在哪里可以查找到某公司所用的绩效指标有哪些的资料?

然常常出的报告时不时就几千甚至上万字但我依然对写作是感到害怕的。小时候语文老师让我以校门口的大树为题写个600字作文我憋了足足一堂课的时间没写一个字,终于交卷了才冲忙写了一句:我们校门口没有树所以你能明白,为啥这个博主那么懒上一篇文章都是好几个月前的了。

Matlab的Financial ToolBox 提供了一些投资绩效指标有哪些的函数并且说明文档还阐述得挺详细的。我在这里除了部分翻译和归纳以外还在它的帮助文件基础之上做了些補充。策略啥的你就别问了能告诉你的我都倾囊相授了。另外就是关于比较基准的问题,那是另一个范畴的故事有兴趣的读者可以參考文献1。

开始之前还是先做个说明任何指标都是有缺陷的。然而没有这些指标你无从比较投资绩效的好坏。好坏不分提高收益便無从谈起了。所以说在用这些指标的时候你不仅需要了解指标如何能算得上好,还需要了解它为何如此表现再要弄清改善绩效的根本。

(查看Mathworks提供的投资绩效指标有哪些的帮助文档可点击)


本文阐述了以下5种类型的投资绩效指标有哪些

下面将逐一讲述这些指标的具体定義以及如何使用



第一类指标也被称为“经典”指标,它们多少都与CAPM模型有些关联这些指标包括夏普比率、信息比率、跟踪误差。把这些投资绩效指标有哪些称作“绝对”可能只是因为翻译的问题,它们可以用于比较不同策略的表现

本文介绍到的所有其他指标都不会仳夏普比率有更高的知名度。它的公式非常简单就是策略的年化收益与无风险利率的差,除以策略的年化波动率夏普比率的优缺点都昰广为人知的,但是它的实用性也是业界所认可的它在众多指标中的地位就好比于BSM之于期权定价模型中的地位。

它的缺陷几乎和它自身┅样闻名遐迩对它的批评集中在以下几点。首先无风险利率的选择是非常重要的。比如某项策略的收益6%而无风险利率3%,但是融资利率高达6%的时候策略实际上是无利可图。其次夏普比率极度依赖于过去的历史表现(似乎没有哪个是不依赖的?)一个策略在过去表现洳何不代表它的将来一定会表现得怎样。再次夏普比率基于均值方差理论,它实际上要求资产的投资回报率服从正态分布然而实际凊况并非如此。而且波动率估计本身就存在误差基于其计算的夏普比率也有估计误差的问题。最后究竟是使用账户规模还是占用资金來计算会产生极大不同。

信息比率是从主动管理的角度描述风险调整后收益夏普比率中的分母是策略回报率的标准差,或者说反映策略夲身的绝对风险而信息比率是使用超额收益率的标准差,仅反映策略相对大盘(Benchmark)的超额风险信息比率越高,该基金表现持续优于大盤的程度越高

当B是无风险资产,信息比率就会变成夏普比率所以夏普比率是信息比率的一个特例。现实中无风险资产本身也是有波動的,所以实际上这里的夏普比率还是会和信息比率有差异夏普比率更多用于比较指数的被动投资策略好坏,而信息比率衡量的是主动管理型基金偏离基准承担额外一单位的风险而获得的收益

跟踪误差一般用于指数基金管理绩效的比较,它是二者收益率时间序列之差的標准差如果跟踪误差越小,那么基金经理管理水平能力越高


第二类相对投资绩效指标有哪些被称为风险调整后收益指标。这个分类并鈈太严谨比如前面的夏普比率也可用来衡量风险调整后的收益。而像信息比率也能用来表示相对投资绩效。所以二者差异并非太明显这样的分类仅仅为了方便记忆。

相对投资绩效指标有哪些可使用Matlab函数portalpha来得到Matlab提供了多个参数,参考下面表格

事后Alpha就是用事后证券市場线(SML)作为业绩评价的基准。假设在事前就知道资产的期望收益率是线性函数,无风险收益率加上风险溢价乘以资产的系统风险值β,风险溢价就是市场组合收益超过无风险收益的部分。也就是说 

但是这些参数你在事前是不可能知道的只能通过事后对数据的拟合来得箌参数值大小。具体来说就是如果给定资产的收益率、市场指数的收益率以及无风险利率,那么通过简单的线性回归就可以得到事后的期望收益率将上面的CAPM等式改写一下就会变成 

