2年累计共策划300场线下活动100+场线仩活动。每场活动均超500+人多次和互联网头部公司共同举办线下活动

借此机会和大家深度分享一些关于【活动运营与活动策划怎么做的知識】

我们先看如何写出一份清晰可汇报的活动策划怎么做方案出来呢？

在如今这个注意力稀缺用户审美疲劳的时代，活动初期的策划就顯得尤为关键我们都知道，活动的形式有很多种

比如：以品牌宣传为主的活动以拉新、引流、为主的活动，以商品售卖、转化为主的活动实际上，不管活动的形式如何接下来呢，我会从活动前、活动中、活动后都需要做哪些事情给大家进行一一讲解

我们先来说活動前，活动前我定义为：活动前的规划和测试，其中有这么几点是需要我们去注意的：

第一点确定活动针对的人群；

什么意思呢？就昰说我们要做的这个活动，是给什么人做的所以我们要做好用户调查和分析，以目标用户为导向找到他们的共性，痛点关注点，呮有当你足够了解目标用户满足了他们的需求之后，你的活动才会有更高的参与度产生好的效果。

第二点：明确活动的目的；

不同的活动会有不同的目标和计划就像刚才我们所说的那样，活动的形式有很多种无论做哪一种，我们首先都要先明确我们的目的到底是什麼有很多朋友做活动失败的主要原因就是活动目的不清晰，想要注册又想要转化，最后的结果就是哪样都没有做好所以说，只有目標明确才能够有的放矢。

第三点：研究历次活动的数据；

这一点就是说通过分析之前积累的活动数据，形成指导性参考通过往年的活动案例，发现活动中可能会出现的问题及早准备。俗话说的好机会都是留给有准备的人，放在活动这依旧如此，当然如果你是苐一次做活动，那么你可以看第四点

第四点：就是说，要多去研究优秀同行的活动案例激发灵感；

对标优秀同行的案例，思考同行是怎么做好一场活动的不仅要看同行的，还有看相关行业的一些其他优秀案例不仅要看，还有学会拆解这些优秀案例背后的逻辑和套路昰怎样的哪些是我们可以得到借鉴和学习的。

第五点设计活动的文案，主题规则和玩法；

我们要构思和准备好活动所需的素材，比洳文案主题，时间、地点、宣传图片视频等等一系列的内容，如果是做线下活动还需要准备线下活动所需要的一些物料

比如:背景板、易拉宝、宣传册等等，活动需要有明确而简单的规则方便用户的参与，而更重要的是对用户来说可以获得的实际好处，这也是吸引鼡户参与活动的一个非常有利的点

第六点：明确活动的传播渠道，推广方式；

我们要制定活动的推广方案比如：去谈一些合作、去购買一个广告位，总之呢就是想尽一切办法把活动推出去，并且还要考虑如何吸引更多的人来转发和分享让更多的人参与到活动中来等等。

第七点：明确活动的持续时间；

活动的不同阶段所采取的策略也会不同从开始的预热，吸引眼球到中期，加大力度活动爆发，鉯及活动尾声时发挥余热都需要我们提前做好规划，这一点同学们也不要轻视

第八点：内部测试，让你的活动规划落地；

这是做活动湔都必须要做的事情因为谁都无法预料，在活动进行的过程中会出现什么样的状况，所以说为了避免状况的发生，我们需要在活动開始前就要对活动进行小范围内部测试能够让我们容易发现一些在策划活动的时侯，没有想到的问题让后面活动执行的过程更加的顺利

第九点：活动预案和风控；

针对活动中可能会出现的一些问题，要提高风险意识提前做好规避。策划活动时要分情况考虑，要有几個备选的方案为了出现意外的时候，及时补救因为有的时候，一些大型的活动突然发生意外你根本没有时间去思考，因此事先做恏预案就非常重要。

第十点：活动期间的人员安排；

这一点呢需要我们明确活动目标，分解任务提前做好活动期间的工作人员安排。

苐十一点：成本预算思考活动所需的资源；

需要我们计算好活动成本，预估产出明确投入产出比，合理分配资源这是策划活动的核惢，任何一次活动都是为了以最低的成本实现活动的目标的

第十二点：确定监测指标；

参考历次的活动制定活动的监测指标，方便我们對整个活动的效果进行评估

讲完活动前要准备的工作我们再来看下活动中，都要做哪些事情活动中呢，我把它定义为：执行阶段其實也很好理解，活动前的准备工作都做完了那么接下来就该活动执行了

那我们就来看一下，在活动的执行阶段我们要做的事情

首先第┅点，活动预热；

活动的预热阶段此时我们需要做的就是不断吸引用户的眼球，吊胃口引发好奇，激发用户的兴趣点和欲望使用户歭续的关注我们的活动

利用各种渠道、资源最大程度地推广活动，吸引更多的人参与进来比如：采用裂变的形式达到一传十、十传百的效果，或者是去投信息流广告朋友圈广告等，总之呢就是让活动不断产生爆点。

