雷军：华为今天之所以做得很好，我认为也有小米的贡献_凤凰科技
雷军：华为今天之所以做得很好，我认为也有小米的贡献
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
我不希望大家现在都能理解小米的商业模式，我只希望10年、20年之后，记得有“雷军”这么一个名字就好。,
雷军一篇能刷屏的演讲，必然是因为说了实话，这个实话可能是干货，可能是行业的潜规则。雷军昨日在2017 亚布力中国企业家论坛上演讲就刷屏了，他将自己的孤独和底气一口气都说了出来，这四句话最打动刀哥：现在任何低估互联网的行为，都是很愚蠢的行为。当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独我不敢跟乔布斯、任正非、董明珠相提并论华为今天之所以做得很好，我认为也是小米的贡献。如果，刀友正在创业，雷军的这种孤独感和底气，你绝对感同身受。以下内容来自雷军当日演讲，有部分删减，重点已突出：小米最近的负面新闻有点多。那小米究竟遇到了什么苦难呢？小米用不到5年突破了100亿美元的销售，这是商业史上的奇迹，我自己都不敢相信，这种成长是爆炸性的。小米是一辆超高速运营的公司，公司超过1万人。所以小米遇到的第一个问题，是超高速成长之后的调整。我们反思，这样高速成长后，是不是有些该做的事情没有做？所以去年开始，我们就开始补课、降速、调整。今年我们提了个小目标，销售额突破1千亿。当然也有人说我放卫星，但从小米的基本功来讲，这个小目标达成不算难。但我更关心的是，小米是不是能够夯实基础面。拳头收回来，是为了打出去。分解下小米的业务，就电商而言，我们现在已经是手机电商之王。但是就算小米手机电商占到50%，目前线下渠道依然很强，电商还解决不了所有问题，这是下一步发展需要的基本功。现在任何低估互联网的行为，都是很愚蠢的行为这个问题的本质是啥？是小米真正创业是想做啥？是要做电商吗？我之前做了卓越网，卖给了亚马逊，后来金山上市，我就半退休了，于是顺手干起了天使投资。在这个过程中，就意识到现在社会中存在的问题&&零售，而我拥有的强大武器是什么呢？互联网思维。互联网思维就是一个高维工具，主要你有决心，能苦干，加上行业经验，就能迅速获得突破。现在任何低估互联网的行为，都是很愚蠢的行为。当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独中国是制造大国，但是中国人自己都看不起自己制作的产品。为什么逢年过节，中国人都在全世界去买买买？我们的产品到底出了什么问题？为什么我们的产品没人买而且还贵呢？我问了业内人员，他们说市场费用很高、促销人员费用很高、渠道很贵&&所以物美价廉基本不可能。好的东西贵，便宜的东西因为研发制造成本被砍掉了，越做越差。我觉得中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题。所以我就想，我能不能自己去做一条鲶鱼，搅和搅和把整个行业带起来。有不理解的人，他们质疑，为什么小米现在做了这么多的产品？其实我们是通过手机为切入点，来实现我们的商业梦想。所以当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独，因为他们不了解我的梦想和追求。我不敢跟乔布斯、任正非、董明珠相提并论三年前我们开始了生态链计划，只要你做得好，我们就把你纳入小米生态链。我们想做什么？就是想做互联网思维的无印良品，科技界的无印良品。我的商业梦想是求解中国社会当前的问题，只是想做一个标杆，而不是试图解决所有的问题。我不敢跟乔布斯、任正非、董明珠相提并论。我觉得我的梦想：1）解决中国零售里的效率问题；2）控制毛利率，与用户做朋友。