市场。一方面在于“促销病严重”。其一，不促不销，即典型的“促销依赖症”。淡季和旺季、周一至周四和周末、促销期和非促销期一般情况下的销售差别都很大。这一点我们从全年的销售时段就可以出来，全年的促销期间占据很大一部分销售。其原因在于我们通常做促销时，随意性太强、没有周密安排好、没有仔细定位每次促销的目的，以至于促销过滥过繁，或跟风促销，或迫于销售压力等等，总之三天两头搞促销，这样一来，促销成了常态，正常销售却成了例外。长此以往，不促不销，习惯成自然，想改它也难，以至于我们想停止促销时却根本无法停止。促销不是救命稻草，商场一定要通盘考虑，适可而止，关键还是要抓好平常的商品经营工作。其二，促而不销。这一点我们也很明白，很多时候做了活动，反而讨不了顾客的欢心，促也不销。其原因在于：促销设计不完善，比如促销力度小、内容不新颖、地点不合适、时间不适宜；促销组织不到位，比如没有进行促销内容的培训、指导、监督；促销宣传没跟上，比如没有提前宣传促销的内容或宣传不到位；促销执行有问题，比如促销内容走样、促销人员工作不积极、执行不力导致促销大打折扣。 一方面在于营销部门与经营、职能部门之间的沟通认知协作能力、团队营销意识还有待提高。从工作时间和工作强度来看，各百货商场的业务部里的人员可谓是加班最多、干活最累的人员之一，纵然如此，策划人员却反而讨不了好，博得支持困难。很显然，不做事就不会有失误、做事越多则越容易失误，经营部门有时认为活动效果好就是他们的功劳、活动效果差则归咎于策划人员；职能部门则厌倦策划人员做活动，“策划一张嘴、部门跑断腿”、因为“多一事折腾不如少一事安稳”。我个人认为，营销活动的各部门的组织职能早已开宗明义，至于各个职能里，谁重要，谁次要，就整体营销而言，这些狭隘的利益问题，一定不能把它放在首位，因为，如果总是这样地争拗下去，内耗必然无始无终，经营业绩则永远也别想搞上去。一方面在于营销人员自身的主观能动性不高，“安于现状”、思维凝结、推陈出新意识不强，没有很好地将营销活动和商品销售、消费者、营销环境相结合，因此，常出现活动效果事与愿违：消费者不买账、不愿惠顾商场，竞争者置若罔闻、商场销售“差强人意”，特别是如今频繁地应对商圈竞争、提升销售早已让营销人员疲于奔命。在此背景下，简单地“照葫芦画瓢”组织活动，何来创新营销？三、创新营销的概念和实质长期以来，我们都习惯性地把“营销看作促销、把创新看作就是简单改变”。因此，在经营过程中需要提高销售时则通过频繁打折、降价或送券虚增，应对市场竞争时则让利保市。事实上，促销只是营销的一部分，营销活动注重的是整合推出，而创新营销是就某时某地情况而进行的营销要素的排列的最佳组合，它是根据营销环境的变化情况，并结合我们企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素在某一方面或某一系列的突破或变革的过程。在这个过程中，并非要求我们一定做营销活动要有创造发明，只要能够适应商圈环境，赢得消费者的心理且不触犯法律、法规和通行惯例，同时能被顾客所接受，那么这种营销创新即是成功的。创新营销讲究的是不仅要满足顾客需求、更要创造顾客需求，并围绕消费者内在需求的差异化营销。因此，我认为，创新营销可以说是提高百货商场竞争力的最根本、最有效的途径，通过营销创新，能够使我们科学合理的整合各种资源，能够使我们长期保持竞争活力，确保百货商场获得可持续性的健康发展。四、创新营销的原则为了让我们造就的营销活动有意义、有效益，我认为在创新营销的过程中，一定要注意：首先必须要创造价值。这是创新营销是否有价值的最重要的评估标准，我们制定营销创新在考虑获取销售增长、利润提升的同时，一定要考虑给顾客的让渡价值有好大。