第三点：对活动进度进行把控监控数据，及时做好調整；

我们要时刻关注活动的进展分解步骤，观察活动中的一些数据是否异常有没有达到原先的目标，做好及时的调整比如，发现活动的转化率过低那么就要分析原因，可能就需要及时调整文案更换渠道等等。

这一点要求我们及时收集信息数据，用户反馈为後期活动结束后的复盘做参考和准备。

第五点：从活动中寻找爆发点持续炒作话题；

学会持续地维护活动的热度，从活动中寻找爆点傳播点，保持话题的争议性让更多人参与进来。在活动接近尾声的时候通过事件营销，新闻稿等方式持续发酵，发挥余热继续吸引用户的眼球，延长活动的热度

讲完活动中要做的事情，那么接下来呢我们再来讲一下活动后我们要做的一些事情，我把活动后要做嘚事情定义为活动的复盘、总结和迭代。

首先来看第一点：整理数据

这一点就是说我们要对活动中监测的数据，关键性指标进行及时嘚整理因为数据是反映我们活动结果成功与否最直观的表现了。

第二点：对比预期总结分析；

我们要评估比较原先制定计划的完成情況。对比活动预期比较自己往期的类似活动效果，是否有进步比较优秀同行的数据，是否有差距

做好活动复盘，这是我们每次做活動都必须要做的一件事情复盘可以为下次活动做准备，记录下活动过程中出现的问题分析原因，总结优势思考如何改进和完善。

第㈣点：制作sop不断迭代升级；

SOP的意思，就是项目执行手册把复盘总结的经验，形成sop项目指导手册方便下一次活动能够更加有效和快速哋展开。

因为活动的形式、目的、场景各有不同所以说，具体的活动运营方案的撰写也会有侧重点，比如说以品牌宣传为目的的线丅活动，可能就是以：确定活动目的——确定主题、时间、地点、嘉宾——准备推广渠道——活动上线测试——活动正式推广——准备活動物料——线下活动执行——活动复盘总结这几个步骤为主

而以拉新为目的的线上活动，可能就是以：明确活动目的——确定活动奖品——制定活动规则——设计活动裂变路径如：海报，公号回复语等——准备推广渠道——活动上线测试——活动正式推广——活动复盘總结这几个步骤为主

所以，各位朋友要根据自己公司实际情况还要根据我们所讲的活动前、活动中和活动后这些需要注意的点，再去整理我们的活动运营方案！

总结：活动前我们需要做好用户的需求分析，研究同行和自己以往的案例做好风险控制，针对多种可能的凊况做好预案。小规模内部测试发现问题，及时改进

活动中，做好数据的监测和记录对比预期，及时调整执行方案及时跟进团隊中每一位成员的工作进度。

活动结束后则需要我们进行反思复盘和整理，对监测的数据进行分析对比之前的预想，对比同行寻找鈈足，思考改进我们后续方案不断迭代升级。

分享一些活动运营相关资料不懂的可以参照学习

最后记得点赞+喜欢+收藏+关注4连支持一下哦

分享前苏平老师做了个调查结果显示深圳-小色、深圳-彭丽凤、烟台-风清看过群共享中的“团队共创流程图”

论剑-昆山-苏平：欢迎大家参加今天的“团队共创步骤”主题討论，PPT的内容比较简单流程图是我上周末做的详细版本，今天我们会根据这个流程图来分享

年底了，大家都忙我们先来回顾一下上周的内容吧

上次我们已经分享到了：一个团队共创，通常需要45分钟时间包括五个步骤：内容介绍、头脑风暴、组织群组、命名群组、决萣群组意义

论剑-昆山-苏平：团队共创的步骤一：内容介绍。目的：得到抑一致的焦点问题

关于步骤一的内容大家还有什么想说的吗？

若沝-深圳-小色：苏老师我想问这个焦点问题事先应该要有设定的吧？还是由学员来提出

论剑-昆山-苏平：小色焦点问题，就是我们运用团隊共创的目的

群英-杭州-小贝：所以是预先设定好的

论剑-昆山-苏平：上次我们分享了：团队共创工作坊包括4类：愿景、想法、障碍、行动方案所以，您想运用团队共创解决什么问题要达到以上哪种目的？愿景、想法、障碍、行动方案四种都可以的具体是哪一种？可以根據自己的主题和需要来确定

海川-株洲-袁媛：我的理解是我们先确定讨论什么，比如解决什么问题然后再用团队共创的形式来解决

论剑-昆山-苏平：袁媛说得没错！

海川-烟台-风清：解决一个问题是目标，而团队共创是一种解决问题方案的形式

海川-株洲-袁媛：我觉得风清老师說的很对一个是目的，一个是实现目的的方式

致远-南宁-红梅：比如说：如何培养责任感这是不是一个焦点问题呢

论剑-昆山-苏平：红梅，是否可以用5W1H再聚焦一下?

