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华为突然传来大消息！任正非这一招，直扎要害！
蜀泰催化技术
10月19日，在2017年第四季度地区部总裁会议上，有两个人的名字再次被任正非提起——满广志和向坤山，他提出华为人要向二人学习，把工作干劲爆发出来。这并非任正非第一次提及这两个人的名字，在过去的两个月里，华为从上至下，从国内公司到国外大区，都在向这两个人学习。这两个人是谁？任正非为何如此重视向他们的学习？学习满广志、向坤山绝非偶然1.一封致歉信引起的学习热潮9月5日，华为心声社区一篇《寻找加西亚》的帖子迅速蹿红。起因是一名叫孔令贤的华为前员工，2014年被破格提拔3级后，因令人窒息的压力，离开华为。帖子中说到，是公司错了，是公司对不起你，不是你的问题。“回来吧，我们的英雄。”帖子提出华为要形成一个英雄倍出的机制，英雄倍出的动力，英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。没想到，9月6日，90号总裁办邮件流出，任正非点名道姓的呼唤其回归。邮件正文中连续追问：为什么优秀人物在华为成长那么困难？破格三级的人为什么还要离开？要依靠什么人来创造价值？为什么会有人容不得英雄？华为还是昨天的华为吗？为什么不能破格让他们走上主官，为什么不能破格让他们担任高级专家与职员？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？一时间，媒体上纷纷以《任正非致歉一离职员工：你回来吧 是公司错了！》为标题报道此事，引起商界关注。“三级团队正在学习‘满广志、向坤山都是我们时代的英雄’，不是导向保守主义，而是让一些真正的英雄的血性偾张，脚踏实地，英勇奋斗，理论联系实际，让这些人英勇地走上领导岗位遍地英雄下夕烟，应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。”华为：如何建立强大的执行力_瞧这网
& 华为：如何建立强大的执行力
华为：如何建立强大的执行力
华为认为目标的制定应包括：集权制定目标的过程它就是个“一般和个别相结合，领导和群众相结合”的过程。
　　例如在销售团队中，任何有关资源的争取和应用在事先都已经由华为的相关管理层经过详细的规划和部署，让员工在市场一线执行销售任务的时候有明确的方向，时刻树立竞争和服务的意识；安排中高层领导下到基层任职，根据公司的大方向为自己的销售团队制定详细的品牌目标、市场目标、销售目标等，而且在执行的过程中强制执行力组织必须贯穿始末。
　　在研发团队方面，不论是在新员工培训的时候，还是在岗老员工，华为始终强调，作为一名员工，首先应该是一名职业人，当你在进行产品研发的时候，首要考虑的应该是自己的研发价值观是否和企业、市场的价值观一致。也就是说华为明明是一个研制路由器、交换机等的电讯企业，但员工却偏偏利用公司的实验室研制自己感兴趣的和电讯部沾边的产品。一旦发现这样的情况，华为通常会找其谈话，要是还没有改正，坚决予以辞退，以此保证研发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力。
　　此外，华为强大的团队执行力的实现，还有许多诸如流程、步骤等条件因素组成，但不管哪一方面，华为在贯彻执行力的时候只有一个原则：万众一心，其利断金。方法、手段只是一种形式，重要的是统一。
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没有音乐细胞却想玩音乐的产品汪
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设计学习路：看人
最近很多朋友在问我，想学习设计，或者想更深入研究设计，应该看什么书。于是我写了一些书单放在点点和知乎上，给大家一些小小的参考书目意见。
然后我跟着这个思路想，设计这么多年，到底什么帮助我最大呢？
无非是三个答案：
一，做事，设计是一个需要动手的工作，实际项目中做事成长最快。
二，读书，读书是最美妙的事情，一个人能经历的生活有限，能思考的深度和广度有限，认真读书能让你亲身经历那些美妙的经历和思考，对人的增进不言而喻。
三，看人，看人是最有效的学习方式，在一个杰出的团队里学习，是设计师成长最好的机会。
从开始工作到现在，天涯海角做过不少项目，我超级喜欢做事；
从识字到现在，读了数不清的书，我也超级喜欢读书；
但是今天要写的，与做事无关，与看书无关，我想写一下看人的故事。
首先，我觉得读书也是看人的一种。读一本设计的好书，就像倾听一位设计专家的经历和思考，听作者娓娓道来，然后自己思考得到好处。这个角度来看，读书和看人类似。
以下会写一些有趣的看人故事，剥茧抽丝，是我从之前设计路上得到的宝贵经验。一路走来还有很多好处没有学习够，也只有保持学习继续努力。（所有人物都真实存在，这一篇先写在美国的看人故事，纪念年轻的设计岁月）