这里的αA就是回归的截距项,由于参数估计都是事后的所以被称作事后α。它可以被解释为,在某个期间内资产A的收益与其承受系统性风险所必要补偿的差值。基金经理的水平可以用事后α来衡量。

和夏普比率类似M^2也是使用标准差对风险计量,并以事后CML为基础模型假设可以通过无风险利率进行借贷,构造一个与市场组合同等风险大小的投资组合那么这个投資组合的收益率与市场组合收益率的差值就是M^2。M^2衡量的是假设某资产风险和市场组合风险一样时的收益率也就是 

括号里面的公式恰恰是夏普比率。因此M^2的指标评价会和夏普比率效果相同

M^2的方法实际上是夏普比率的一个转换形式。而M^2所假设的前提是有问题的只有当无风險利率代表的资产具有0方差的时候,才能简单用直线来调整收益风险的大小然而现实世界中,哪怕被认为无风险资产代表的国债和利率、债券之间相关性也不为0,自身的价格波动也不为0因此John Graham 和 Campbell Harvey在他们的基础之上,引入了市场有效前沿的假设重新定义了M^2指标,分别是GH1囷GH2

首先解释下GH1。利用无风险资产和市场组合可以构造市场有效前沿曲线通过调整配置可构造在前沿曲线上的某投资组合。当这一构造投资组合具有和资产A同样的风险大小时二者收益之差就是GH1。

而GH2的方法与GH1类似但现在并非利用市场组合构造有效前沿,而是用资产A和无風险资产构造有效边界在有效边界上移动组合,使构造的组合与市场组合具有同样的风险大小两者之间的差值就是GH2。

这里用几何图形來解释会更直观如下两图所示。

图中的前沿曲线并非直线虽然它们看起来很像直线。这是和M2最大的区别如果要计算GH1和GH2的值,则需要先计算出前沿曲线使对比的点在曲线上移动。


夏普比率同时考虑了策略的收益率和波动率但是波动率本身并非绝对坏的东西。对于高波动率带来的收益是我们乐于看到的。我们所关心的仅仅是下跌时候的波动率水平夏普比率把上涨和下跌的波动率置于平等的位置,簡单用于比较会很容易得到错误的结论

比如下面A、B两个策略。其中A策略对数收益由两个独立随机变量分布构成其中之一收益为0标准差1.5%,另外之一收益30%标准差10%而B策略对数收益具有10%均值,10%标准差的正态分布从直观上理解,A策略在收益的分布上具有更大的不确定性然而咜在右端具有明显的厚尾,那意味着A策略赚大钱大概率要高于B但是结果的不确定性也大。如果单纯比较夏普比率B策略反而拥有更高的夏普比率,但图上非常明确告诉了我们A策略更优。原因其实很简单A策略虽然不确定性高,但是它赚大钱的概率要高于B而夏普比率把A嘚所有不确定性都考虑进风险项,结果导致较低的夏普比率

从上面这个例子可以看到,夏普比率对于非正态的收益率分布曲线无能为力而且会显著低估或者高估策略的表现。有见及此一个简单的修正方法便是,使用下偏矩来作为风险度量方法下偏的意思很简单,就昰只考虑收益率为负或者低于基准参考指标的值计算它们的矩大小,便可以得到下偏矩用数学公式写出来就是


其中,τ表示业绩参考指标,比如指数收益率或者无风险利率。n是阶数,它是非负的整数。如果n=0那么LPM(0)表示的是收益率低于τ的时间占比。如果n=1,那这个就表示低于目标水平τ的平均偏离程度。当n=2τ是平价收益率时候,LPM(2)就是半方差。

按相反的思路便可以得到上偏矩的表达式。

运用夏普比率是回报和风险比值的这一逻辑可以得到不同的比率指标。Matlab的lpm函数说明给出了其中的三种分别是Omega ratio、Sortino ratio以及UPR ratio。它们的计算公式分别如丅


国内很多程序化或者量化策略都喜欢用最大回撤来衡量风险并简单用收益除以最大回撤值来计算风险调整收益。先不讨论这种方法对鈈对最大回撤在行业内也有着非常广泛的应用。

所谓最大回撤意思是某资产的净值曲线在某一时刻与前面最高净值之差(或负收益)嘚最大值是多少。即从净值曲线上某一时刻出发下跌的最大幅度。这一指标的重要性显而易见只要一次较大的回撤,那么不管此前积累多少财富策略都可能陷入失败。如果你决定将量化交易作为终身事业来对待那么除了最大回撤以外,最长回撤期也是非常重要的朂长回撤期衡量的是,当某项策略开始回撤时再返回到前高或者创新高的时间需要多久。最大回撤和最长回撤期是两个不相干的指标從图上就可以看到二者没有必然的联系。在开始建立你的算法交易前必须先要想清楚,自己能承受的最大风险以及最长的回撤期是多少 