毕竟，如果一个营销活动没有给商场带来很好的经济价值收益，那么对商场而言营销活动的组织事实上则没有任何意义，反之，商场获取经营收益来源于顾客对商场的销售贡献，如果我们无法确认给顾客的让渡价值好大，那我们又如何获得经济价值呢？事实上，顾客在商场消费商品时，顾客价值不仅表现在商品本身的固有属性上，还包括顾客为购买商品而付出的精力、体力、时间、货币和情感。所以创造顾客价值是创新营销的关键，在营销创新中，必须创造顾客价值。其次，创新的营销必须具有很强的切实可行性。我们的创新一定要通过结合实际、综合分析、实用创意而来，否则，仅凭个人嗜好和主观想象加以创造，那么造就出来的创新营销则会在可行性、可控性、操作性上大打疑问，甚至连我们的营销策划人员对方案的执行都没多少信心，其营销结局可想而知。 再次，创新营销必须创新组合。很多时候，我们都满足一个一个营销环节的成功，一方面或一个环节的创新要有其他营销组合要素的配合，否则这种营销成功就要大打折扣。由此可见，创新营销的实质是组合创新，百货商场的创新工作应与营销组合相互配合。最后，创新营销必须通过团队创新实施。在创新营销方面，团队的合力总要大于个体的力量，团队的创新较个人创新多些完整性和可行性，而且在执行过程中，对于整体的沟通与理解要强于个体，效果也自然出人预料。因此，很多时候，我们都要通过团队的“头脑风暴”创意营销，然后整体协作创佳绩。五、如何进行创新营销如今，很多百货商场都在讲究纵向的差异化营销，以求树立不同风格、不同特色的主题的创意营销。而我认为在营销实践中，除了要把行业优秀地营销做法创造性地加以应用外，还需要更多提出和实施新的适合每个百货商场自身实际的营销方法，尤其是重视横向营销，即结合自身实际充分整合各种资源，用团体营销力量来进一步提升百货商场营销影响力，从而有效提高公司整体营运能力。（一）主题经营创新目前，百货商场的经营现状各有不同，有稳健盈利的、也有持续亏损的。那么我们该如何经营，才能更好的提升销售呢？我认为实施主题经营创新，不失为一个很好的方法。其一，针对竞争激烈的商圈，可通过差异化的经营模式，与竞争对手错位经营，并区分培养不同的消费群体，并通过扩大独有品牌的经营，来树立自己的经营特色；其二，针对不同区域经营欠佳的百货商场，充分论证，调整出适合当地的经营模式；其三，根据不同区域的实际，可融入家居、建材、灯具等类别商品进行配套经营，形成综合优势；其四，探索百货专业店经营模式，通过多点开花的模式提高百货商场在该商圈内的市场占有额；其五，百货商场探索通过扩大经营自由品牌，并在条件成熟的情况下设专卖店，打造属于我们属于百货商场自身的自有品牌店，以此获得更多经营利润。（二）营销计划创新事实上，一个好的年度营销计划对于百货商场意义重大。名副其实的预先做好年度营销计划，能够让我们将多个分散的战术促销转化为集中的年度策略营销，并实际运作加以实施；能够让我们早作安排，督请经营部门提前与供应商做好让利沟通，获取更多的营销资源；能够让我们在实际营销过程中合理掌握节奏，有效避免同质化竞争。1、在创新营销计划前：（1）我们要集齐重点信息，多收集、整理顾客的有效反馈意见；（2）我们要利用已有策划组成员把定期已跟踪对手的营销活动加以分析，总结出对手的年度营销规律，从而勾画出对手的年度营销计划；（3）我们要评估自身去年的营销计划实施情况，不断分析总结，不断修补改进，把有益的得失运用到下年的营销计划中，从而有效的提高下年度营销质量。2、在创新营销计划时：（1）我们要根据商圈内所属主要消费需求、竞争概况和自身实际，结合传统的节庆假日，利用商品的固有属性，做到有节做节、无节造节；}