一，坚定与明星
L先生，我第一家全职公司的部门老大。典型的白人高富帅，名校毕业，公司明星员工，年纪轻轻管理大部门，所有公司高管都喜欢他。
他给我留下最深的印象是两个：坚定与明星。
他做任何事情，和任何人说话，都是不太能微笑的。他会深深盯着你的眼睛，把事情说清楚，坚定的令人发指。他的下属会觉得他的安排必须执行，他的同级会觉得他真实可靠，他的上级会觉得他有思路执行力强。
那个时候刚刚进入工作的我有很多问题，最典型的一个就是和同事沟通的时候。那些Stanford，Harvard的MBA们，经常对着一个设计案进行反复修改，对我咄咄逼人。我被他们盯久了就心虚，有时会思维飘忽、眼神游离、信心减少，设计讨论自然就妥协居多。
后来学到L的必杀技。任何设计中针锋相对的讨论，对自己有信心的部分，我会深深吸一口气，盯着对方，把我的设计思路和解决方案一一说清楚，用逻辑和眼神让对方觉得你是认真且不会退缩的。很快就发现，我的设计工作比以前顺利了很多。我一直觉得L的这个坚定的眼神方法是设计讨论的关键之一。
第二个印象是，明星。招聘我的时候，L单独面试我，说，”我团队只要明星，其他的不要，你可以么？”我默默地回答：”我可以！”（无语，我找工作，我难道说不可以么……）后来，我才发现L的这个思想会直接影响团队。我们团队每个人的产出和曝光都远远大于平级团队，在任何场合都是闪光的。L奉行的团队思路是，团队每个人都要很强，才能保证团队很强，不留一丝平庸。
很激进的想法，木秀于林，团队在公司受到各种风险挑战，我当时也觉得中庸也许会好些。后来团队散了，团队每个人都到新的岗位独当一面做的很好，我才似乎明白了什么。后来回国，开始有一定数量的自己的团队。或多或少我把L的管理思路用到工作中。作为一个10-20人的小设计团队，在腾讯2年，得到22个公司奖项，培养了4个T3，中途离开的设计师也都在新的岗位闪光，我才知道L的构思有多巧妙。人是容易被影响和同化的，一个明星的氛围，就会有明星的要求和明星的产出。
L后来创业了，他公司的投资者名单全是来自他工作过的公司的高管们，明星特质尽显。
二，设计人生与向下管理
一定得说R先生，我的第一个设计经理，德国裔美国人，做设计20多年，工作过我听说过的所有互联网公司。
和他一起工作，我学会了两个设计师必须懂的点，一个是他把设计融入了生活的方方面面，设计气息泛滥的厉害，时时刻刻追求极致，一个是他对我的向下管理方式，让我体会到设计师作为管理者的温情和文艺。
R有一点我学不会。他出现在任何地方，任何时候，别人一眼就知道他是做设计的。金属质感的耳钉，精致的打扮，家里艺术品的布局，对每个生活细节的设计极致追求，都让人印象深刻。但是我也开始理解在生活中伴随一些设计思考能给工作带来的好处。作为硅谷的中国人，大部分人看你都觉得你是编程的，这些形象是可以改变的。像R一样，文艺青年的聊天方式，对设计的热情和执着，话题集中在设计领域以及相关，对美的感知，对生活的热爱。我发现经常在工作场合外给同事讲解对设计的理解，好处开始出现。首先，他们对你的设计专业更信任，觉得以后的设计工作就是得你做；其次，你平时对他们的设计灌输，在工作中起到很好的作用，你和他们的设计理解、对美好事物的认知、对生活的感悟都开始趋向一致，设计评审出奇的顺利并有亮点迸发，后续就是一个和谐高效的合作关系。
R的向下管理是我之后设计管理工作的基准。有一次，我接了一个大项目的交互设计，R很忙没空理我，所以整个产品周期他没有太参与设计。项目发布前，有一个平时不太合作的开发团队，改了我的设计，导致几个平台设计不能统一实现。当时R发现了这个问题，他先去给产品负责人说了一声要统一，然后给改我设计的那个开发团队说了一声要统一，然后把我带进一个会议室。
我心里想，这次肯定会被训。
会议不是按照我的预期发生。R先分析了这个问题，讲述全局把控力的权责，更多是产品负责人和开发负责人的事情，我还资浅没有权限看到所有情况。他马上说了但是，但是我没有全局眼光，直接导致了问题的产生。
然后他拿出一张打印精美的纸片，上面写了他心中认为设计师最需要掌握的五个设计点。纸片上每个标题和内容都是细致的字体、精美的排版，让我印象深刻。
他最后说，”我不会说你这次做的不好，但是我希望看到你的进步，希望看到你能慢慢做到这几点。”
R是真正的向下管理，我很喜欢这种方式。他给我的那五点，我一直留着，我也一直去做。还记得那个时候作为一个纯粹的交互设计师，我的世界就是架构化、逻辑化、层次化、功能化、理性化，我认为视觉设计才是负责美这个层面。
R给我写的第一点就是：
“交互设计师，也要懂得美。”
醍醐灌顶，那时整个设计的意义在我的世界里都充实起来。后面我跟着这个思路做设计、做文档、做设计分享，以及提升对生活品质的要求，太多的好处都来自R的指导。
后来做设计管理，向下管理是我的一致风格和指导思想。
R还在硅谷追求他自己心中的设计，继续他在旧金山的艺术生活，继续精心打造他刚买的有80年历史的老房子。