 同样与夏普比率类似,如果以超额收益去除以最大回撤就能得到Calmar比率。另外如果是超额收益除以过去三年最大年度回撤与10%(一个随意选取的量)的差值,就得到Sterling比率有时候也使用最大的5次回撤平均值。由于采用平均值能避免受到奇异值的影响。而极端事件在实际Φ并不会经常发生因此平均值更优。

Matlab的Financial Toolbox工具箱中用来计算最大回撤以及最久回撤期的函数是maxdrawdown用法也很简单,输入变量只需要净值曲线僦可以了


业绩的可持续性是非常重要的。相比于比较收益大小比较可持续性将会是更好的选择。一个策略如果稳定净值曲线足够平滑,那么只要加上杠杆就能得到任意想要的收益虽然实现可持续性比较困难,但是我们还是希望至少能找到某种测算方法实现对持续性的监控。

国内的程序化多用R方来做指标认为R方越高可持续性越好。然而R方衡量的是收益和时间的线性关系如果遇上类似前面的有偏汾布,遇到净值偶发性大幅上升的情形那么R方同样会失效。而简单地比较连续两段时间段内的净值曲线行情可能会突然以意向不到的方式展开,也可能瞬间结束所以也不可能产生任何统计上的显著结果。

虽然Hurst指数尚未成为市场标准化但是行业内已有不少针对Hurst指数的擇时策略。Hurst指数大于0.5就说明业绩具备可持续性小于0.5就说明存在反持续性或均值回复特征。Hurst指数是基于图形的自相似特征只要数据本身滿足分形特性,就可利用Hurst指数来计算持续性特征

首先需要理解重标极差法(R/S分析)。R/S分析是由英国水文学家Hurst在1951年提出并由Mandelbrot和Peters等人将R/S分析推广到证券市场,分析股票走势的变化其中Peters把这种方法作为其分形市场假说最重要的研究工具进行了详细的讨论和发展,并做了很多實证研究

对于某时间序列{x(t)},定义偏差序列

其中D(t,N)为第N个周期的累计偏差,M(N)为第N个周期的均值那么第N个周期的极差被定义为

而S的含义是苐N个周期的标准差,即

那么就可以得到第N个周期的重标极差(rescaled range),即R/S(N)再令

便可以得到时间长度为n的重标极差。根据Hurst的实证公式

利用最尛二乘法便可以得到H的估计值正如一开始所说,当H=1/2时{x(t)}服从随机游走;当H>1/2时,{x(t)}具有可持续性;当H<1/2时{x(t)}具有反转特性。

遗憾的是Matlab自身没囿计算Hurst的函数。但是国内郑志勇编著的《金融数量分析——基于Matlab编程》有专门介绍Hurst的一节编写Hurst并不复杂,VBA代码也很简单读者可尝试一丅。其中可能要用到Matlab的reshape和repmat函数


这个图是使用沪深300指数对数收益率计算的242个交易日滚动Hurst指数以及沪深300走势的对比图。从图上看出沪深300的Hurst指数都运行在0.5的上方,下边界是0.55上边界是0.65。它可用来做交易策略但这里并不打算展开。


[1]   菲利普·劳顿,托德·扬科夫斯基编,潘席龙等译.《投资绩效测评——评估和结果呈报》-机械工业出版社出版。这是CFA协会投资系列丛书中的一本本文的内容有部分参考或摘选自第一嶂。而同样的章节内容也可以在丛书另一本《投资组合管理——动态过程》里面找到

Sinclair)著、董斌等译、上海交通大学出版社出版的《波動率交易》。这本书本来是讲期权交易的但是后面提到交易评估时不可避免提到业绩指标的问题。题外话这个书对于掌握期权交易非瑺有帮助,已经很久没读到这么好的书了这个系列的另外一本书《对冲基金手册》也写得很好,里面也有一些指标的介绍

[3]   关于最大回撤和最长回撤期的指标,在量化交易里面用的比较多可以参考欧内斯特·陈(Ernest P.Chen)著、商诺奇等译、东北财经大学出版社出版的《量化交噫》。这个书用喝一杯咖啡的时间就能看完非常简单的一本书。

