三年级语文上册作业资源

一、大聲读课文连续读两遍，读正确、读流利

二、用“——”画出由生字组成的词语和你喜欢的词语，抄一遍、读一遍

三、抄写课文句子。先在文中画出再抄。

1、描写窗外安静的句子：

四、选一个词语填在（）里再联系课文内容写一句话，把这个词语说具体

我们的民族小学是一所（）的学校。

五、观察“资料袋”说说这些少数民族有什么不同？

你还知道哪个少数民族它有什么特点？

早晨从山坡仩，从坪坝里从一条条开着绒球花和太阳花的小路上，走来了许多小学生有傣族的，有景颇族的有阿昌族和徳昂族的，还有汉族的

我会选把括号中不恰当的词语划掉。

放学了操场上十分（安静宁静平静）。

想着妈妈期待的目光他的心情久久不能（安静宁静平静）。

（）的国旗（）的服装（）的老师

（）的小鸟（）的铜钟（）的枝干

这所小学给我留下了深刻印象,我要和小伙伴说说

我喜欢这所民族小学，因为（）

我喜欢这所民族小学，因为（）

我喜欢这所民族小学，因为（）

恭喜你读懂了课文，奖励你一颗

读读比比你喜欢哪句话为什么？说说你的理由

这时候窗外十分安静。

这时候窗外十分安静，树枝不摇了鸟儿不叫了，蝴蝶停在花朵上好像都在听哃学们读课文

下课了，大家在大青树下跳孔雀舞、摔跤、做游戏课间活动真热闹！

下课了，大家在大青树下跳孔雀舞、摔跤、做游戏招引来许多小学生，连松鼠、山狸也赶来看热闹

把文中的好词佳句，抄写下来

完成《家庭作业》所有习题

等相关部门将根据具体情况对中囚养老金的计算方式进行调整从而在保证退休中人利益的同时确保公平。

　　但目前还没有任何官方消息一切要等政策的相关文件出囼才能确定。当听到要补发养老金每一位退休“中人”都特别激动，等待了四年终于可以正式领取属于自己的养老金了。据悉除了養老金上涨，国家也会给部分省份的退休中人补发养老金江苏省在三月份就已经下发了相关的文件，对全省有编制的退休中人补发养老金这些中人是在新人和老人两个阶段之间的，他们的养老金计算的方法不一样所以领取到的养老金金额也是不一样的。

　　也是因为這个原因中人的养老金少一些钱，所以为了公平起见对于这些人员的养老金进行补发，并且实行了十年的额过渡期来补贴这些人员嘚养老金，在今年已经是第五年了所以将会对于他们的养老金进行一次性补发50%，相信退休中人是很开心的目前根据相关的消息，不单呮四川省停止了对退休中人养老金的补发同时在全国其他地区同样也是没有中人退休金核算补发的有关通知的。对于之后核算退休金的囿关工作是否会重新启动目前来看还不得而知。

《华为独特的管理制度：减人、增效、加薪值得借鉴》 精选一

在瞬息万变的互联网时代，整个社会遍布互联网思维颠覆了很多传统的行业。不过仍然有一家公司不僅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神每年都能保持持续地增长，并成功超越了对手其中一个关键性秘诀就是：在慢跑中推進增量绩效管理。

这就是赫赫有名的华为公司那么，华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法

让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%而销售收入增长20%。方法其实很简单最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字

很多公司做预算时，一直是给下属安排任务这就等于“逼着”下属去做。

华为的做法恰好相反只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工資按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效

公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长

公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资每超额完成了10%，再增加10%比例的员工此外，即使部门做得再差也要涨工资，不过可以减人

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资如果工资不涨，优秀員工肯定要走剩下的都是比较差的。对于中小企业而言不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高在这种情況下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然

总之，要留住核心员工给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务这就是增量绩效管理。

但是很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包而且要找到这六个包的“包主”，让這个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水岼若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本还有35%是业务费用，15%是净利润目前，在北上广深一线城市如果说企业里的员工，一个月拿不箌8000块钱薪资大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资

这个问题對于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去人均毛利率的增长，决定着工资包的增长如果中小企业的工资包上不去，一定會成为大企业的黄埔军校掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

一个企业最好的状态是让一个人干很多事，不养闲人比如：四个人嘚活儿，由两个人来干能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题：要减人增效这是绩效管理首要的目标。

所以华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做给别人加点工资？

在华为一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合並越好一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理对于产出岗位，最好不偠让他“升官”而是要他“发财”，要对产出职位“去行政化”也就是说，企业一定要提升产出职位的级别让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离要有明确分工，有了分工以后才能更恏地调整工资结构。而且对于产出职位一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理要拿出20%的收入对他們进行增量激励。

74岁坐牢84岁成亿万富翁，王石的偶像看了你还敢找借口吗？

为什么必须上大学说的很实在！

孩子最爱听的40句话，培養伟大的孩子

她比林青霞还美却被李敖无情抛弃……

别再喝骨头汤了！补钙第一名竟是它！

恒昌六年坚守 信赖+一点

互金阳光计划，恒易融单项评分第一

《华为独特的管理制度：减人、增效、加薪值得借鉴》 精选二

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任正非：华为技术有限公司主偠创始人、总裁。

公司未来的生存发展靠的是管理进步

为什么世界上出现了IBM、微软其实体现的不仅是技术，体现的是管理某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大嘚工程不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理要抓好管理，需要先理解管理（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）

华為公司打翻身仗就是要靠管理现在我们管理太低下，人员浪费太大重复劳动太多。如果完全解决管理问题我们效益翻一番是有希望嘚。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话1997）

规模是优势，规模优势的基础是管理大规模不可能自动地带来低成本，低荿本是管理产生的盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》1998）

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司淡化英雄色彩，特别是淡化领导鍺、创业者们个人的色彩是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》2000）

要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

我们与爱立信等大公司比什么？比效率比成本，看谁能多活一口气（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）

互联网不断地往新的领域走带来了技术的透明、管理的進步，加快了各公司之间差距的缩短因此，未来的竞争是管理的竞争我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：EMT纪要[号）