我不希望大家现在都能理解小米的商业模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造变革时，记得有&雷军&这么一个名字就好。有人评价雷军具有分裂性。在我看来，梦想和回报是对立统一的。所以真正的梦想家是立足实业，扎实做出成绩，所以我当初有了提升运转效率的梦想，就是想做出几个标杆出来，改变大家的印象：好的东西也可以是便宜的。不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑，就是要做感动人心但价格公道的产品。华为今天之所以做得很好，我认为也是小米的贡献今年手机行业，很显眼的是OPPO的快速增长。OPPO是我非常值得尊重的中国企业，我希望中国能涌现更多小米、华为、OPPO这样的企业。华为也是中国企业的骄傲，华为今天之所以做得很好，我认为也是小米的贡献。五年前华为开始做手机，也是学习小米做产品、做用户体验。但骨子里，华为不具有互联网思维。是小米开始之后，大家一起把山寨机市场打没了。我不希望大家现在都能理解小米的商业模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造变革时，记得有&雷军&这么一个名字就好。
[责任编辑：高一洋 PT009]
责任编辑：高一洋 PT009
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
凤凰科技官方微信
播放数：3862
播放数：4872
播放数：5553
播放数：164337华为、小米都这样搞大的！你愤怒又奈何
我的图书馆
华为、小米都这样搞大的！你愤怒又奈何
文& 东方赢1我认识的一位老板，公司做了十几年也没做起来。他总是抱怨公司没起来的原因，是团队不给力，是人力资源管理策略有问题。于是经常给公司动手术，调整改变流程与行为规范、薪酬激励制度、考核方式、组织结构。改来改去，员工也留不住，绩效还是上不去。他来找我咨询，问为什么会这样。我说，人力资源管理与组织，在企业发展的重要程度上是排在第三位的。第一重要的是选择行业，第二是商业模式创新，第三才是根据行业与商业模式及发展速度战略，确定相适应的组织与人力资源管理方式。你公司一直没做起来，说明商业模式有较严重的问题，应先解决选择行业或商业模式的问题。选择行业与商业模式都属于“机会”的范畴。古话讲：时来天地齐发力，运去英雄不自由。所以机会很重要。但抓住了机会的公司不一定就能够发展。跨越式发展理论认为，只有以跨越式发展方式――机会创新、机会垄断，才能真正最大地利用机会，把企业快速做强做大。雷军在做小米之前，也曾在商界身经百战，但一直没有什么大作为。直到创立小米时，他碰上了或者说主动抓住了智能手机与互联网商务在中国快速增长的两大机遇，他按照“机会创新、机会垄断”的跨越式原则，独创了一套互联网商业模式与发展方式，逆袭手机行业，只用短短四年，从零做到二百多亿的年销售收入，抢占了行业第一位置。后来，华为、OPPO同样运用“机会创新、机会垄断”思维，利用智能手机第二波增长机遇，抢先进行功能定位、品牌定位、线下营销等商业模式创新，一举将小米拉下马，赢得了手机市场制高点。2下面给大家讲讲小米、华为等成功的跨越式发展案例，及所涉及到的跨越式发展理论。我从1994年始历经十几年 ,独立开展了一项名为“跨越式企业研究工程”的学术活动。在研究中，选择了通用、苹果、惠普、丰田、沃尔玛、戴尔、华为、蒙牛、阿里巴巴等37家跨越式企业，我把它们按成立时间长短分为四组重点研究对象,进行了高层访谈和内部调研。另外还前后找了400多家成功的公司作为一般观察对象。