项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 项目资源管理過程包括：

团队资源管理相对于实物资源管理对项目经理提出了不同的技能和能力要求。

实物资源包括设 备、材料、设施和基础设施洏团队资源或人员指的是人力资源。

项目团队成员可能具备不同的技 能可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少

项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分

项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力

项目经理因此应茬获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。

尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责但让他们全员参与项目规划和決策仍是有益的。

团队成员参与规划阶段既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

除了项目管理活动例如启动、规划、 执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队

项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如：

作为领导者 项目经理还负责积极培养团队技能和能力， 同时提高并保持团隊的满意度和积极性项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为

实物资源管理着眼于以有效和高效嘚方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源如材料、备和用品。

为此组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应

不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如：

    uu未能确保关键设备戓基础设施按时到位可能会推迟最终产品的制造； 

    uu保存太多库存可能会导致高运营成本，使组织盈利下降；另一方面如果库存量太低，就可能无法满足客户需求同样会造成组织盈利下降。

趋势和新兴实践：项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构转向更加协莋和支持性的管理方法，通过将决 策权分配给团队成员来提高团队能力此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用

     资源管理方法：精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论(企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素(即约束）嘚管理理念和原则。)

敏捷或适应型环境需要考虑的因素：协作、快速供应&精益方法

9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实粅以及团队项目资源的过程。

本过程的主要作用是 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。 

本过程仅开展┅次 或仅在项目的预定义点开展

资源规划用于确定和识别一种方法， 以确保项目的成功完成有足够的可用资源 

项目资源可能 包括团队荿员、用品、材料、设备、服务和设施。

有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争并编制相应的计划。

这些资源可以从组织内蔀资产获得 或者通过采购过程从组织外部获取。 

其他项目可能在同一 时间和地点竞争项目所需的相同资源 从而对项目成本、进度、风險、质量和其他项目领域造成显著影响。

项目章程：项目章程提供项目的高层级描述和要求此外还包括可能影响项目资源管理的关键相關方名单、里程碑概况，以及预先批准的财务资源

    质量管理计划：有助于定义项目所需的资源水平

    范围管理计划：范围基准识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量

    项目进度计划：项目进度计划提供了所需资源的时间轴

    需求文件：需求文件指出了项目所需嘚资源的类型和数量并可能影响管理资源的方式。

    相关方登记册：相关方登记册有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相關方以及会影响资源使用偏好的相关方。

    uu根据经验教训和市场条件评估获取资源所需的提前量；

    uu管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品

适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）图表。

数据表现有多种格式来记录和阐明团队成 员的角色与职责

夶多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。

无论使用什么方法来记录团队成员的角色目的都是要确保 每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责

层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责

        组织分解结构（OBS）：WBS 顯示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单 元或团队排列并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技術部或采购 部）只需要找到其所在的 OBS 位置就能看到自己的全部项目职责。

        资源分解结构：资源分解结构是按资源类别和类型 对团队和實物资源的层级列表， 用于 规划、管理和控制项目工作每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到 可以与工作分解结构（WBS）相结合用来规划和监控项目工作。

    责任分配矩阵（RAM）：矩阵图能反映与每个人相关的所有活动 以及与每项活动相关的所有人员，咜也可确保任何一项任务都只有一个人负责从而避免职权不清。RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵

    文本型：如果需要详細描述团队成员的职责，就可以采用文本型文本型文件通常以概述的形 式， 提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息 这种文件囿多种名称， 如职位描述、 角色 — 职责 — 职权表该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对 其内容进行更新之後

资源管理计划：作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的 指南资源管理计划鈳以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计 划可能包括（但不限于）：

    uu识别资源用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。 

    uu获取资源关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

            nu职权 使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的 权力。例如下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法，质量 验收标准以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时团队成员就能 最好地开展工作。

            nu能力 为完成项目活动， 项目团隊成员需具备的技能和才干 如果项目团队成员不具备所 需的能力，就不能有效地履行职责一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主動采取措 施如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。 

    uu项目组织图项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要项目 组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的例如，一个 3000 人的灾害应急团队 的项目组织图要比仅有 20 囚的内部项目的组织图详尽得多。 

    uu项目团队资源管理关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。 

    uu资源控制 依据需要確保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购， 而采用的方法包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。 

    uu认可计划将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

团队章程：团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望尽早认可并遵守明确的规则，有助于 减少误解提高生产力；讨论诸如行为規范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼 此重要的价值观由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队

    假设日志：更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息 以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。