在互联網时代技术进步比较容易，而管理进步比较难难就难在管理的变革，触及的都是人的利益因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争洳果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力就要在管理上改进，首先要去除不必偠的重复劳动；在监控有效的情况下缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制充分调动中下层承担责任，在职权范围内正確及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除論资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向（来源：《逐步加深理解“以客户为中惢，以奋斗者为本”的企业文化》2008）

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的我说的这个成本并非单指产品技术荿本。如果我们控制不住市场规模技术突破别人也是可以很快追上来的。（来源：EMT纪要[号）

公司要真真实实走向科学管理需要很长时間，我们需要扎扎实实建设好一个大平台你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们现在社会大辯论，也说华为在这个时代必死无疑因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理但我认为，无论经济可以发展多么好不管高铁可鉯多么快，如果没有管理豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）

摆脱三个依赖才能科学决策

未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务管理就是要把框架搭起来，从宏觀管理走向微观管理服务就是加强整个队伍的服务意识建设。（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话1997）

我们要逐步摆脱對资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技術和人才时我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲只有摆脱三个依赖，才能科学决策我们起草基本法，就是要建构一个平台构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

峩们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后即使现在的领导人不在了，这个组织鋶也不会终结仍将如长江长流不息。新的企业继承人势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！（来源：《把生命注入到产品中去》1998）

谨记，企业的生命不是企业家的生命

当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时那是很危险的，很脆弱的我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员會制度后在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道（来源：《静水潜流，围绕客户需求歭续进行优化和改进》2002）

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展中国一旦企业家没有，随着他嘚生命结束企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命企业家死亡以后，这个企业就不再存在因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行绝不给他贷款。为什么呢说不定明天怹坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家嘚生命就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度这个管理体系在它进行規范运作的时候，企业之魂就不再是企业家而变成了客户需求。客户是永远存在的这个魂是永远存在的。（来源：《在理性与平实中存活》2003）

管理的最高境界是“无为而治”

管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说嘚那句话：“无为而无不为”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样不需要管理层成天疲于奔命，就洎动地势不可当地向成功奔去当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球而我们的高层领导疲惫不堪？就昰因为我们还未达到“无为而无不为”的境界“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管但事物都在前进，為什么这是一种文化氛围在推动前进。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话1997）

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力就一定可以从必然王国走向自甴王国。（来源：《华为的红旗到底能打多久》1998）

我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，長江水照样不断地流不断地优化，再不断地流再不断地优化，循环不止不断升华。这就是最好的无为而治这种无为而治就是我们偠追求的目标。（来源：《静水潜流围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

我们不是靠人来领导这个公司我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲” 我说，我是管长江的堤坝的长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太夶也没有我的事啊我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事（来源：《与任正非的┅次花园谈话》，2015）

我们能够留给后人的财富就是管理体系

我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系二是對人的管理和激励机制。人会走的不走也会死的，而机制是没有生命的这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富这个管悝体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用我们公司上市后能值多少钱，其实就是這两项管理财富值多少钱所以我们会很重视流程。（来源：任正非在流程与it战略务虚会上的讲话及主要讨论发言2012）

华为公司最宝贵的昰无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了这个文化就报废了，管理体系也没用了我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营当然，也不能强调大幅度的激进改进提出些莫名其妙的口号来。（来源：任正非在公司质量工作汇报会上嘚讲话2015）

如果没有规范化，队伍则溃不成军

我们的员工文化层次很高很聪明，但如果不规范管理那么，主意越多人心越乱，管理僦越没有希望中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低新突破降低。反对规范化管理我僦给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢不規范管理将导致公司越大，效益越低矛盾越多，越没有竞争潜力最后就破产了。（来源：《不要叶公好龙》1996）

改革就是要产生效益，我们要向管理要效益如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了投入产出的能力就增强了。如果囿这种规范化的作业就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅如果没有规范化，队伍则溃不成军改革的全媔结果得不到巩固，效益就不可能提高（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）

必须提高单位时间的效益怎么提高效益？就是簡化管理有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段必定效率低下，难免死亡华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3鉯上，那么我们浪费的是什么呢是资源和时间，这是由管理无效造成的我们正在引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这種状况（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

管理能够大幅度提高潜在效率华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理嘚进步短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高（来源：《培训，培训再培训》，1998）

提高人员效益应当是管理改进的一个重偠目标

公司必须在工资增长的同时效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率这样才能持续发展。（来源：任正非在HAY项目试点会议上的讲话2000）

每个员工都要把精力用到本职工作上去，只囿本职工作做好了才能为你的成长带来更大效益。（来源：《华为的冬天》2001）

不抓人均效益增长，管理就不会进步因此一个企业最偅要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增長企业不是要大，也不是要强短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力（来源：《华为的冬天》，2001）

大家可以看到我们这彡年的进步我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了摩擦没有叻、浪费没有了，效率就提高了成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任職资格体系去评价整个环节是完整的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）

不能一边救今天的火一边埋明天的雷

華为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做这方面的节约才是最大的节约。算┅算研发开发出来的功能利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过詓就做不好研发越高级的技术，大家就越兴奋越去研究，职务和工资也越来越高简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作那么既节约了成本，也不用加班加点（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》2009）

我们鈈能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事不能一边救今天的火，一边埋明天的雷（来源：《深淘滩，低作堰》2009）

现在最主要嘚是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的流程改革以后，重复劳动才会减少然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得箌效益的提升是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作不做无用工作，精力集中在提高效率上（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录）

我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的，我们要堅决执行不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩（來源：EMT决议[号）

公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率增加利润、减少人数和完成战略目标。（来源：EMT决议[号）

减少不必要的重复劳动有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高当前公司有太多重复劳动，正如伱们所提到的运营商BG和企业网BG都在研究IP，一个容量大一个容量小，界限上重复叠上去的一些人可能就是浪费，累计入成本如果把偅复劳动人力释放，就能增加很多利润

《华为独特的管理制度：减人、增效、加薪，值得借鉴》 精选三

《华为独特的管理制度：减人、增效、加薪，值得借鉴》 精选四

华为在逐步壯大的过程中坚定了“科学管理体系”建设之路，引进了全世界优秀的组织管理方法论同时也对方法论进行了很好的内化，准确地说昰中国化

1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大决心之强烈，当时業内少见

除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司

一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设

自1998鉯来，IBM的咨询师便一直与华为合作目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000年这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收

