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研究了242家倒闭企业后，总结出了这20个失败的原因！
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创业从来都是九死一生，大概75%的餐饮企业在三年内倒闭，他们究竟为什么倒闭了呢？风险投资数据库CB Insights研究了242家企业死亡分析报告，总结了20个失败的原因，希望也能给餐饮创业者一些启示。风险投资数据库CB Insights从2014年开始，研究各种失败案例，试图解释导致创业失败的主流原因。如今该研究已经包含了242个独立的死亡分析报告，每份都详细说明了该企业失败的原因。企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训总是相似的。这些企业的失败缘由，归纳一下主要是以下20个：1.没有市场需求(42%)高达42%的失败企业信中承认，缺乏市场需求在某种程度上导致了企业的灭亡。2.缺乏现金(29%)有近三成(29%)失败企业报告中提到了现金短缺。哪怕业务在账面上是盈利的，如果没有足够的现金付给员工或供应商，也可以破产。3.团队不行(23%)23%的创业公司把团队问题归为失败的一个因素。团队是公司愿景成为现实的关键动力，碰上没有经验、没有激情或者解决问题能力的员工团队，公司只能衰亡。4. 竞争太激烈(19%)19%的公司提到了失败源于竞争太厉害了。例如，在美国的在线理财平台Wesabe倒闭后，其创始人就透露是该公司根本无法与对手Mint竞争。5.价格和问题(18%)盈利的公式很简单，就关乎成本和定价。如果把价格定得太高了就会缺乏竞争力，但如果把价格定得太低，又或是成本太高，也难以盈利，就像那18%的公司一样。6.核心产品太烂(17%)大约有17%的公司坦言他们的产品不足以让公司成功。而没有强大产品的公司，也几乎不可能成长。7. 缺乏商业模式(17%)同样，有17%的初创公司承认他们没有商业模式来推动自己的努力，他们带着一种产品或想法进入市场，却没有任何基础设施来支撑它。这个数据还是让人惊讶的。8. 营销太差(14%)约有14%的公司归罪于此。“烂营销”涉及几种情况，包括花在营销上的钱太多，营销效果不佳，或是一场糟糕的营销活动破坏了公司声誉。9.忽视客户(14%)有14%的失败者列出了此原因，例如eCrowds公司就承认忽略或不重视客户反馈，因此产品不加改进，从而导致失败结局。10. 时机不对(13%)有的想法点子确实不错，可惜就是来得太早了，市场可能还没准备好。有些就是等市场都饱和了才进入，又太晚了。倒于时机的公司占比约13%。11. 失去焦点 (13%)从长远来看，声势浩大的开端和充满激情的领导者并不意味着可持续发展。在一个开发周期中，一旦半道上失去焦点重心，团队就可能崩溃。12.团队内部冲突(13%)内讧对任何组织都不好，尤其是高层内斗，更糟糕的是合伙人和投资者间出问题。13. 转型后更糟糕了(10%)一些公司在最初的计划没有实现时就转向了，但并不是所有的转型都能成功，如果没有做好准备就盲目转型，很可能走入无利可图的死胡同。调查中，有10%的公司都曾试图转型却失败了。14. 缺乏激情(9%)9%的公司声称对所做事业缺乏真正的热情是他们失败的主要原因。例如创业失败的NewsTilt公司就在总结中提到，其实并没真正关心新闻学，自然也创造不出相关的好产品。15. 不佳(9%)有9%的公司选了区位因素。就像不是所有的地方都需要穿棉袄一样，公司所在地以及业务拓展地都要考虑是否与公司的产品、理念、形象、人才需求等等方面合拍。在芝加哥运行的不错的初创公司Meetro就发现无法扩展到其它城市地区，因为在那里公司并未能充分吸引住当地居民的注意力。16. 融资不够或没什么投资者感兴趣(8%)跟没钱一样，有8%的创企因为没有投资者看好而早早倒闭。17. 法律障碍(8%)无论是被起诉，处理法律纠纷，还是试图搞法律行动，8%的初创公司都提到了面临的法律方面挑战导致失败。18. 缺乏顾问或关系网(8%)人脉圈对于创业来说很重要。创业并不非要有个导师，但有肯定有他的好处，比如有助于获取外部的专业知识。8%的创业失败者承认没有利用好人际关系网，也没有顾问来指导他们的决策。19. 倦怠(8%)创业者的创业倦怠是危及公司发展的。数据显示，8%的初创企业在创业者感到疲倦时，就更接近失败了。20.该转型时没做好(7%)前面有提到，转错型会导致失败，但如果关键时刻不及时成功转型，结局仍然悲惨。7%的失败创业企业家后悔没有在必要的时候能够改道。
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职业经理人
还没有任何内容！大公司创新不得不面临的问题！ - 简书
大公司创新不得不面临的问题！
写作是为了练习我的思考能力以及写作能力，写的不好或者观念有不同的可以留言互相学习。最近的业余时间都在忙着自已一年多来思考的问题，大公司的创新很难延续的问题，曾经也在相对大的公司呆过，也曾因为这段经历有了非常大的感触。接下来我会围绕人，市场，资本，组织内部政治，品牌辉煌之假象，不能倒的时机，的来展开这个话题。1:人多反而效率低随着组织壮大后，员工的数量增长，会出现分工越来越细，每个人在组织里就像螺丝钉一样守着他那个阵地，组织就像一个机器每天要运转，螺丝钉使整个机器正常运转，因此人会变得主动去适应公司，而降低了更多的可能性空间。但是在今天这个特别强调个人创新的时代，每个人都要找到自已的长板，找到自已足够强的优势，而大公司的系统里，它并不关心你有没有优势，而是关心你能不能像螺丝钉一样在系统里良好运转。公司越来越大深处其中的人反而会感到越来越无所适从。今天全球对创新的支持力度都空前的强大，只要你有好的创新，都有平台力量帮助你成功，但这些平台不在组织内部，而是组织外部。当然你想得到组织外部的认可你个人的努力与长时间的积累有关，当你积累碰到合适的机会才能把握住。我喜欢看哈里波特也自然的对j.k .罗琳做了一个了解，j.k .罗琳在过去被认为是一个失败者，一个单亲妈妈，没有工作，穷到家里暖气都付不起，她只能到咖啡馆去写作，直到她作出（哈里波特）后，才登上了世界女首富榜首。我相信他的努力与积累一定超越常人。王煜全在得到写过一遍关于谷歌战略的评论，其中就讲到像谷歌这样的公司研发和创新也仍显低效。2:市场垄断会压制创新能源的垄断我不做任何评论，但今年互联网公司中滴滴收购uber,再到政府对网约车的限制，等这些问题都突显的很明显。合并后现在最大的感受是打车并没有感觉到便宜，同时拼车的过程中出现了三拼的现象，这些都是非常不好的体验，当然这一系列的问题出现，对用户来说他们会找到更好的解决办法，出行可以是很多可能，当用户不依赖于你，你的企业还能持续经营，这是个值得深思的问题。举个例子：我一开始下班经常是打顺风车，它的好处是便宜，同时不会出现三拼车的现象，后来我们就私下约，不通过平台，同时还节省了约车的时间，老地方，老时间碰面。这样的情况通常是平台的服务深度没有做上去。