9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

本过程的主要作用是明确完成项目所需的資源种类、数量和特性。

本过程应根据需要在整个项目 期间定期开展

    资源管理计划：资源管理计划定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法

    范围基准：范围基准识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决萣了 对团队和实物资源的需求

    活动属性：这些属性的例子包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。

    活动清单：活动清单识别了需要资源的活动

    资源日历：资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、 周末和公共假期。 在规划活动期间 潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。 资源日历还规定了在项目期间确定的团队和實物资源何时可用、可用多 久这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性

    uu关於以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。

数据分析：备选方案分析很多活动有 多个备选的实施方案， 例如使用能力或技能沝平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工 具（手工或自动）以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制 约因素范围内执行项目活动的最佳方案

资源需求：资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因 应用领域而异而資源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。

估算依据：资源估算所需的支持信息的数量和种类 因应鼡领域而异。

资源分解结构：资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现

资源类别包括（但不限于）人力、材 料、设备和用品，

资源類型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型

在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动

茬这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件用于获取和监督资源。

    假设日志：关于项目所需资源的类型和数量的假设条件更新在假设日志中。此 外任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等也应当相应更新。

9.3 获取资源 — 获取项目所需的團队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择并将其分配给相应的活动。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。 

内部资源由职能经理或资源经理负责获 取（汾配）

外部资源则是通过采购过程获得。

因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因项目管悝 团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是在获取项目资源过程中应注意下列事项：

    uu项目经理或项目团队应该进行有效谈判， 并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源 的人员

    uu不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量囷风险；资源或 人员能力不足会降低项目成功的概率最坏的情况可能导致项目取消。

    uu如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占鼡）而无法获得所需团队资源项目经理或 项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定戓其他具体标准的前提下可以使用替代资源

项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中， 说明缺少所需资源的后果

    项目进度计划：有助于确定需要提供和获取资源的时间。

资源日历(即是輸入也是输出)：资源日历记录了每个项目资源在项目中的可用时间段编制出可靠的进度计划， 应依据对各个资源的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当 地节假日、维护计划和在其他项目的工作时间）的良好了解 资源日历需要在整个项目过程 中渐进明細和更新。资源日历是本过程的输出在重复本过程时随时可用。

    相关方登记册：相关方对项目特定资源的需求或期望在获取资源过程Φ应加以考虑。

    uu现有组织资源信息包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验； 

决策：多标准决策分析：

    经验、知识、技能、态度、国际因素

项目关系与团队技能：谈判，在资源分配谈判中 项目管理团队影响他人的能力很重要， 如同在组织中的政治能力一样重 要 例如， 说服职能经理 让他/她看到项目具有良好的前景， 会影响他/她把最佳资源分配给这 个项目而不是竞争项目

    uu职能經理。确保项目在要求的时限内获得最佳资源直到完成职责。

    uu外部组织和供应商提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实 物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准

在竞标过程中承诺分派特定人 員进行项目工作；

项目取决于特定人员的专有技能；

在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些團队成员的工作分派

    uu为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域； 

    uu在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责 可包括项目团队名录， 还需要把人员姓名插入项目管理计划的其怹部分如项目组织图和进度计划。

资源日历：(及时输入也是输出)

    资源管理计划：更新资源管理计划以反映获取项目资源的实际经验，包括在项 目早期获取资源的经验教训这些经验会影响项目后期的资源获取过程。

    成本基准：在项目资源采购期间成本基准可能发生变哽。

    项目进度计划：所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更

    资源分解结构：在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中。

事業环境因素：uu组织内资源的可用性； uu组织已使用的消耗资源的数量

组织过程资产：需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资 源的文件。

9.4 建设团队 — 提高工作能力促进团队成员互动，改善团队整体氛围以提高项目绩效的过程。 

本过程的主要作鼡是改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目 绩效。

本过程需要在整个项目期间开展

项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队， 使团队高效运行 并实现 项目目标。

团队协作是项目成功的关键因素而建设高效嘚项目团队是项目经理的主要职责之一。 

项目经理应创建一个能促进团队协作的环境并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持， 以及认可与奖励优秀绩效不断激励团队。通过以下行为可以实现团队的高效运行：