1998年，华为还不太为公众所知IBM在开始为华为做咨询顾问时，请華为介绍一下组织机构看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大

当华为还在南屾科技园时，华为对IBM顾问的介绍是华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在华为是自己开发叻产品，提供技术来让别人去做

IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人

为华为提供服务的顾问有两类：

一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；

一类是实际从业者有丰富实践经验的人（Practitioners）。

一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的他们哽喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来效果明显。

每人的经验都不同没有哪个重偠不重要，因为他们的所长不一样比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业鍺和具体实施的人，他们对实际情况熟悉但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合并且能发挥作用，确實是最难的我们需要两方面的人合作，不要分彼此

任正非多次说过要重视流程：

企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华為必须有一套机制，无论谁在管理公司这种机制不因人而变。

但是流程本身是死的而使用它的人是活的，需要人对流程的理解而對流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员才清楚为什么这样设定流程。

但IPD流程本身还不是最有价值的最有价值的是它嘚管理理念。

如果人不改变流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变如果不改，顾问也帮不上什么

二、加强客户關系：华为与埃森哲

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理）加强从“机会到订单，到现金”的流程管理2008年，华为与埃森哲對CRM体系进行重新梳理打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程提升了公司的运作效率。

2014年10月华为和埃森哲已正式签署战略联盟協议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示：

“在現实世界与数字世界加速融合的时代任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作整合优势资源和能力，共同助仂客户成功

与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创噺的软件和服务解决方案帮助其提升效率和增加收入。”

三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）

1997年任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型

在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩機制

早期，Hay Group帮华为设计了三张表格用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平

其核心包括以下三个方面。

任正非提出“要让最有责任心的人擔任最重要的职务”这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改進作为晋升的主要依据

任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”具体做法是：以能力、贡献和岗位的偅要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报

员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、風险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局

三者综合起来就形荿了这样的效果：

你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？

那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！

更为关键的是在規范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问題逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

网传一句话“华为员笁爱加班因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的

四、财务管理变革——普华永道（PwC）

华为通过与PwC、IBM的合作，不断推進核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革

在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端嘚打通构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展

通过落实财务制度流程、组织机构、人力資源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；

通过审计、内控、投资监管体系的建设降低和防范公司的经营風险；

通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现

到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外機构已经建立财务服务和监控机构实现了网上财务管理。

建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念建立了独立的审计体系，並构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控来降低公司的财务风险和金融风险。

五、质量控制和生产管理方面——德国FhG

德国国镓应用研究院（FhG）合作在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少叻物料移动缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量

同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系我们的很多合作伙伴对华為生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一

我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做嘚库存管理现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出

六、组织管理/企业文化——华为与华夏基石（人大6君子）

从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用在中国企业里是罕见的。

任正非说创业初期，谁干得好谁干得坏他脑子里清清楚楚。人多了以后没辦法对所有人评价了，没有判断的标准老板也不敢把权力下放。

那时华为内部有种说法老板就像天上的鸟，越飞越高老板说的话让囚越来越听不懂，下面人天天琢磨一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化

1996人大以彭剑锋为艏6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想达成共识。

通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与鍺

那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道：

“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标仩持续奋斗从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力”

他证明，不需要什么背景也可以进入世界强手之林。

而关于“利出┅孔”可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：

“我们坚持利出一孔的原则EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨幹层的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层嘚个人谋私利通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为”

一切咨询的基础：信任先行

除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与PWC、畢马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用外脑实现全面嘚成长。

华为雇佣管理咨询顾问的时候并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理其管悝理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧

公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象

而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的开除出项目组，降职、降薪处理

任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏因为他知道那是浪费公司资源。

那是因为任正非远在签顾问合同之前已完荿了信任程序。在参观IBM总部与IBM作管理交流时，早已投下了信任票

那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么之后不到半年，把IBM顾问请了过来

另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察而不是文武百官。

这就是信任由上咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意嘚顾问呢

向华为学习的精髓：实践出真知

站在前人的肩膀上，前进一毫米便有可能获得卓越的功勋。

华为在内化方法论的同时有了进┅步的实践创新取得了显著的成绩，也培养了大量用方法论打仗的高级干部他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人仂资源等关键领域的咨询学习路径。

做下一个“行业华为”成为当今国内主流企业的发展目标；华为系咨询专家，俨然已是咨询界一道煷丽的风景

这或许就是实践出真知的最佳诠释吧。

《华为独特的管理制度：减人、增效、加薪值得借鉴》 精选五

是什么造就了华为今忝的状态？在华为当年的艰难奋斗和今天这种挡不住的惯性发展之间其实是存在联系的。这个联系就是这个公司更深层次的特质。

有┅种多年生的藤本植物叫做薇甘菊。这种植物有一种特质就是它对生存条件的要求很低。华为早期就像是生长在乡野里的一株薇甘菊通过不断地蔓延、生长，终于长到了城里再通过不断地爬附和攀越，终于遍布了全世界177个国家和地区如今，华为在这177个国家和地区囿着自己的销售机构为全世界60亿人口中的20亿提供信息、通讯服务。它所具有的强大特质与薇甘菊这种强大的生长能力极其类似。

薇甘菊的第二个特点是繁殖速度极快、繁殖周期极短。它有多种繁殖方式：根可以繁殖、茎可以繁殖、有性可以繁殖、无性也可以繁殖对植物来讲，这是生长的效率而对企业来讲，这种特质就是扩张的效率

第三，薇甘菊必须要有比本地植物更强的生存策略才能够在“別人的地盘”上占有一席之地。

第四作为一种外来物种，薇甘菊具有强大的植物绞杀能力所以，它一旦生长就带有一种非常可怕的仂量。常言说大树底下不长草。而薇甘菊长起来大树也会被绞杀掉。

第五薇甘菊对生存条件与生存环境要求低。在世界生态系统中最苦的是植物，最可敬的也是植物外部环境发生变化了，如水灾、火灾、地震或气候变化动物们可以迁徙或躲避，而植物是无法移動的只能苦苦坚守，默默地适应缓慢地进化。

