激励干部担当作为干事创业，要打造一支能打仗、打胜仗，平时看得出来、关键时刻站得出来的队伍，笔者认为，信仰是根基、制度是保障、团队是关键。

激励干部，信仰是根基。习近平总书记指出，对马克思主义的信仰，对社会主义和共产主义的信念，是共产党人的政治灵魂，是共产党人经受住任何考验的精神支柱。信仰，是一个民族的精神内核，也是一个民族的灵魂和脊梁。在实现中国梦和两个一百年奋斗目标的征程上，尤其需要坚定理想信念，把践行中国特色社会主义共同理想与坚定共产主义远大理想统一起来。有了坚定的理想信念，才能站位高、眼界宽、心胸阔，才能始终坚持正确的政治方向，在胜利和顺境时不骄不躁，在困难和逆境时坚如磐石。

激励干部，制度是保障。要按照人才成长规律改进干部培养机制，“顺木之天，以致其性”，避免急功近利、拔苗助长。要坚持竞争激励和崇尚合作相结合，健全正向激励机制、考核评价机制、容错纠错机制及澄清保护机制。要在全社会积极营造鼓励担当作为干事创业的良好氛围，既要重视成功，更要宽容失败，完善好干部评价指挥棒作用，为干部发挥作用、施展才华提供更加广阔的天地。

激励干部，团队是关键。古人云：人心齐，泰山移。在我党政机关这个团队中，团队就像金字塔，每个层面都是属于团队不可或缺的一部分，每个层面都发挥不同的作用。团队的核心是共同奉献，只有向着一个方向，才能激发团队整体的工作动力和奉献精神，为团队注入生命活力。在团队中，可以扬长避短、可以互相竞争互相学习，共同承担集体责任，齐心协力，成为一个强有力的集体。

看到期权如果使用不当会导致恶果之后，你可能对期权、期货看法很负面。但其实，期权是好东西，关键是要使用得当。期权是任何希望激发创新创业活力的国家所不能缺的工具。为什么这么说呢？期权激励跟其它形式的激励手段相比，有哪些优势？

孙挺今年28岁，在上海一家电商公司做工程师，每月工资3.5万元，年末还有5万元左右的奖金。一天，他高兴地打电话给父亲，说一家刚创业一年的公司在挖他去做技术总监。这家公司用人工智能、大数据来解决金融问题，发展前景很好，创业才一年，但在最近的一轮融资中估值达到10亿，折合每股10元，估计要三年后才能上市。这家公司给他的条件是月薪3万元，没有奖金，但有120万股公司期权，其中四分之一的期权在报到上班后马上生效，剩下的在未来三年里每过一年生效四分之一，这样3年后全部生效。这些期权都是10年后到期，行权价是公司最近的股权估值，也就是每股10元。换句话说，他在未来10年里，随时可以选择行权已经生效的期权，按10元价购买公司股份。

对于孙挺和他父亲来说，这是头一回面对股票期权，还搞不太懂。到底该怎么看待这些期权的价值呢？他们听说过好多人因为公司期权而发大财的，但不知道其中的道理。尤其是，如果去参与创业，孙挺的月薪要降到3万元，这个新公司到底前景如何？值得为这些期权而冒险跳槽吗？

如果是在美国硅谷，孙挺的烦恼就一点都不新鲜，因为硅谷就是伴随着员工期权而生的。自上世纪80年代开始，新创业的高科技公司几乎无例外地靠股票期权吸引管理与技术人才，期权就是这样催化硅谷发展的。

为什么他们不采用奖金或者股票激励呢？

奖金当然适合成熟的传统行业，但不适合前景不确定的新兴产业。一方面，刚创业的公司既无收入又无利润，哪里有钱发奖金！另一方面，这样的公司将来前景不确定，要孙挺放弃目前舒适的工作和稳定奖金，去冒险加入创业公司，如果只是给他固定的奖金，那么，即使公司做成功了，他也就最多得到固定的奖金，而假如公司今后失败，他就会失去一切。因此，如果只是奖金承诺，孙挺所冒的风险跟他最好结局下的所得是不对称的。不确定性太大的创业创新环境下，基于奖金的激励难以激发创业活力。