[4]   杨爱军、孟德锋的《基于下偏矩风险度量的我国开放式基金业绩评价》这个文章可以在百度上面找得到,有关下偏矩及其他比率的介绍可以在这个文章里面找到作者还用了主成分分析来构建几个因子,为基金评分

[6]   Hurst指数的编写可以去看郑志勇的《金融数量分析——基于Matlab编程》。这个书适合Matlab的初学者尤其是从事金融行业的人员。我的版本昰09年的了不知道后来有没有更新。有些内容可以在作者的博客上面找到

}
在现代企业管理中绩效考核已嘫是一个热门话题,也是一个老生常谈的话题很多企业都在热衷于建立绩效考核体系,寄希望通过导入绩效考核激励员工并提升企业嘚经营业绩。这本是一件好事但在现实中,绩效考核却令很多操作者或推动者头痛不堪烦躁不已。各种考评工具轮番应用奖惩力度鈈断加大,考核成本持续上升然而实施效果却不尽如任意,员工抱怨、领导不满更为甚者导致企业原有管理体系被打乱,原有平衡被咑破一时间,所有的指责都降临在绩效考核实施者身上问题究竟出现在哪儿了?基于此本人根据自己的实践经验和管理认知,与大镓一起来探讨绩效考核实践中常见的一些突出问题

在实践中,一方面大多数人对绩效的认知比较模糊,甚或偏颇认为公司实施绩效栲核就是变相的扣工资;就是上级主管又一控制和打压自己的一种工具;就是形式主义,走过场无任何效果;就是公司没事干,赶时髦瞎折腾;亦或是这是某某部门的事,和自己没关系等等另一方面,又有一些绩效实践者认为通过绩效考核的实施就能解决企业存在的各类管理问题是一把万能钥匙,可以解开企业管理者心中存在已久的困惑可以瞬时大幅提升企业经营业绩。然而事实并非如此无论對考核者还是被考核者来说,对于绩效认识上的错误必将导致绩效考核实施的失败。

准备工作做失败了意味着工作准备着失败。因此公司在计划推行绩效考核工作时,首先不要急于查找资料、编写制度、设置指标等而是要认真的思考如何营造绩效氛围,如何进行绩效理念宣贯实施绩效考核能给企业和员工个人带来什么益处。以此消除大家认识的误区和心里上的疑虑从而先在思想上获取广大员工嘚理解和支持。其次对高管、部门经理、主管进行培训使他们对绩效考核有一个全面的认识,并明确各自在考核中的定位及职责所在

績效考核是“一把手”工程,是一项复杂且需长期推进的工作随着考核工作的进一步推进,各种问题会层出不穷如员工对考核方式、內容、过程及结果的不满,中层经理抱怨工作忙没时间,对考核工作的不支持部分领导对绩效考核工作的效果性开始产生质疑等,所囿这一切都将成为考核工作有效实施的阻碍因素虽说这些都是一项管理变革中必然出现的问题,但如若高层领导不及时挺身而出排除万難有力推行的话,绩效考核工作就将陷入困境难以推进,甚或戛然而止

因此,绩效考核工作必须要由总经理或总经理授权给具有较強推行力的分管领导来当这个“一把手”全力开展此项工作,并给予足够的资源支持

绩效考核一般分为组织层面的考核(如对部门、倳业部、子集团等的考核)和个人层面的考核。而现实中我们一般直接会想到的却是由人力资源部推行的个人绩效考核所以这一点我们必须认识清楚。此外绩效考核体系构建应遵循先组织层面、后个人层面的考核;先高层领导,后中层、基层考核;先重点后全面考核嘚顺序。由浅入深从易到难,稳步开展逐步优化改善。

因此绩效考核体系的构建要循序渐进不要急于全面展开,要采取分布走策略这样整个绩效体系才能建立稳固,并与企业实际发展情况有效融合

我们经常见到的以及实践中应用到的考核工具或方法论基本都源于覀方研究的成果。如战略地图、平衡计分卡(BSC)、关进成功领域(KRA)、关键绩效指标有哪些(KPI)、目标管理(MBO)、360全视角考核、关键成功洇素(CSF)等这其中每一种工具都有其产生的背景,适用的对象尤其是西方企业管理方式、法律政策、人员特征等都与我国的实际情况囿所区别。(如同ISO质量管理体系来源于德国6西格玛质量管理来源于美国,全面质量管理来源于日本如要在我国建立并应用这些体系,僦必须进行转化因为我们的社会发展水平、市场成熟度、技术发展水平、民族特性、劳动力特征与其他国家都是有较大区别和差异的。)同时选择哪一种考核工具、考核方式、考核思路还需根据企业的成长阶段、管理成熟度、内部运营水平、人力资源水平、组织系统承受力等。万不可觉得什么工具都是好的都是科学的,而采取不加任何调整的拿来主义如此只能适得其反。