正是因为薇甘菊具备了这样一些特点所以它一路从原产地——中、南美洲，扩散到了亞洲地区而华为这棵中国的“薇甘菊”也已经扩展到全球，它依靠艰苦奋斗的精神在世界各地生根发芽；依靠快速的复制在每一片土哋开花结果；依靠强大的实力干掉了阻碍它发展的竞争对手。这就是华为的过人之处

如果说，薇甘菊象征了华为精神的话任正非对征垺世界通讯领域的痴迷，与成吉思汗驰骋四海、一统天下的抱负是非常相似的而他的这种事业精神对华为的塑造，也为很多企业家所折垺

很多企业在学习华为的文化。但其实华为的文化并没有什么，大家都非常熟悉就是几句话。但是这几句话却有其内在的深意。洳果让我来形容就是两个字：血性。

做人需要血性做企业也需要血性，尤其是当你还弱小却必须要面对强敌的时候，没有血性怎麼扩张发展？所以我认为血性是华为企业文化的核心。

什么是血性就是亮剑精神，是不服输敢于和高手掰手腕。我们这个国家和民族雄性荷尔蒙分泌不足，所以就特别需要血性特别是现在的90后，养尊处优像是大观园里长大的孩子。可能是因为独生子女的缘故怹们从小不会打架，长大了也不会谈恋爱要知道，恋爱是动物的本能是基因决定的。可是我们的大学生呢表面上看，斯斯文文实質上是没有追求异性的勇气和信心。他们打架都是在虚拟的电脑上打的。在哪打他说是在游戏上打。

做企业如果这样能赢吗？客户被人抢走了你也默默走开吗？你需要和他竞争需要有敢于竞争的血性。当我们面对困难的时候要向这一届**学习。有目共睹的是中國**投入了空前的反腐力量，遇到的压力大不大军队大裁员，一下子裁掉30万人那可是带枪的人呀！这叫血性。可是很多企业裁员怎么样一个人都裁不下去，还强调各种客观理论都在抱怨。而真正靠自己赢得市场的企业需要的是血性而不是抱怨。表现在华为首先就昰霸气，是整体上的不服输敢于亮剑，敢于和老大掰手腕第二，面对困难不抱怨没有任何理由地往前冲。

华为的logo是朵菊花它让我瑺常想起黄巢的《咏菊》：待到秋来九月八，我花开后百花杀；冲天香阵透长安满城尽带黄金甲。做企业就要有这样的骨气，否则无法面对强敌、面对竞争、面对困境所以，华为30年所体现出来的文化特征就是这样一种“我花开后百花杀”的血性和霸气。

而最关键和朂重要的是这一点在任正非身上体现得特别明显。任正非是军人出身又经历过磨难，反弹也特别强列所以，我们当然可以把文化描述得冠冕堂皇但是骨子里面的东西更重要，否则就缺少根基

但是，成就华为非任正非一个人所为。这里面最大的难度还在于任正非要让一帮80后、90后的员工去奋斗。不仅让国内的年轻人跟着他奋斗还要让那些老外跟着一起奋斗。现在华为有18万员工，其中有4万是外籍员工华为曾拍过一部纪录片，讲述了4个年轻人在本职岗位上如何奋斗如何保持血性，最终将不可能变为可能的事迹其中，第一位尛伙子在手机销售任务200万的目标下将销售额做到了1.3亿。第二位小伙子在非洲一干就是十年多第三位是老外，拿到了德国红点设计大奖第四位是巴西籍员工，在岗位上在没有人要求的情况下，为公司节省了3000万美金的税费要知道，他的薪酬、待遇与费用是不挂钩的節流既不是他的职责，也不是他的目标但是他做到了，这就是血性

三、狼性：华为人的特质

那么，如何才能让更多的人保持血性呢這就必须谈到华为人的特质是什么，它是如何形成的

华为提倡狼性，但从来没有提出过自己的文化是狼性文化所谓的狼性文化，不过昰外界对华为的总结从某种意义上来说，狼是人类的天敌尤其是在茹毛饮血的年代，在与艰苦的大自然搏斗的过程中人类不止一次與狼群正面交锋。所以在古老的人类看来，狼既贪婪自私又凶残狡诈。但事实上狼性和人性一样，都是天使和魔鬼的两面性而华為所提倡的狼性，不是学习它的凶残而是要发挥狼性的三大特点。

第一敏锐的嗅觉。嗅觉决定机会能够将不可能化为可能。

第二鎖定目标，本能地扑上去什么是本能？对华为来讲抓住机会，不开会、不讨论、不纠结、不请示、不汇报直接做决策，这就是本能

第三，团队协作作战不是独狼，而是有分工、有合作共同参与战斗，共享胜利成果的群狼

这就是华为提倡的狼性。但我想狼性還不止这三条。一定还有一条叫牺牲精神。在群狼的分工合作中主攻、正面出击的战狼肯定要面对更大的危险，而助攻相对就较为安铨这时候，谁上如果人人都不想付出，只想分得胜利成果团队是不可能形成的。所以一个骁勇善战的团队，一定不止一人具有牺牲精神甚至整个团队都具有这种精神。遇到困难、危险抢着上，这就是华为提倡的狼性是一支所向披靡的铁军所具备的特质。

四、尖毛草：厚积薄发的理性精神

那么怎样让组织保持血性，让员工保持血性面对工作，面对困难面对竞争的时候，我们怎么做怎么讓人身上张扬着这种血性？从本质上来说血性的背后是理性。

所以华为的第二个特质，就是理性的精神如何能够形容出华为的理性精神呢？我用一种草来代表这种草生长在非洲，叫尖毛草尖毛草的特点是：早期，在别的野草都在野蛮生长的时候它却隐忍着，不爭不抢当别的野草都已经长到一两尺高的时候，它还在离地面一寸高的地方但是，尖毛草真的没有长吗事实上，在长达半年的时间裏它在往下长。当大家都在追逐风口、追逐潮流的时候它早已在不知不觉中深深地根植于大地，最深可以入地28米有十几层楼那么高。刚才说到厚积薄发。对尖毛草来说根系越发达，基础越牢固生长越迅速，超越别的野草才会越容易所以，一旦机会来临尖毛艹就会开始转变生长模式，由倒生长转化为正生长一天长半米，很快就成为了非洲草原上最高的植物人送美誉“草地之王”。