所以，激励安排里必须有股权，让孙挺直接分享公司的成功，把他的收获跟所承担的风险匹配起来，也把新加入的骨干跟股东的利益捆在一起联动，使大家齐心协力。但问题是，到底是直接给股权还是给期权呢？

当然，有很多公司直接给股份，尤其是还只是计划创立或刚刚创立的公司，那时公司估值不高，给骨干团队每人一些干股未尝不可。

可是，对于像邀请孙挺的这样已经取得一些成功的新公司，估值已经10亿，每股10元，那么，如果白给孙挺20万股，这等于是在他还没做出业绩的时候，就给他200万元股权，其他高管和现有股东怎么会同意呢？况且，即使通过孙挺的努力、将来股价翻倍达到每股20元，孙挺只会得到200万元的额外收益，这当然让孙挺冒的风险得到一些补偿，但激励还不一定够。所以，直接给股份对股东、对孙挺可能都不是很理想的安排。

你可能会说，为什么是白给，为啥不要求孙挺出价买股份呢？好吧，要孙挺按每股10元买20万股，现在就掏腰包200万元，你会愿意吗？即使孙挺有足够的资金，他也不一定愿意除了放弃自己在手的工作外，还让自己不仅承担公司失败的风险，而且让自己200万元的积蓄也去承担风险。

相比之下，前面说到的员工期权方案就没有这些问题。给孙挺的120万股员工期权分3年生效，而且行权价是10元，所以，不是白给他，而是只有在他加入后公司做得很成功、使每股价格超过10元以后，孙挺才能得到额外收益，这显然是完全基于业绩的奖励。对于孙挺来说，他今天不需要支付任何期权价格，但如果未来10年里公司每股价格翻倍到20元，他就能从每股得到10元收益，120万股等于1200万元的额外奖励，这比直接给他20万股的股份要好5倍，激励高多了！

因此，员工股票期权不仅是股东们喜欢的，也是骨干创业员工热烈拥护的。这么巧妙的期权激励架构，使得美国的创业创新活力超前所有其它国家，到今天也被众多中国创新公司采纳。

员工期权在1980年代出现之后，在美国影响非常大，以至于到1990年代，不管是新创立的美国公司，还是成熟的上市公司，很多都在采用。美国电子业协会在1998年对1000个上市公司做调查，得出以下结论：（1）53%的公司给所有员工发股票期权；（2）88%的高科技公司给所有雇员发股票期权；（3）年收入不到5000万美元的小公司中，74%给所有员工发股票期权。一般讲，公司越小、发展前景风险越大，越倾向使用股票期权；（4）从1994年到1998年，标普500的成员公司所发的员工期权价值，累计增长4倍多。

根据英国《金融时报》报道，到2017年，美国新创业公司中，普通员工（不含高管）持有的股票期权占公司股权的20%，而在西欧新创业公司，普通员工期权只占公司总股权的10%。这种差别促使美国的创业创新远高于西欧国家。

我们再看看员工股票期权的一些细节。这种期权跟一般交易所交易的期权基本一样，差别在于这是公司直接给员工发放的激励，员工不会为此支付期权费用，但得到在到期日之前以事先约定的行权价认购公司股票的权利。也就是，这是一种认购期权，孙挺现在无需支付费用，但如果公司将来每股价格超过10元的行权价，超出的部分就是他在未来赚的；而如果公司不成功，股价跌破10元，那么，孙挺的这些期权就会一文不值。

那么，有哪些操作细节值得记住呢？

首先是期权的期限，这个很重要，期限越长（到期日离现在越远），期权就越有价值。比较典型的行权窗口为10年。但是，如果孙挺因为失职被解除或者自己从公司辞职，那么，还没有生效的期权就自动作废，已经生效的期权必须很快行权。这些期权显然要跟任职紧密挂钩。