4组跨越式企业标杆名单:第一组研究对象是续存百年或近百年的跨越式企业，如宝洁、三星、高盛、丰田等，它们都经历了多任领导人并在大多数领导人任期内实现过不止一次的跨越式发展；第二组研究对象是1945年以后成立、经历二代领导人以上的公司，它们的大部分时期都在持续高速增长，如沃尔玛、阿尔迪、本田等；第三组研究对象是在近30年创业、经历一代领导人的公司，它们成立以来大多数年份都在不断快速成长，如中国的联想、华为、苏宁、万科、美国的苹果、微软、戴尔、家居仓储、思科等；第四组研究对象是近期成立的公司，如谷歌、亚马逊、蒙牛、阿里巴巴等，它们都在短期内快速成长为行业领头羊。我在对以上样本公司进行深入调查、全面研究的基础上，构建了一个跨越式发展的操作模型，并围绕这个模型进行理论研究。这个模型在我1997年出版的《企业超速成长》一书中第一次公开 ,后来在本人2007年出版的著作《跨越式战略》中，再次推出这个模型的2.0版 ,并称之为'跨越式转轮'（见图）。该模型分为九个部分，形成环环相扣、面面俱到的操作系统，它为我们打造跨越式企业机制提供了蓝图。我在以前各种演讲和培训中已讲过许多次，它已经在社会上和不少企业中流传开来，一些人另称它为'东方赢九条'。 3第一条 高端思维我有一个朋友也是我的咨询客户,是北京大北农集团的创始人 ,人称邵博士。他从2万元起家到如今公司年收入近200亿元。最近一次散步聊天中 ,我问他 ,最近考虑最多的是什么 ? 他回答说 :怎么突破自己怎么提升自己。我认识他已有十几年 ,知道这个问题一直是他最关心的。我们在一起 ,聊得比较多的 ,如宗教、哲学、修养、管理理论。感觉到这个人不像是一个商人与老板 ,而是一位思想者与修行者。思维决定行为 ,行为决定性格 ,性格决定事业 ,事业决定命运。这个道理己为人们所熟悉。但这个提法说得比含糊 ,仅停留在浅层面上。跨越式发展理论认为，思维分为多个依序影响的层次 : 世界观 ,社会价值观 ,人生价值观 ,核心思维 ,一般行为思维 ,专业思维。其中最重要的是前面几项 ,即价值观与核心能力(核心思维)。这个提法看起来务虚 ,实际上很务实。不少企业希望用企业文化来影响与激励员工的心态与行为 ,但在实际中发现企业文化难以被员工认同并不能发挥作用 ,最终还是靠金钱刺激解决问题。为什么会这样呢 ? 因为这些企业仅在一般行为思维与专业思维上建立起自已的企业文化 ,缺少上述的前头最重要的几种思维 ,源头思想问题未解决未统一，本末倒置 ,就抓不住员工的心。跨越式发展还提出思维分高端思维与低端思维。不同水平等级的思维 ,带来不同水平等级的行为与事业。在人类与自然界的大格局中，物质决定精神的法则是不容置疑的。而处于社会经济的竞争环境中，精神决定物质却是屡见不鲜的现象。高端思维是超越常人的一种价值观和人格即真业思想、真业人格，是跨越式企业的灵魂和核心素质及文化特色，它凝聚着人类自我超越、从无到有、以小搏大的巨大创造性力量。4第二条 抢先到位总原则这个原则又叫同步最大化原则 ,主要是讲企业在操作一次跨越式发展战役时应该怎么做的指导思想。其总的思想是 : 机会创新抢先到位和机会垄断抢先到位。换一种表达方式，就是“四先”,先见(抢先发现机会) ,先手(抢先进行商业模式创新) ,先制(抢先占领关键资源的制高点) ,先占(在窗口期关闭前抢先占领市场)。速度很重要 ,没有速度 ,就没高度 ,没有高度 ,就没有温度。嘿,没有温度便不是活人了 ,就是讲这种成长缓慢的公司早晚会被干掉。跨越式发展理论不同于传统战略思维的地方 ,就是认为创新只是过渡性优势 ,而竞争性垄断才是终极优势。5第三条 滚动割据总方法滚动割据，是关于如何平衡一次跨越与长期持续跨越的关系及如何进行不断跨越的总法则。不少的处在机遇期的公司 ,往往不是饿死的而撑死的。所以要掌握好发展的幅度。正确的跨越 ,是渐进式跨越 ,俗话讲就是小步快跑。