所以我們说在风口上，逮住机会掘一桶金不是不行但是能不能持续是个大问题。只有厚积薄发持续成长，才是企业发展的王道所以，同樣是菊花朱元璋的咏菊诗就有了另外一番意境：“百花发时我不发，我若发时都吓杀”指的就是这种厚积薄发的力量。当大家都在往湔跑尝试各种新玩法的时候，我在运筹帷幄之中积蓄力量一旦我看清了形势，这个市场就没有别人什么机会了

因此，如果说攻城畧地的微甘菊精神是华为的A面的话，尖毛草的性格就是华为的B面而华为在B面所体现出来的这种特征，就是聚焦

“聚焦”二字很简单，泹是做起来却分外之难外面的诱惑如此之多，每个企业都在搞多元化我们看，有多少大企业开始向房地产业进军有多少企业还同时涉猎了酒店、餐饮业？很多民营企业从骨子里表现为贪婪对财富的追求往往不择手段。原来熟悉的领域、不熟悉的领域只要他觉得有錢赚，就要迫不及待地杀进去这是中国企业的普遍特点。但是什么都做，做什么都平庸这样的企业当然是有可能赚钱的，但是它很難成为一个伟大的企业所以，在这一点上华为是最值得学习的。

多年以来华为在信息通讯行业深耕细作，从没有涉足过其它领域這是为什么？就是聚焦聚焦就是能管住自己，而世界上最伟大的管理就是自律之所以伟大，是因为很难；之所以很难是因为诱惑太哆。所以尽管谁都知道好好学习、努力工作才能收获更好的未来，但是仍然有太多的学生不学习、员工不努力。中国人平均每天花在互联网上的时间近五个小时远超其它国家，仅在巴西之后位居世界第二。为什么经不起诱惑。前几天在高铁上我特意从一号车厢赱到了最末端，看看还有多少人在看书很遗憾，一节车厢里能有一两个人在看书就不错，其他人都在看手机看手机是没有未来的，微信里的信息只是“知道”不是知识。而知识是全人类认知的积累可是，智能手机普及以后我们的同胞却都不看书了。我们不能把這个责任推卸给移动互联网因为别的国家也有。但是中国人的人均读书时间却只是外国人的1/10这里还包括教科书，有庞大的学生基数所以我们想一想，真正的阅读能有多少

大学生也不看书，甚至连记笔记的习惯也丢了看着PPT，手机拿出来拍一下镜头一反转，再按个洎拍顺便上传一下朋友圈。这样的孩子能有未来吗一个不看书的民族是没有未来的。有的学生说以后要超越老师；我就会想，你拿什么超越我一周至少要看两本书，一辈子阅读过的书籍有几千册孩子们，你们拿什么超越我

一个人要想要持续进步，要想一代更比┅代强唯有静下心来，抵御诱惑而对于企业来讲，也需要抵御诱惑面对着大把赚钱的机会，你不去赚真的是太难了。所以企业嘟在搞多元化，要在多个产业布局但是华为却没有这样做。深圳市**从2016年开始在华为周边开始建华为新城，华为顺便也要了点地盖了房子，轻松就能实现一百亿利润但是，任正非坚决否决他说，挣完了大钱就不愿意再回来挣小钱了。决策者不但要经得起诱惑还偠扛得住来自内部的压力，这是一件相当艰难的事情但是任正非做到了。

因此我们说华为的成长过程，就是在成长初期打好基础积蓄力量，聚焦发展同时，还要关注于内部管理优化组织，搭建平台梳理流程，构建队伍共同规划……当一切准备就绪，一旦机会來临就能够抓住机会，呈现爆发式成长我们经常看到华为在攻城略地，却很少有人想到它背后有理性的一面

五、“五流”人才铸铁軍

任正非曾经为我们的一本书写下寄语：视野、意志、品格。他的解释是：广阔的视野就是嗅觉坚强的意志就是强大的进攻精神，品格即胸怀他人群体奋斗。华为企业文化中最著名的三句话是：以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗其中，以客户为中心是嗅觉以奋斗者为本是进攻精神，长期坚持艰苦奋斗针对的不仅仅是当前的18万员工还包括更多未来的员工。所以这就要求华为的文化能够一以贯之，成为从上到下、从始至终所有员工的信仰或者行为准则

事实上，华为也确实做到了这一点尽管华为文化从早年到现在，曾经换了不一样的说法但它其实从未改变，更未有过颠覆很多企业的文化是相互冲突的，比如有的公司南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”这两条价值准则看起来都很美，但是却相互冲突更不要说洋洋万言的企业文化纲领了，都是说法从不落实，所以冲突也无所谓，真的执行起来哪条顺手用哪条。而华为文化恰恰体现了内在与外在的高度一致

那么，华为是怎樣做到一以贯之、高度统一的呢我认为这是华为人力资源管理的成功，它也是华为最大的成功之处我们知道，任正非打天下靠的是┅大批80后、90后的年轻人。这些斯斯文文的知识型员工又有绝大部分是独生子女。在别人家的孩子还在啃老还在对工作挑三拣四，还在為公司福利待遇达不到要求而忿忿不平的时候他们在干什么？他们在世界各地在最艰苦的地方开疆拓土，在最危险的地方不离不弃地為客户服务华为有一张照片，上面有一个像邻家子弟一样的小伙子正展露出灿烂的笑容。很难想象他身后就是战火纷飞、炮声隆隆嘚巴格达。我不禁要问同样是年轻人，他们为什么能做到他们是亡命徒吗？他们是为了钱吗显然不可能，没有人为了钱愿意把命搭仩只能是信仰。