偶尔有朋友觉得我一直很努力，从读书到工作，都不懒散。其实和K比，我还差得远。K是真正的学霸，加州理工的本科，Stanford的硕士，对于互联网公司的产品经理来说，这个学历够了。他给我印象最深刻的就是在工作最忙的时候，花了三年兼职在Berkeley读完了金融方向的MBA。
看到他每天上班忙的不行，每天晚上还要做作业，做项目讨论，周六全天上课，周日参加MBA活动，我就问他，”你累不累，这几年你什么休息都没有，没有假期，没有休闲，没有一天是放松的。”他说，”现在还有精力，我还想努力。”
我当时还年轻幼稚，天天下班后，和老婆想着怎么玩怎么休闲，不能理解K的努力的涵义。
其实现在才了解，想去努力的时候，也许你已经老了。
如果当时跟K一样，去Berkeley把MBA读下来，是不是现在是另外一个样子？我已经不知道了。现在的工作的繁忙，已经没有时间去想再求学了。
从K那里学到的努力这个特性，在设计路上一直重要。一个设计方案，大家的产出都是一套稿。但是在设计过程中，你努力的思考、你多方案的准备、你全面的把握、你反复地挑战自己的场景，最后都会呈现在这一个设计方案上。记得有一个设计任务，我两周做了数十稿，每天改两稿的节奏，把自己折磨的不行，和同事天天吵架争取设计细节，硬着头皮天天顶着老板的压力去反复修改设计。结果产品完成后，从AppStore类目里的39名冲到了第1名，一年没有动过冠军位置，背后的辛苦和努力，只有自己知道。
时刻都要记得，每天都要努力，每天都要有价值。
K现在不在互联网公司了，去了大投行发光发热，他混得再好我也不会吃惊。
四，执行力和社交能力
C也是学霸，Cornell四年GPA4.1（满分是4，只有部分课程得到A＋，才有可能4.1），专业排名全年级第一，Stanford硕士两年GPA4.1，专业排名继续全年级第一。
但是看他，我震撼的不仅仅是他的学习能力，而是他的是执行力和社交能力。
设计师不缺创意和灵感，不缺浪漫的人文情怀，但是很多设计师的执行力不足。
C是一个执行力天才。在任何场合，他都是焦点。作为产品经理，他在设计头脑风暴中提供的创意肯定不是最多的，但是他风风火火在会议里各种组织搜集整理，让所有人觉得他才是设计师。任何的会议结束后，他那里都能有立即产生的执行项，并在最短时间落实和跟进。
那个时候我正在一个很大的瓶颈期，设计基本功略有，但是项目推动困难。把C的执行力学习到很小一部分，就对我的设计工作产生了很多的价值。那半年项目推动是前面我一年的总和还多。甚至在中间5个月没有产品经理的日子，我自愿兼产品经理角色，落地两个大版本。后来C找我，说，”Yoyo，转产品经理吧，更high。”我太喜欢设计，所以回答，”算了吧，我还是想保留我艺术家的情怀lol”。
不过，C的社交能力我就学不会了。C能认识当时公司园区6000人的一半并随时进行一次亲切交谈，望尘莫及……
C比我大两岁，他在新加坡参加过兵役几年，所以和我工作时间长度一样。他工作三年后就任硅谷大公司的产品总监，对一般人基本是不可能的任务。我相信执行力和社交能力是他的最大核心竞争力。
五，捕捉生活中的美
最后得说下M，我入门设计的老师。他教会我，在生活中要时刻关注设计，因为设计无处不在。他讲过一个好笑的故事，他去任何机场都会拼命拍照，找设计的问题和灵感，后来有机场保安制止他，他就开始用个小本子到处画……
大家不妨想想，朋友圈和微博里时刻分享着生活中的丝丝扣扣的细节的人，是不是设计师居多啊？:)
从M那里学来的，就是要锻炼自己发现生活中的美的能力，也可以触类旁通给设计带来灵感。特别是在与对设计不敏感的同事交流中，可以用生活的例子来佐证你的设计思路，往往是最亲切最有效的方法。
当时想写这个话题的时候，我在本子上零零散散写了20多个我想写的人以及他们的特性，为了简洁，缩减到5个。关键不是他们是什么样子，关键是任何场景我们都可以从其他人学到宝贵的东西，因为我们是最敏感最聪明的这群设计师。:)
谢谢阅读！
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向华为学习流程管理:用流程打造世界一流的执行力
华为流程管理的成功不仅可以复制（Copy），有了《华为的流程管理》，你还可以粘贴（Paste）。
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3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通，进一步了解企业面临的问题和培训需求。
4) 在上述沟通和调研基础上，根据实际沟通结果修订培训方案。
5) 客户确认度身定制的培训方案。
6) 签订具体内训服务合同。
7) 制订培训教材，配合客户进行培训的现场安排。
8) 课程实施，通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。
9) 课程结束后对培训效果进行评析，并进行相关跟踪服务。
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