毛泽东打败蒋介石 ,从井冈山武装割据 ,到抗日战争开辟敌后根据地 ,再到抗日战争结束之后 ,让开大路占领两厢 ,最终过江 ,走的就是滚动割据的长期发展战略之路。采取这一战略取得最终胜利的可行性之大与速度之快 ,大大超出了斯大林的预期 ,连毛自己也很惊讶。滚动割据 ,实质是关于一个企业如何从小到大、如何以弱胜强、如何借势取胜、如何从胜利走向胜利的长期发展战略思想。后来 ,任正非领导的华为 ,也学习毛泽东采取滚动割据的长期发展战略 ,从深圳拓展到全国 ,从中国扩张到全球 ,从一个业务到多个业务，几乎全程保持连年高速增长。只用短短二十几年时间 ,白手起家 ,打造了一个世界500强企业。这是华为创造的奇迹 ,也是滚动割据战略智慧创造的奇迹。6第四条 跨越周期这个法则 ,主要讲每一次跨越要遵循正确的发展周期与节奏 ,不能乱了步骤。每一个跨越周期，分三个时期四个步骤：1)探索期--启动平台。这是每次跨越的前期准备阶段 ,必须完成7个条件 : 战略规划 ,商业模式创新 ,核心能力 ,核心团队 ,基本管理模式 ,实证 ,一定启动资金。2)扩张期--扩大的资本平台和扩大的能力平台。这两步 ,要求企业按战略规划完成发展所需的融资与招兵买马。3)增长期--扩大的市场平台。在前三步打好的发展基础上 ,强化执行力 ,实现高速增长 ,形成足够大的客户平台与持续盈利的平台。这个法则 ,揭示了跨越式发展的“梯级引爆”的秘诀。这个法则 ,揭示了怎样才能“先做强再做大”的跨越周期规律。企业发展中最容易犯的两类错误 ,一个是“急功近利”,另一个就是“越位”。“急功近利”的战略错误 ,是被短期赚钱机遇与问题牵着鼻子走 ,没有远见，没有集中力量投入启动平台的全面建设 ,结果是企业长期做不大。“越位”的战略错误，即在启动平台没有成熟的情况下 ,就强行进入“扩张期”与“增长期”, 最终导致失败。史玉柱早期经营保健品业务的失败 ,就是犯的这个错误。后来做“脑白金”,便吸取教训 ,先亲自带团队聚焦一个县级市场 ,进行商业模式的探索 ,及启动平台其他条件的准备。待启动平台完成之后 ,然后再开展向全国市场扩张。随后的发展又快又稳又好 ,创造了一个新的商业传奇。7第五条至第九条 超值定位、第一品牌、30∶70资源整合、后现代企业制度、发展链。它们又称“动力五环”每一次跨越或每一个跨越周期都需要运用这五大策略。这五大策略分别从商业模式创新及其中的商品战略与品牌营销战略、外部资源整合、流程、组织、人力资源开发、激励机制、绩效控制等方面，指导我们如何设计有跨越式特色的解决方案及不断跨越的驱动机制。8笫五条 超值定位你想要比竞争对手更快更多地赢得用户 ,必须拥有超值的产品或服务 ,使你的产品或服务达到或超过用户的期待 ,即现在互联网时代人们常用的几个词,“让用户尖叫”,“解决用户痛点”。常用的超值战略有三大类:笫一类、开创者先驱。率先细分。拓边。笫二类、比超出新新一代。品牌领先。价格领先。双超。第三类、组合领先得失组合。非得失组合。9笫六条 第一品牌纵观天下 ,在商界有多少拼实力的公司输给了品牌意识强的公司 ,而有多少品牌意识强的公司最终败于打造出第一品牌的公司。敢称王 ,再称霸。这是跨越式发展理论总结出的一条商业成功法则。称王 ,须善用“5王品牌战略”:(1)王旗。使命级的、创新的、撼动人心的、核心化的品牌定位。(2)王志。具有霸气与情怀兼备的理想。(3)王道。拥有一个实在、科学、有商业逻辑的成功模式。(4)王者。有人格、有温度、有个人魅力的代言人。最好是自己人 ,也可以是虚拟人。(5)王势。一套超凡脱俗的的标识与推广体系 ,及规模与速度一步到位的推广活动。称王 ,称多大的王 ,得看当时竞争战略的需要。当然还要遵循渐进式跨越的原则。笫一品牌战略与一般品牌战略的差别:“5王品牌战略”是号召用户、领导用户、管理用户，运用的是新4要素营销体系 : 数据,关系,品牌,渠道。