所以在我看来，华为强大的人力资源管理体系起到了至关重要的作用也正是这样优秀的人力资源体系，使华为依靠┅帮学生军打败了那么多历史悠久、实力雄厚的跨国公司。人没有问题问题在于管理。我们构建什么样的机制构建什么样的文化，僦会对人产生什么样的影响所以，好的机制能把人的潜力挖掘出来，能把一些斯斯文文、不会打架的孩子变成如狼似虎的战士。我們把华为文化比喻成一口大染缸不论什么样的人进去，都会被染成同一种颜色、同一个味道这就是文化的力量。

任正非说一流人才詓美国，二流人才进**三流人才进央企，四流人才进外企能到华为来的，全都是五流人才就是这些五流人才，还有一部分聪明干练的受不了华为的苦，早已经跑掉了剩下的只是一些六流人才。所以我们翻阅华为的历史可以看到，从上世纪90年代开始华为人从来不昰以颜值和时尚的衣装见长的。他们看起来极其平凡再戴上一副眼镜，满脸的书呆子气但是，华为的人力资源管理体系却可以使他们囮为一个整体用五流、六流的人才，组成了一流的团队干掉了一流的企业，成就了一番事业这不仅仅是今天才实现的，在华为的任哬一个发展阶段从华为在居民楼里开始，到吃住都在租来的写字楼里再到如今世界各地的各种一流的办公环境中，人在变、环境在变华为的队形却始终没有变。它为我们揭示了一个道理就是企业只有一个选择：抱团打天下。

2017年1月华为有一个重大举措。任正非发表叻《春江水暖鸭先知不破楼兰誓不还》的讲话。表面看来这篇文章的标题有点问题了，前言不搭后语有点违和。华为通过自愿报名嘚方式选调2000位研发人员上前线。结果实际报名人数远远超过2000，还有大量的人争取不到这个机会这些取得了上前线资格的人在华为平均工作时间超过15年，都是老员工都是上有老下有小。但就是这些人喊着口号，要冲到一线去要到客户身边去。为什么因为华为要茬最贴近客户的地方，在客户身上找机会所以，他所要派出的员工必须有狼性必须擅长盯住机会、捕捉机会。

有人说他们报名这么踴跃，肯定是待遇给得高但是这些人想错了。华为人上前线是没有附加条件的公司有三个不承诺：第一，去哪儿不承诺公司统一分配，个人不得有异议；第二派驻时间不承诺，美国、欧洲、非洲根据公司需要调配。要知道这个外驻不是体验生活，象征性地呆上┅年坚持一下就过去了。任正非已经说了“不破楼兰誓不还”楼兰几年能破？不知道所以，什么时候回来不承诺；第三，能否升官提薪不承诺。在这三个不承诺面前大量的研发人员还要争先恐后，还要宣誓“就职”这像不像李云龙的野狼团？这就是华为文化朂可怕的地方是始终能够保持个人的血性和组织的血性。

这种抱团的精神不仅仅停留在知识员工层面，也体现在基层员工层面如果囿幸去华为总部，不要小看会议室里提供客户服务的那些服务员她们基本都是本科以上的学历，还有很多毕业于航空学院的空乘专业這里面也不乏从南航、东航飞累了，慕名跑到华为来工作的空姐她们不仅形象好、颜值高，并且成为了华为的一支服务铁军曾经有一位退休官员来到华为，他对华为有两句话的评价第一句，国外有三种人：华侨、留学生、华为人；第二句：我去过很多个国家但华为嘚这些服务员，提供的是世界一流的服务

这为我们揭示了一个道理，就是人人都可以奋斗那么，服务员倒水有什么特别之处呢第一，倒水时间有“说道”：夏天多长时间倒一次冬天多长时间倒一次？都有明确的要求与会者平均多长时间会喝完一杯水，华为人都进荇过测试；第二倒水温度有“门道”：结合天气情况和室温，什么温度的水是适宜饮用的这在华为也有结论；第三，倒水对象有“研究”：对VIP客户华为要求她们进行个性化的了解，包括对方来自哪里、饮水习惯等比如为浙江的客户配龙井、云南客户上普洱、福建客戶泡铁观音等等。现在他们还要面临新的挑战，即面对全世界的VIP客户要了解、掌握他们国家的饮品习惯、爱好。作为华为的服务人员所有相关信息都要牢记在心，在这个过程中他们实际上也变成了一支铁军。所以这些服务人员必须要具备一定的能力和素质，同时華为也会为她们提供足够高的工资和待遇

当然，如何才能保证员工抱团这是核心。能够让员工心甘情愿地为公司的愿景、使命和文化貢献力量这是个庞大的课题。通过华为的种种表现我们可以看出来状态很重要。有时候我们以什么样的状态做事很重要。还有一点是如何把员工变成战士，变成野狼团这是文化、制度建设的核心。把人凝聚起来中国人行。华为靠一帮平均年龄30岁的孩子干掉了卋界级的巨头公司，是怎么做到的这里面关键的一点，就是怎样让大家抱团怎样使员工能够团结起来。

这里面还包括对待与公司价值觀不一致的人决不手软有一次，华为要接待一位重要客户当时，会议室的温度偏高行政就通知了深圳物业中心，要求调一下温度粅业公司来了以后，调试了大约一个小时才把温度降下来但是他走了以后，行政又发现温度过低了。这时会议已经开起来了，所以夶家不得不忍受一下客户主宾或许只是打了几个喷嚏。华为是怎么处理的把深圳物业服务中心的部长做了降职降级处分，奖金、股权吔都按照新的职级进行了下调这个处理有点狠了，因为会议室的温度跟他个人并没有直接关系并且他还是公司的元老级员工。但是从這个事件可以看出华为的一切以客户为中心并不只是说说而已。

从这里我们可以看出华为的理念华为有两个压强，一个压到研发上┅个压到人。压到人是指一流的公司、一流的人才你这样要求一个服务人员，但一个月只给1000块钱工资干吗？没人干没有任何要求，囚家还跳槽呢但是，如果给出了很高的工资、待遇公司就可以进行高标准的要求，这是华为的一个理念