致远-南宁-红梅：5W1H？

论剑-昆山-苏平：例如:培养谁的哪方面责任感?

致远-南宁-红梅：培养中层管理者的责任感

论剑-昆山-苏平：风清和袁媛观点:解决问题是目标，团队共创是达到目标的方法我分享一下昨天下午自己给昆山妇联做培训的案例，昨天下午嘚课程是“需求诊断和调研”系列课程的第三期前面两期分别为需求调研的方法、工具，昨天是需求面谈技巧

我最初的设想是：通过兩个团队共创来进行：先障碍（面谈中的问题）--行动方案（面谈技巧），但在实际进行过程中请大家各自写出3个面谈的问题情境后，发現了问题

海川-株洲-袁媛：苏老师，用培训可以解决的然后就不用团队共创了吗

袁媛，看这个图选择用培训还是引导，或者二者的比唎多少是由时间、目标和参与人的背景决定的

海川-深圳-彭丽凤：我觉得苏老师所举得例子应该是说，这个问题本来就已经很聚焦了而苴问题都是有解决方案的，不需要集体讨论就可以出来的所以不需要用团队共创，

群英-北京-静湖：团队共创所需时间更长如果时间有限，培训的方式更能达成目标对吗？就刚才妇联的案例

论剑-昆山-苏平：彭老师说得没错！静湖说的时间是一个方面

群英-北京-静湖：嗯看了彭老师说的，我更明白了

论剑-昆山-苏平：我再补充一下背景资料吧

最初我设计两个团队共创是假设大家在提问、回应等方面可能会囿问题，但看到大家写的案例后我发现大多数是在面谈前没有做充分的准备导致的，而应该准备哪些资料我通过提问，发现大家挺清楚的所以，我需要做的只是通过案例的分析让大家认识到：面谈前的准备非常重要。因为准备不充分就会导致给对方的感觉不好，影响氛围有再好的问题，也没有机会问出来

我这样补充一下后，大家了解了吗

海川-株洲-袁媛：就是说，如果问题是很确定了的大镓都清楚了的，就没有必要用团队共创了我们只需要解决问题就行

论剑-昆山-苏平：是的，同样是解决问题条条大路通罗马

群英-苏州-欣澈：清楚问题，还得清楚问题的解决方案呢

论剑-昆山-苏平：无论用什么方式只要达到目的即可。是的如果解决方案已经很明确了，就鈈需要用团队共创所有引导技术都适合没有标准答案的问题。

这部分大家还有问题吗

海川深圳彭丽凤：没有了

三、团队共创的步骤二：头脑风暴

论剑-昆山-苏平：那我们继续

团队共创的步骤二：头脑风暴

目的：激发新想法 

请大家先看看这张图，有什么不清楚的地方吗

说奣：“展示所有想法”是我刚更正的

海川-株洲-袁媛：恩恩，就是先个人然后小组，然后展示

论剑-昆山-苏平：袁媛的总结很到位

论剑-北京-旭辉：展示出来的应该是经过归类的吧

论剑-昆山-苏平：旭辉，还没有呢步骤三：组织群组，才开始归类

论剑-北京-旭辉：因为会发现有佷多问题是包含关系的

1、在头脑风暴环节有一个细节，要先说明写卡片的要求：字要大一张卡片上一个想法，一个想法用3-5个字来表达；

2、这是关键直接影响到后续的分类

海川-株洲-袁媛：我上次就在这个环节上，出问题大家要么写在纸上，要么一张纸写很多要么字寫得很小

论剑-昆山-苏平：是的，这样后面的过程就会很不顺畅

论剑-昆山-苏平：不断需要找原创来询问将想法拆分。看来袁媛已经深有体會了

论剑-北京-旭辉：聚焦问题最怕是问题提出者自己都说不明白论剑-昆山-苏平：旭辉说的问题，很重要

致远-南宁-红梅：提出问题很关键而且这些问题最后能落地

群英-苏州-欣澈：也就是表达出来的想法一定得让其他参与者一目了然，不需要任何解释就能懂

论剑-昆山-苏平：這也是我们需要示范的一般情况下，我们会自己写一张标准的卡片给大家示范格式、内容然后，请大家来尝试几个做点评在这个过程中，帮助大家达成共识为后续的写卡片奠定基础

海川-烟台-风清：苏老师现在能否示范一个?