非王品牌 ,是追求顾客 ,捕猎用户 ,采取的是传统的营销4p。10第七条 30:70整合法则天体物理学提出了一个趣的理论 ,叫空间折叠理论。未来科技只要能达到足够引力 ,使空间扭曲折叠 ,使起点和目的地距离为零 ,那么在短时间进行宇宙旅行便成为了可能。在企业发展中 ,“空间折叠”意味着我们如果善于整合外部现存的关键能力与关键资源及市场 ,就相当于使出发点与发展目标实现快速叠合 ,从而省略了中间的过程及相应耗费的时间 ,以快速广泛地普惠民众 ,抢占机遇 ,建立终极优势。传统的发展方式是“倒30:70整合”。企业发展所需要的大部分资金、人才、技术、知识、经验及关系与市场 ,靠自已解决和逐步积累。从外部借力的部分较小。这样的公司成长速度慢 ,也会错失很多机遇。跨越式企业采取“30:70整合法则”,自己只需优先做好少量的核心能力与关键资源 ,凡能够从外部借力的 ,无论是资金还是人才、技术或市场 ,最大可能地都从外部整合。跨越式企业应用好“30:70整合法则”的诀窍 ,在于前部分“30”的内容的选择与定位 ,即选择与做好的部分 ,应与“最大吸引力”“整合力”及领导力、管控力等有关系。否则 ,要么无法吸引外部资源 ,要么引进资源之后无法消化。11笫八条 后现代企业制度这里谈到的企业制度主要指企业内部生产关系的制度。大家都知道 ,生产关系也就是人与人的关系 ,能动地反作用于生产力。好的或坏的生产关系 ,能够促进或促退生产力 ,最终影响企业的发展水平与发展速度。几百年来 ,企业制度的演变经历了三个阶段或呈现三种形式:第一种 ,古典企业制度 ,如个人或家族所有的公司。古典企业的出现 ,解放了老板的生产力。第二种 ,现代企业制度 ,即面向社会开放股权投资、实施所有权与经营权分离的公众公司。现代企业制度的出现 ,解放了社会资本转变为生产资料的生产力 ,使企业更容易做强做大做快。第三种 ,后现代企业制度。在这种制度中 ,企业的所有权或虚拟所有权、发展权与管理权、归宿权向员工与合作者开放。后现代企业制度的出现 ,解放了员工与参与成员的生产力。企业制度的演变 ,是因为生产力与人们观念的进步。在农业社会 ,土地是第一生产力 ;在工业社会 ,资本与技术是第一生产力 ;在后工业社会 ,富有真业精神与创造力的人是第一生产力。后现代企业制度是真业企业的实现形式 ,变雇佣军为志愿军 ,变谋财者为修道者 ,变企业为归宿 ,变事业为善业。后现代企业制度有多种不同的策略与实现形态。如果希望发挥它的诸多优势与能量 ,有三种基本的要求必须做到 ,即:释放性(释合企业成员全面潜力) ,统协性(不削弱企业整体力量) ,受导性(不破坏企业核心价值对每一成员的凝聚力)。否则企业向后现代企业制度的变革 ,要么不到位 ,而使组织成员的参与性、积极性、创造力没有得到有效调动 ,不能充分彻底绽放 ;要么过度 ,而使企业一盘散沙或生离心倾向。12第九条 发展链传统企业偏重与构造的是“价值链”,即用户价值的产品研发、生产、传播与传递。传统管理学体系也是建立在“价值链”战略理论的基础上。跨越式企业重视与构建的是“发展链”,包括“价值经营力”“要素发展力”“战略领导力”三个层面。并偏重与优先于“战略领导力”与“要素发展力”的建设。中国企业家比较先知先觉的当属联想的柳传志 ,他提出了具有“发展链”思维的“三点论”: 搭班子、定战略、带队伍。传统企业往往是先从底层“价值链”即产品技术、生产、销售的队伍建设与能力逐步做起 ,再逐步组建中层管理及各项发展职能 ,最后形成战略领导能力。这种方式 ,使企业成长周期拖得比较长 ,发展速度比较慢 ,甚至可能失去成长与做大的机会。而跨越式企业是从高层“战略领导力”“要素发展力”做起。雷军创立小米时 ,吸取以前“从低做高”而失败的教训 ,一开始就搭建了由8位高手组建的战略班子及职能齐全的高层管理与发展团队 ,居高临下 ,同步运作。