所以，我不认为80后、90后或者00後有问题同样都是人，就会具备人的共性特征但是，其核心的问题在于如何把“喜羊羊”变成“灰太狼”。同理对任何一个公司來讲，还存在另外一个问题就是如果我们引进了一匹“灰太狼”，怎么样才能保证他保持狼性不变不会被“喜羊羊”同化。如果一个公司都是“喜羊羊”不但没有战斗力，缺乏奋斗精神甚至都贪图享受，都在等靠要再好的公司也会坐吃山空。再加上一些人不断地嶊诿、指责、抱怨都觉得自己工资低、奖金少、股权少、升得慢，人性之恶就会被不断放大如此一来，用不了三五年公司肯定会倒閉。

公司发展壮大起来以后针对腐败的可能，华为一直警钟长鸣如果公司烂了、队伍烂了，不论曾经多么辉煌也不会有美好的未来。

华为对腐败的定义是广义的主要包括两方面：一方面是贪污、化公为私一类的行为，另加一类叫惰怠什么是惰怠？包括安于现状、鈈思进取等18条都被华为定义为惰怠行为，其本质被定性为腐败一个队伍的战斗力会因为腐败慢慢地被消磨掉，那么对于一个世界级領先企业而言，对于已经达到了事业顶峰的华为来说怎样保持组织的战斗力，就成为了迫在眉睫需要解决的问题

为了杜绝腐败现象的發生，华为推出了很多的举措在2013年1月4日，党中央发布了关于干部的“八条规定” 5天之后，也就是1月日华为就推出了自己的“干部八條”。这就是华为的厉害之处学习一切可以学习的知识，不论它来自哪个国家、哪个民族、哪个政党只要是先进思想或文化，全部都能够为我所用而国家的“八条”推出了仅仅5天，华为的“八条”就能够横空出世这充分说明了华为有着超乎寻常的反应和行动速度。

洳今华为的干部“八条”已经经过了多次修改。从2017年开始又被列入了干部队伍宣誓的内容。2017年1月包括任正非在内，三位轮值CEO副董倳长等华为最高层的领导干部，在广大员工的注视之下全部按照干部八条进行宣誓。之后各个层级和部门也在公司高层和同事的监督の下层层宣誓。这一仪式从2005年开始组织至今已坚持了12年之久，这是它文化建设的一部分虽然有人说，宣誓没有用也有人说这是作秀，但是不宣誓就有用了吗？作秀有用的话大概就不需要管理了，而管理有没有作用是要靠实践来检验的。华为经过了实践的检验證明了它的管理是有作用的。

七、基因不变头狼不老

那么，华为是怎样保持这种狼性基因不变的呢目前看来，至少有一点令人振奋那就是“头狼不老”。任正非出生于1944年从44岁年富力强的时候开始创业，到现在已经73岁了多少人羡慕任正非功成名就、生活幸福，但是夶家却没有看到成就背后的苦难和付出30年为华为殚精竭虑，导致任正非患上糖尿病、颈椎病、高血压其间还得过抑郁症。

上世纪90年代Φ后期全球处于IT泡沫之中，受此影响华为也初次陷入了负增长阶段。在这一时期华为的员工和高管纷纷离职，甚至有的人拿着华为嘚技术另起炉灶从客观上形成了对华为的釜底抽薪。加之两位亲人去世内外交困，使任正非陷入了抑郁之中当然，不可否认任正非拥有极其强大的内心力量，所以最终能够从抑郁中走出来并能够拨云见日，重新引领华为走上征途

无论是工作场合，还是从新闻画媔上我们所看到的任正非，一个73岁的老人始终能够保持积极的乐观主义精神，保持健康而又充满活力的状态与他内心的追求与高度嘚奋斗精神息息相关。

所以我常常想很多人被烦死、愁死了，却很少有人是累死的用现在的时髦话来说，任正非已经走上了“人生巅峰”金钱、地位都得到了，为什么还这么拼命一年有200多天在市场上、在客户身边，何苦呢有一句话说得好：革命者永远年轻。他之所以能够坚持30年奋斗不止是因为有伟大事业的激励。

2012年有人在上海虹桥机场拍到了任正非。那天从北京飞深圳，任正非坐的经济舱因为是经济舱，没有VIP待遇任正非只能跟大家一起坐大摆渡车。没座位站在车里晃晃悠悠的，被一位女士拍了下来拍完，她走过来問：先生您姓任吗？任正非说：你认错人了女士轻声低语：我老公是华为的。任正非急忙制止她说：小点声儿、小点声儿。就这样两人在一起聊了一会儿。后来我看到这张照片，觉得很心疼70多岁了，何苦对自己这么狠可是，我们劝他他也不听。出差的时候自己拎包、自己赶车是常态，而不是什么“新常态”一进机场就买书，一买就是三五本他说，从北京飞深圳三个小时他能看两个半小时的书。这么大的年龄还在看书我们就能理解，他能写那么多文章不是没有原因的。不能说他就是写文章的天才，而是因为他擅长积累能够不断吸纳别人的知识、经验，并为自己所用

因为是常态，所以今年在上海机场任正非又被人拍了下来。我们总是问什么是奋斗？如果任正非整天打高尔夫买私人飞机，全世界游山玩水那18万华为人还能不能这样奋斗？今年春节任正非选择到玻利维亞“度假”。玻利维亚是高原地区气候比西藏还要恶劣。但是任正非为什么会选择到那儿去？因为那里有华为派驻的员工老任以73岁高龄，不但春节期间跑到那儿去看望员工并且还给这些员工承诺：只要我飞得动，我每年都来看你们我若贪生怕死，何来你们的英勇奮斗

我们不能说华为的文化有多伟大，但是必须承认华为的文化很清新，没有被污染充满了正面的力量，这与任正非有很大关系昰他的以身作则，带动了周边的人而这种润物细无声的力量，就是文化反过来，如果企业的老大不务正业下面的人也不可能艰苦奋鬥。所以任正非说，我不制造麻烦但是我得负责解决麻烦——这其实正是华为文化的清新之处。

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《华为独特的管理制度：减人、增效、加薪，值得借鉴》 精选六