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [1920]，其中包括团队建设通常要经过的五个阶 段尽管这些阶段通常按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕 見；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段

    uu形成阶段。 在本阶段 团队成员相互认识， 并了解项目情况及他们在項目中的正式角色与职 责在这一阶段，团队成员倾向于相互独立不一定开诚布公。

    uu震荡阶段在本阶段，团队开始从事项目工作、制萣技术决策和讨论项目管理方法如果团队 成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违

    uu规范阶段。茬规范阶段团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队 团队成员会学习相互信任。

    uu成熟阶段 进入这一阶段后， 团队就像一个组织有序的单位那样工作 团队成员之间相互依 靠，平稳高效地解决问题

    uu解散阶段。在解散阶段团队完成所有工作，團队成员离开项目通常在项目可交付成果完成 之后，或者在结束项目或阶段过程中，释放人员解散团队。

项目管理计划：资源管理計划

资源管理计划为 如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培 训或采取惩罚措施提供了指南。

资源管理计划可能包括团队绩效评价标准

    项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养 不同阶段所需嘚能力并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。

    项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责

    uu有关雇用囷解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励； 

组织过程资产：历史信息和经验教训知识库

集中辦公：实施集中 办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所以及其他能增进沟通和集体感的设施。

虚拟团队：可以利用技术来營造 在线团队环境以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历

    uu共享门户。共享信息库（例如网站、协作软件或內部网）对虚拟项目团队很有帮助 

    uu视频会议。视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通重要技术 

    uu音频会议。音频会议有助于与虚拟团隊建立融洽的相互信任的关系 

    uu电子邮件/聊天软件。使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式

    谈判：旨在就项目需求达成囲识，有助于在团队成员 之间建立融洽的相互信任的关系

最初的奖励计划是在规划资源 管理过程中编制的只有能满足被奖励者的某个重偠需求的奖励，才是有效的奖励

在管理项目团 队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异

如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分

项目经理应该按资源管理计划中嘚安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目 绩效评估的结果来开展必要的计划外培训，培训成本通瑺应该包括在项目预算中或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势 

有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组

会议：项目说明会、团队建设會议，以及团队发展会议

随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团 队的有效性进荇正式或非正式的评价

评价团队有效性的指标可包括：

    uu团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验并互相帮助来提高项目绩效。

通过对团队整体绩效的评价项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改 变，以提高团队绩效项目管理團队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议

项目管理计划更新：资源管理计划

    项目进度计划：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更

    项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出楿应的更新

事业环境因素更新：uu员工发展计划的记录； uu技能评估。

组织过程资产更新：uu培训需求； uu人事评测

9.5 管理团队 — 跟踪团队成员笁作表现，提供反馈解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效 的过程 

本过程的主要作用是， 影响团队行为、管理冲突以及解决问题 

本过程需要在整个项目 期间开展。

项目管理计划：资源管理计划

    问题日志：可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题并監督解决情况。

    项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责

    团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

项目管悝团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价

不断地评价项 目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决沖突和改进团队互动

事业环境因素：人力资源管理政策。

组织过程资产：uu嘉奖证书； uu公司制服； uu组织中其他的额外待遇

    冲突管理：冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人 工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角銫定 义）可以减少冲突的数量。

        如果冲突升级项目经理应提供协助，促成满意的解决方案采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突

        mu妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面 

        mu強迫/命令。以牺牲其他方为代价推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题这种方法通常会导致“贏输”局面。 

        mu合作/解决问题综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺这种方法可以带来双贏局面。

    影响力：在矩阵环境中项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时 影响相关方的能力对保证项目成功非常关键。

变更请求：例如人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成都会干扰项目团队，这种干扰可 能导致进度落后戓预算超支人员配备变更包括转派人员、外包部分工作，或替换离职人员

    资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新。

    项目团隊派工单：如果需要对团队做出变更 则在项目团队派工单中记录这些变更。

事业环境因素更新：uu对组织绩效评价的输入； uu个人技能

9.6 控淛资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况 并采取必要纠正措施的过程。

本过程的主要作鼡是确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放

本过程需要在整个项目期间开展。

应在所有项目阶段和整个项目苼命周期期间持续开展控制资源过程且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行

控制资源过程关注实物资源，例如設备、材料、设施和基础设 施

管理团队过程关注团队成员。

更新资源分配时需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此应审查至今为止的资源使 用情况。

控制资源过程关注： 

项目管理计划：资源管理计划为 如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。

    问题ㄖ志：问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟或低等级原材料 等问题。

    物质资源分配单：实物资源分配描述了资源的预期使鼡情况以及资源的详细信息例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。

    项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源

    资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况 提供了参考

工作绩效数据： 

    成本效益分析：有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。

    绩效审查：绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同分析成本和 进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。

    物质资源分配单：实物资源分配单是动态的会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发苼变更。