其次，公司授予孙挺期权时，行权价一般锁定在授予期权当天的股价，或者之前一些天内的平均股价。因为这家公司还没有上市，没有每天或每周的股价，所以，只能根据最近一轮的融资估值，也就是每股10元；其它情况下，也可能由第三方评估机构给出公允估值，或者根据收入的倍数来估价。当然，行权价也可以低于最近的股价，比如低于10元，但如果行权价被锁定很低，则在会计上这个差价要被算到当年的员工薪酬成本，会降低公司当年的利润，而且孙挺得到这些期权后当年可能要为低于10元的那部分行权价缴纳个人所得税（因为那等于是公司直接送钱给孙挺）。所以，几乎所有公司都不愿意把行权价设定在低于当时股价的水平上。一旦锁定，行权价在期权有效期内不再变动，董事会批准的特例除外。

由于孙挺的期权行权价等于当下的股价，这种期权对公司的当下成本为零（因为如果立即行权，孙挺得不到任何好处，行权价跟目前的股价一样），不影响当年的公司盈亏。到孙挺行权认购股票时，公司才把那时的股票价格跟行权价之间的差额记为成本。比如，如果五年后孙挺在股价为40元时行权，那么，他只需付10元即可买到价值为40元的股票，每股净盈利30元，因此，公司那时入账的成本为每股30元，120万股期权等于3600万元成本。

最后，为确保孙挺不会拿到期权后就“逃跑”，所以，要给他一个期权逐步生效的过程。比如，前面说了，孙挺一报到上班，四分之一的期权（30万股期权）立即生效，之后三年里每年又生效四分之一。但是，在他工作三年后，对公司足够投入，在公司的实际股权利益也够多了，不用担心他跑路。

当然，有些公司把期权的授予跟员工的业绩挂钩，表现好就多给期权，否则就不给或者少给。尤其是，孙挺是去做高管，那么，也可能另行约定：如果公司股价未来一年翻倍到20元，孙挺再多得到20万股期权等等。这种额外期权的奖励条件可以多种多样，也可以基于公司收入、总利润等来约定。这些往往会通过具体谈判实现，因人而异。

看到这些后，你可能会好奇，期权激励在理论上听起来不错，在实际中有效吗？美国硅谷作为世界创新创业中心的成功，那么多的国家和地区都在模仿，这本身就证明期权激励是有效的。它最好的一点，是让那些有特殊才能但没有资本的人可以通过期权安排解决激励挑战问题，使他们的才华潜力得以最大化发挥。沃顿商学院两位教授Core　和Larcker发表的一项研究表明，有无管理层持股、有无员工期权对公司业绩影响很大，如果把同行业、同规模的公司做对比，那么，有员工持股或员工期权的公司在股价表现、资本回报率上都显著更高。

这次谈的要点是：第一，对于成熟的传统企业，跟业绩挂钩的奖金制度可以足够激励管理层和员工。原因是成熟行业企业的风险低、不确定性小。第二，创新创业文化的培养需要期权激励。新兴产业，尤其这些行业里新创立的公司，未来风险很高，为了实现公司和高管、员工之间的激励兼容，股权必须是激励机制的核心元素。再就是，对于新创立的公司而言，直接授予员工股份可能对股东和员工都不理想，更好的双赢安排是给予员工期权。硅谷过去的发展和中国新兴产业的成功都证明了期权激励的有效性。

（本文为喜马拉雅《陈志武教授的金融课》讲座文本）

这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。

很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适?我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。

美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。

那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功?还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下?

在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。

首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。

就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。

其次，是不是人越多就越好呢?有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：

第一，一加一并不大于二。

这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。

情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。

创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走;是要张三的投资，还是要李四的融资;产品应该是这么做，还是那么做;这是每个企业必经的成人礼。

就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。

这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。

就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。

这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点;有人张扬一点，有人内敛一点。如同他们能有相似的价值观就更好了。

这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。

把员工和公司绑在同一辆战车上

建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。

如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。

第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。

我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望;或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。

前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。

看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。

相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。

建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。

而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。

我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。

第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。

企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。

设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。

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