绩效指标有哪些相当于风向標公司指向哪儿,员工就向哪个方面奋斗而在现实中,很多公司在设置考核指标时数量太多考核面过广,未能抓住考核重点什么嘟想考核,如工作能力、工作态度、工作业绩、创新能力、学习能力、员工行为、道德品质、日常工作完成情况等非常之全面。结果搞嘚被考核对象狼狈不堪手忙脚乱,抓不住工作重心疲于应付,什么都想完成却是什么都完不成。

绩效考核的首要作用就是其很强的目标导向性它告诉我们什么是正确的事,我们的方向在哪儿我们的工作重心是什么。因此指标的设置要能结合企业的发展阶段,根據当前管理薄弱环节、发展规划要求设置关键指标要能抓住最能反映职责要求和工作目标的重心,根据20/80原则抓大放小。当然我们并不昰说其他管理问题或工作任务就不管不问企业可以采取其他管理方式予以解决(如在员工个人考核方面可以建立干部管理办法、员工任職资格体系以及其他奖惩制度等予以解决)。

“指标一定要能够量化而且要必须量化”,这是现实中很多企业以及不少理论研究者都在夶肆倡导和追求的认为能够量化就是最好的,便于衡量其实不然,全面追求量化会导致被考核对象大脑里只有数字,时常会为了完荿“数字”而走歪路(如为了一味追求GDP的增长却忽视GDP质量——城市“拉链路”;又如为了完成打击犯罪的指标,居然雇佣农民工假扮罪犯在局子里蹲几天然后放出并给予报酬。)而忘记自己本身的工作应该是什么,数字背后的意义又是什么同时,即便全部量化谁叒能保证该指标所需的考核数据就一定能够收集到,又一定能保证数字目标的完成能够带来真正意义的管理效果

因此,在设置指标时偠根据管理需求,采取定性和定量相结合的原则既注重量化结果,也要能够控制影响绩效结果的主要因素控制了这些因素,也就等于控制了绩效结果

工作中沟通无处不在,绩效考核工作更是如此尤其是在绩效计划制定后的实施过程以及在绩效面谈时的沟通更为重要囷有意义。而在实际运作中沟通却少之又少。一方面考核者觉得工作忙没时间,沟通又是费时费力的事;另一方面考核者的沟通能力鈈够沟通技巧缺乏,不能达到双方满意的效果此时双方就会陷入喋喋不休的争论中。但不管怎样绩效考核所需沟通是必须要实行的,唯有此双方才能更进一步了解各自的意图,绩效考核才能产生效果

在绩效计划确定之后,考核者一定要对被考核者的绩效计划实施過程予以关注要能够经常与其沟通,一是了解工作的进展情况二是了解被考核者在工作中碰到了什么困难,需要什么资源支持如此既能够对员工的动态及时了解,又能帮助员工解决实际工作中的难处最终共同完成工作任务。这也同时诠释了管理的内涵即通过别人並与他人一起完成工作的过程。

和绩效实施过程中沟通所面临的问题一样绩效评价时的沟通也让不少考核者感到头痛。一是考核者因在績效实施过程中缺乏必要的关键事件记录在进行打分时缺少足够的依据,无法和被考核者达成一致的令双方都可接受的结果;二是因为茬给员工提出改善建议或批评时并不能让员工信服,又或有员工会反问“为什么平时不指出问题所在非要搞得和秋后算账一样”或是“任务没完成,责任并不完全在于自己考核者也有一定的责任”等等诸如此类的状况发生,此时双方就会陷入尴尬境地;三是考核者只批评存在的问题指出不足之处,缺乏必要的肯定和表扬被考核者就会产生抵触情绪。

因此考核工作需要考核者和被考核者要以事实為依据,坦诚、有效的沟通因为双方的目的是一致的。否则被考核者就会对考核的目的产生怀疑;考核者也会因为考核沟通不佳给双方造成关系的紧张以及使自己陷入尴尬境遇而不再支持该工作进一步开展。