所以小米只用短短几年就超速成长 ,跻身行业全球排名前几位。&13从算术级增长到几何级增长传统的企业经营与管理方式，只能产生算术级增长。而如果采取以上提到的跨越式发展系统策略的公司，就能够使公司的销售与利润达到几何级增长。这种几何式增长有多快呢？根据对本文开头提到的国内外一批跨越式企业数据资料进行的统计分析，我总结出了衡量跨越式发展的一组增长率数据，这个数据对企业发展战略的策划有一定的参考性。企业各个成长阶段跨越式增长率标准①年销售额1000万美元内,年均增长率：160%②年销售额1000万~1亿美元,年均增长率：80%③年销售额1亿~27亿美元,年均增长率：45%④年销售额27亿~160亿美元,年均增长率：25%⑤年销售额160亿~&270亿美元,年均增长率：10%⑥年销售额270亿美元以上,年均增长率：7%14小米成于跨越，败于被别人跨越为了让大家理解以上理论文字，我再讲段故事。小米于2010年4月开始做手机，到今年2016年正好过了六个年头。其过程可以划分为两个阶段，以2014年为划分线，之前是创业和高速成长期，之后是衰落期。一切围绕同步最大化雷军痛恨浪费时间、拖延速度的作法。慢，意味着竞争对手在觉醒在进步，用户在流失，商机在消失，成本在增加，库存在积压，资金在消耗，风险在增大。所以速度即生命。雷军创造了一套基于互联网的确保企业发展同步最大化的组合拳。&1）小米的超值商品战略用雷军的话讲，超值商品就是打造出让用户尖叫的产品，其具体表现是：专注，极致，口碑 , 快。超值商品即最好的营销。小米定位于典型的米粉就是20岁--30岁的理工男。定位于智能手机导入阶段不成熟消费者及其优先级偏好：新摡念，性价比。小米聚焦极少数产品款式，并利用互联网营销节省的渠道成本库存成本广告成本促销成本，转化为一个较低价位，目的是将大量目标用户对小米品牌的需求热情同步最大化地调动起来。小米通过以上定位树立起发烧友品牌，攒足人气，又推出千元以下的红米低档机定位，以低档机冲量。后来红米贡献了小米总销量的70~80%。&2）小米的第一品牌战略小米以互联网粉丝营销+线上预约抢购式饥饿营销为主要销售方式，通过网络与线下用户俱乐部方式，同时采取以雷军个人形象为品牌灵魂与话题的人格化粉丝化品牌战略，得以快速推广品牌，开发新客户并发展用户的忠诚关系。形成了一种让无数企业人梦寐以求的对销售成本与库存、现金流及销售额、销售节奏予以完美控制的模式。小米以这种方式发起一轮接着一轮的销售攻势，实现了市场购买力集合的同步最大化。&3）小米的以小博大30：70整合战略小米一方面采取生产外包的轻资产战略，另一方面加大股权融资步伐，实现了资本与生产经营能力扩张的同步最大化。&小米保持着每年完成一次融资的节奏。几乎每一轮融资完成后，它的身价都会“三级跳”。2010年4月，雷军及团队、晨兴创投、启明创投投资创立小米；2010年底又完成一轮新的融资，投资方多了IDG，公司估值2.5亿美元，全年累计融资4100 万美元；2011年12月，小米获9000万美元融资，估值10亿美元；2012年6月底，小米宣布融资2.16亿美元，估值40亿美元；2013年8月，小米新一轮融资逾10亿美元。&4）小米的后现代企业制度小米在机制上推行员工持股，在组织上小米前四年没有副总裁，只有8个联合创始人。雷军将权力下放给合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。实现运营与管理同步最大化。&小米队伍的精英结构。小米用行业主流的收入找到行业主流的人才，小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。