当你的产品和服务没有处在一个精进的阶段，企业就很难说他可以立于不败之地，市场是一个高度创新的环境。没有那个企业敢说他可以不倒。资本会限制创新我相信很多创业公司都会面临一些问题，我什么时候需要资本的支持，我需要找到怎样的资本支持，这些是每个公司所面临的问题，我想如果底层价值观不同，事难成，万科宝能战就是一个很好的例子。公司内部政治公司如果扩大一定的程度，难免有分公司，这内部政治就会变得极其复杂，往往跟老板走得最近的人在霸占着公司资源，然后利用权力发号施令去控制组织内部，这样会有创新才怪！ 康师傅我相信大家都知晓，我有一个朋友就在康师傅工作，他也算是一个跨国企业，这个企业的总部在台湾，我的朋友在杭州公司上班，他们公司的高层全部是台湾过来的高管，很难有本地人能升到高层。品牌辉煌的假象我对企业文化的理解，不过是一个公司想借用这样的精神约束来实现公司的内部运转，但也同时限制了创新，上面我提到我曾在一个相对大的公司呆过，当时进去的感觉是，哇公司好大，外面人知道你在那个公司感觉你很厉害是一样的，你被这个公司曾经的辉煌照着，被这样的光环照着，你难免会失去方向，并且专注面子，不精于里子。看一个公司的好坏你只要看这个公司是不是把钱与资源放到推广方面，通常这样的公司组织内部是破烂不堪的。 如果一个公司将应该给到消费者和用户的钱给到了广告公司，然后在用户心目当中植入一个假象，表明这个东西很值钱，但实际，钱总归要投到某个地方，投到广告里，如何保证产品质量更好呢?去看那些有巨大品牌投入企业的成本结构，会发现用在产品上的成本甚至不如用在品牌上的。我始终相信那些把注意力集中在产品上的企业，没有成功的原因是它没有机会冒出来。不能倒的时机还有一些与国家利益有关的企业，他在一定时间内是不允许倒掉，他的创新在那里。这个方面我没有多大的话语，参与的不够。以上这些问题让我反思，很多时候小公司才是创新的源动力。抛掉进入大公司当一个寄生虫的想法。敢于转身重来，不怕从零开始，不介意从头再来。
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主任是一个舍得花钱的人，但她的钱是要花在刀刃上的，是花给值得的人的。我好想做一个吃得多，花的多，也干的多的人。可惜我吃不多花不多也干不多。忧伤查看: 2171|回复: 4
质量管理十大禁忌和十大问题
(食品从业者)
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质量管理十大禁忌和十大问题质量管理十大禁忌
怎么做质量管理？如今多数质量经理面谈时都在探讨这个问题。或许方式方法因实际情况不用而有异，但对于质量管理的一些禁忌，多数人趋于认同。
一、忌言行不一
“ 言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。
“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。
二、忌只做不记
主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。
三、忌用行政命令代替程式
用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡 ”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？” 于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥——与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。
正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。
四、忌随意性强
主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患。
五、忌概念模糊
对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。
六、忌对品质讲前提
对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。
七、忌以偏概全
以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。
八、忌系统与组织脱节
一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：
a) 每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；
b) 发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；
c) 无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；
d) 严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。
试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？
九、忌过分依赖于系统稽核
曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。
十、忌品质就是品管的事
一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……
质量管理的十大问题
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
之三：管理者贡献不够（主要）
调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？
之四：没有目的的培训（主要）
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：质量管理形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量和错误的度量
缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费。
(糊涂派---糊涂哥)
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自己做的严谨，才能要求别人
因为经典！！
所以分享！！！
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感 觉总结得很好！
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(天财商龙)
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说的对，又涨知识了
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