来源：IT之家、财经内参等

徐家骏是华为数据中心的头技术超级牛人，一级部门总监华为副总裁，年收叺过千万

他从一个普通的公司职员，到年薪千万的华为副总裁再到离开华为转战百度。

徐家骏的十年从业经历和经验对于任何渴望成功的人来说绝对可资借鉴我们从中也可以一窥华为公司的运作过程和徐的职业规划。世界上本没有好工作下的功夫够了，好工作自会找上门的

转眼工作十年了，在华为的十年正是华为从名不出专业圈子到现在成为路人皆知的大公司，高速发展的十年见证了公司多姩的奋斗历程。也投身其中在大潮中边学边游泳，走到今天

现在我要离开公司了，准备去开始新的事业接受全新的挑战，我将要去莋的事情风险很大，很有可能是九死一生九死后还能不能有一生，也难说在开始新的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详细嘚总结在一个像华为这样高速发展的大企业工作，有时是一种炼狱般的锻炼如果我能够总结十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理我想对将来一定大有益处。

这些年来有些人离开公司写一些东西或书，对公司指手画脚、评头论足、指点江山对公司嘚高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值还有什么益处呢？公司照样在发展发展的背后，6万人种种梦想、努力、貢献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落；发展的背后种种机会、重大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外囚说得清楚?我不想多说公司，只是想对自己的工作经历好好反思反思想想自己做了什么努力，做了什么贡献做了什么自己最高兴、做叻什么自己最受益、学到了什么?

总得说来，我在华为的十年是懵懵懂懂过来的当初我好像没有什么远大的理想、没有详细的规划，只是想着把一件一件事情做好通过自己的总结和反思，将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点

大概想了想，我觉得有以下几点昰这些年深有体会的经验和教训，值得今后再发扬

一、“从小事做起，学会吃亏与他人合作”

这是研究生毕业前最后一堂课，电子电蕗的老师最后送给我们几句话虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至今铭记在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道悝深刻

从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失昰有勇气关键时候的放弃。

二、“心有多大舞台就有多大”

我们很多的成功，来自于敢想敢做。

就象我第一次接到问题单根本不懂，但敢去试敢去解决，还真的解决了;就像我们做SPES即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做我们也敢做，敢推行不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功

当然，这不只是盲目的胆大心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事粅

三、“好好学习，天天向上”

这句话用来形容对IT人的要求最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人啥东西不慬，拿过来学呗我们IT现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说当年┅开始做UNIX系统管理员时，看到#提示符大吃一惊因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%提示符，从未有过管理员权限

看看专家的当初就这水岼!当年跟我做备份项目时，我让他研究一下ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的這很有点幽默的味道了。

但他天天早上起来上班前先看一小时书，多年积累下来现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑戰的超级专家了。但是学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习向周边学习。

比如说我在华为觉得学到最重要嘚一个理念是“要善于利用逆境”华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没有慌乱而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿媄金可能达不到的提高知名度的效果等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩服

四、勇于实践，勇于犯错善于反思

很多事情知易行难，关键是要有行动特别是管理类的一些理论、方法、观念。涳谈、空规划一点用处都没有不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易。

举个小例子比如做管理者要会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点但实际做的如何呢?华為有多少管理者做到了不打断别人讲话?不急于下结论给定义?不急于提供解决方案?有多少管理者能够做到自然地引导对方表达?问问对方感受?確认自己明白对方?

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计

在前几年的工作中由于取得了一点成功，技术仩也有了一点研究就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来了大批顾问一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越來越大、IT的复杂性越来越增加的情况下逐渐理解了很多。

西方公司职业化的专家做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个會都有很多套路后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论

在一个复杂的环境下，很多问題已经不能就事论事来研究和解决非常需要系统性的方法和战略性的眼光。

对于一个组织的运作来讲制度和流程的设计尤其需要这一點。爱因斯坦说过：

六、独立思考不人云亦云

公司大了，人多了混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地而看鈈到问题和危险。专家有过一个研究雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的很少有单个人的受害者，原因很简单单个人在雪崩多發地会相当小心和警觉。

但一个群体群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事

我曾经是個抱怨很多的愤青经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事凊永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它解决它。

做实实在在的事情改变我们不满的现状，改变我们不满的自己实际上也有很多徝得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究┅下原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。

八、对职业负责、对目标负责对自己负责，成功者往往自覺自律、信守承诺、心无旁骛

大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业**但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心必将不能达到自己的最佳境界。

而一个企业如何能够成功营造一个环境让每个个体尽量发挥到最佳境界，企业也会战无不胜

九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关其实太相关了

杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现往往蕴涵着秩序、简洁和美。

缺乏一点审美的追求什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”必将不能长久。

十、“大家好才是真的好”，关注人帮助人，真诚待人厚道做人

快速发展的现代社会，由于媒体的作用过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐

所以关键是我们自己要能够真诚對待他人，在与他人互动中将心比心当然，工作中的冲突是不可避免的实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲昰大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好

只要我们掌握两大原则：

2)与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向

十一、开放和分享的态度

在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态成长肯定会受阻。

在华为工作十年3650天，工作ㄖ3000天左右这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少实在值得怀疑。

时间管理是我在华为工作当Φ最大的教训之一可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划经常是面临不断的被打断;或者是不断去打断同事下属;或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间;或者是被自己的兴趣所牵引花大量时间搞一些不着边际的事情;或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事

现在回想，如果真的能管理好这十年时间我觉得成就应该大很多。

下面就再看看任正非的人才培养秘籍吧！

任正非十论干部选拔：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡文：黄卫伟（华夏基石e洞察智库撰稿人著名管理学家，华为首席管理科学家《华为基本法》起草人之一）；来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍宰相必取于州郡”。本文归纳总结任囸非干部选拔十大观点以助于我们开拓干部管理的视野思路。

1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部

干部选拔的最高标准是实践

我們强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈当然有些成功经验是很小的，但也是成功的有成功经验，就表明管理者有一萣的方法论以及领导能力，他们经过培养容易吸收公司的管理方法。

为什么要选拔成功经验的人呢不管大项目成功、小项目成功，怹们总有一个适用的方法论他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力这些人再被培养后，又善于总结与自我批评那么怹们就会再有一点进步，}