小米公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。雷军称，公司提供了可选择的报酬，入职时会给三个选择条件：可以选择和跨国公司一样的薪酬、2/3的薪酬+股权、1/3的薪酬+股权。最终，10%的人选择了不要工资或者1/3的工资，80%选择了2/3工资，剩下10%的人选择选择跟跨国公司一样的报酬。&5）小米的发展链很多公司为什么成长慢？因为它的各个经营、发展与战略管理能力，是逐渐一步一步慢慢添加的。如果强行加快发展就容易不平衡，翻车。雷军这一点很厉害，依靠他个人长期积累的人脉关系，短期就一步到位找齐了八大部门的领导人，个个可靠且是业内高手 , 确保发展的同步最大化。&小米在2013年实现了雷军三大战略意图。这一年营业收入266亿元人民币，营业利润约4.8亿，净利润为3.5亿元；小米手机以跨越式发展速度在2012年-2014年间，销量的同比增长率分别为2296%、160%、226%。夺取了2014年市场占有率在中国市场位居第一，全球排名第三的荣耀，公司估值也达到了450亿美元高位，成为最值钱的未上市公司。&2015年，小米开始走下坡路。&小米在2015年四季度的全球手机出货量从前年第三滑落第五的位置，仅过了半年的时间，到2016年第一季度就跌出了前五名。小米以920万台的出货量，相比上年同期的1350万台减少了32%。&而小米的对手华为、OPPO、vivo逆市而上，分别位于第三第四和第五，且同比实现了三位数增长。15一个完美的跨越式企业，必须是双顶层设计跨越式企业有三大特点，高成长公司、进化公司、真业公司。这三个特点蕴含两大顶层设计。第一层设计，是真业公司与进化公司，需要在“心业模式”、“思维模式”上，建立导入真业心智哲学与跨越式发展理论的企业文化。第二层设计是高成长公司，这是战略与战术层面的东西，包括具体的企业文化、行业战略、商业摸式与管理模式。在这个层面上，每个公司是不同的，并且也需要与时俱进的。小米后期发展失利之处，便是在第二层次建立了创新与成功的商业模式与管理模之后，没有建立起来第一层次的企业文化。而第一层次的企业文化指导与驱动第二层次企业形态的变革与发展。在双顶层设计上，任正非一直很重视，华为做得比较好。不过华为第一层次的企业文化中，心业模式也是短板互联网与智能手机早期的“风口” , 成就了前几年的小米辉煌。成功使雷军变得自大 , 将战略级的互联网思维与片面的 “风口理论” 推到无以复加的思维顶峰 , 成为一种新的商业迷信。由于缺乏第一层次的企业文化，使小米没有自觉地及时地适应环境的新变化，错失持续进行商业模式创新、战略变革的良机。而他的对手华为、OPPO却反其道而行之 , 一举超越小米。以前所发原创文章（点击以下标题）＞＞＞＞＞＞&张瑞敏 (海尔集团CEO) &: 现在是快鱼吃慢鱼的时代。跨越者生 , 渐进者死。&美国微软大中华区原总裁黄存义 : 东方赢提出的跨越式发展方法，体现出企业发展的最高水平，为企业改变传统模式，提高自身竞争力提供了科学的参考依据。蒙牛集团创始人牛根生 :&我们曾在2003年请东方赢做蒙牛咨询项目。东方赢的跨越式发展理论是智慧膨胀时代的企业模式。蒙牛从1999年到2004 年，销售收入年平均增长率达190%。作为“实践之树”与东方赢先生的“理论之光”可谓遥相呼应。&北京大北农集团董事长邵根伙博士 :自1998年邀请东方赢做大北农战略顾问，一直到今天我们经常参加他的培训，多次请他做管理咨询项目。可以说东方赢的跨越式发展理论指导了大北农的发展，大北农从一家小公司迅速成长为中国农牧行业龙头企业，年销售近200亿元,这里面有东方赢大师的贡献。
[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&
喜欢该文的人也喜欢}