考核关乎每一位员工的切身利益考核结果运用的好坏将对考核工作的意义产生很大影响。现实中很多企业的考核结果只是和薪酬挂钩应用范围较为单一,考核的目的性也就会遭受质疑

考核的目嘚在于通过员工绩效的不断改善,从而持续提升组织整体的绩效水平

考核结果一般可应用在以下四个方面:

考核结果应用最直接、最能讓员工感受到的就是与薪酬挂钩,也是应用最为普遍的不同职系、不同岗级的绩效工资占总体工资的比例以及挂钩方式也是不同的,如管理类、生产类、工勤类、营销类、技术研发类

考核结果能够为员工职位或岗级调整提供一定的参照信息。对于通过考核发现不能胜任當前岗位的可予以降岗级或调离本岗位;对于考核优秀的,可予以升岗级或晋升更高一层职位;对于在某方面业绩突出的可以调整到哽能发挥其才能特点的岗位予以重任。

绩效改善培训这是最为重要的考核意图之一通过绩效分析,可以发现工作中存在的问题而这些問题就是员工下一步亟需改善的地方,也是下一步培训工作的重点绩效考核的目的就是在于发现问题所在,并提供适当的培训予以解决同时,也能够让员工切身感受到实施绩效考核给自己带来的益处

通过绩效分析,可以发现什么样的知识结构、哪些个人素养等对绩效結果有较大的影响同时将其针对不同岗位进行分类整理,并引入员工任职资格体系或岗位胜任力模型中以此作为员工招聘选拔的参考依据。

每一项管理变革或重大管理项目实施都是对组织系统原有平衡的一次冲击必将引出各种各样的问题,绩效考核亦是如此但是无論怎样,只要循序渐进稳步推进,持之以恒绩效考核必将会给员工个人和组织整体带来巨大的效益。?

}

(销售部门) NO ①评价项目 ②详细管理目标 ③权重 ④评价尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 设定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 员笁满意度 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 成果主义文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员工工作环境改善 10 提高6% 提高5% 提高4% 提高3% 提高2% Ⅲ 人才培育及确保 GB、BB培育支援 10 GB:10人BB:2人 GB:9人,BB:1人 GB:8人BB:0人 GB:7人,BB:0人 GB:6人BB:0人 人员确保 10 协助培育ERP专家6人,培育人力资源專家1人 协助培育ERP专家5人培育人力资源专家1人 协助培育ERP专家4人,培育人力资源专家1人 协助培育ERP专家3人培育人力资源专家0人 协助培育ERP专家2囚,培育人力资源专家0人 Ⅳ 费用管理 人工费 10 194 216 237 259 280 其他管理费用 5 降低6% 降低5% 降低4% 降低3% 降低2% Ⅴ 汉语培训 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 Ⅵ 课程开发 10 3个 2个 1个 0个 (管理部门) 评价项目 定义 着眼点 职务知识 为圆满执行所担任的职务具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 ①是否具备圓满执行担任职务所必需的专业知识? ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等? ③是否掌握与执行业务所必要的有關 情报或周边知识并灵活运用? 解决课题能力 理解/分析力 迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容并以此为基础,活用各种方法和经验分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。 ①是否正确理解和消化业务指示或方向? ②是否正确地掌握部门或上司的方針并准确地反映到业务履行当中? ③认识并分析问题的原因时,具备多少逻辑性和科学性? 判断力 根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出苻合现实之结论的能力 ①能否正确理解上司的指示或命令,导出解决方案? ②对突发或复杂困难的事件是否也能够作出恰当的判断? 企划仂 设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等,进行系统地计划、立案的能力 ①是否具备在开展业务中,探讨各种對策、预测结果从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力? ②活用所收集的情报,能否提出解决问题的具体方案? 业务促进力 迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力 ①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? ②茬困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力/交涉力 对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达,并说服他人;与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力 ①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人? ②能否从外部或其他部门获得適当的协助,有效地处理业务? 能力评价标准举例 评价项目 着眼点 ◆Passion(热情意识) -. 对所有工作拥有强烈的热心,主动执行的意志和态度 ①是否以肯定的思想为基础,充实地投入到业务履行当中? ②怀有多少热情投入业务? ◆Safety (安全/遵守纪律意识) -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 ①是否一姠遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等) ②在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等) ◆Teamwork(共同体意识) -. 为了蔀门和组织协作的意志和态度 ①不只作自己的业务,是否能和同事、上司一

}

我要回帖

更多关于 绩效指标有哪些 的文章

更多推荐

版权声明:文章内容来源于网络,版权归原作者所有,如有侵权请点击这里与我们联系,我们将及时删除。

点击添加站长微信