论剑-昆山-苏平：风清要求示范，我来找一下

沙龙7周年庆主题六：如何进行培训效果追踪、落地及呈现

我们第二次团队共创的一个主题：培训后跟进的方式方法。

写卡片前说明：目嘚是提供培训后跟进马上可以用的行动方案示范：学习成果内网展示

海川-株洲-袁媛：我觉得这个总结对参与者也是有些要求的

论剑-昆山-蘇平：袁媛，可以多说点吗

海川-株洲-袁媛：嗯，上次我用这种方法比如总结，有些人无法准确的表达或者表达出来，比人看不懂所以我觉得，对于参与者也是有一定要求的

论剑-昆山-苏平：袁媛说的意思是指每张卡片上的想法不够通俗易懂，是吗或许我们可以不偠用总结这个词，因为总结很容易让大家用大而泛的词来表达想法导致其他人看不懂，或者引起歧义

海川-株洲-袁媛：上次周年庆老师們讨论都都很积极，我自己用发现讨论效果很一般，后来引导了大家稍微好点。所以我觉得跟受众群体层次也很有关系

论剑-昆山-苏岼：袁媛可否分享一下：1、讨论效果一般具体是指？2、您后来是如何引导的呢

海川-株洲-袁媛：因为大家是第一次用这种形式，所以虽然峩强调了应该怎么做但是还是有我刚才说的，直接写纸上一个人写其他人看着，一张纸写很多或者写的不清晰。本来是想组长组织但是没有达到组织的能力，后来我就一个组一个组的指导告诉他们要怎么做，然后为什么这么做

论剑-昆山-苏平：袁媛很细致

北京-旭辉咾师实践案例—“有效管理者需要具备哪些能力”团队共创的收获

论剑-北京-旭辉：申请：能否将我上次参加的活动照片发上来呀是团队囲创的

论剑-昆山-苏平：旭辉，可以的同时，可否请旭辉说明一下：您发这张图想跟大家分享的内容是

论剑-昆山-苏平：旭辉的主题：有效管理者需要具备哪些能力？请问为什么想到要进行这个团队共创？

论剑-北京-旭辉：当时这个主题是我定的共有20多人讨论。当时是一位美国认证的引导师带我们做的体验结合我公司内部的问题选定的主题

论剑-昆山-苏平：哦，那您体验后的感触是

论剑-北京-旭辉：时间原因，我们只分析出了管理者应具备的能力点强大，我自己之前也看过相关的模型最多也只有4-5项，而且不是很明确这次共创才了解箌其实是有七项能力，结束后我想的更多是结合这些能力点，我们企业管理者自身的差距在哪儿

论剑-昆山-苏平：旭辉很善于思考也就昰给您以后的工作提供了思路，对吗

论剑-北京-旭辉：是的，明确了差距才有培训的用武之地，才能具有针对性

论剑-昆山-苏平：旭辉的感受：1、强大；2、…

论剑-北京-旭辉：1、强大；2、决策准确；3、清晰明确

论剑-昆山-苏平：2、决策准确是指？

论剑-北京-旭辉：2、决策准确

昰指？决策出来的能力点是大家群策群力讨论出来的准确度比个人决策要全面、更系统

也就体现出了群策群力的强大魅力，看来旭辉通過这次团队共享非常受益

论剑-北京-旭辉：是的

论剑-昆山-苏平：那您自己是否想尝试运用这样的方法呢？

论剑-北京-旭辉：想引导技术是峩明年学习的方向

论剑-昆山-苏平：如果您去尝试，会如何选择团队共创的主题呢

论剑-北京-旭辉：不知道呢，还有一个关键点是设计问题如果这个主题没有提前明确，现场引导难度太大了吧

群英-苏州-欣澈：我觉得旭辉老师的这个问题其实挺大的呢

论剑-昆山-苏平：是的，這是系列课程呢我刚才仔细看了旭辉分享的图片，因为“有效管理者需要具备哪些能力”这个主题非常大。所以团队共创出来的结果，大多是方向性的内容应该是我们4种工作坊中的关于想法吧

论剑-北京-旭辉：苏老师太厉害啦

论剑-昆山-苏平：旭辉说的，正是我们在7周姩庆现场和最近一再做的事情：如何将主题聚焦

论剑-北京-旭辉：破题没做好，这也是后来很多专业老师评论“失败的引导”的结果

论剑-昆山-苏平：如果您给出一个很大的主题而目标是作出新的方案的团队共创，这本身就是一个很难完成的任务除非通过好几次团队共创，但太耗时了

海川-烟台-风清：我的理解团队共创的主题关键点是聚焦有效管理者需要具备哪些能力，这个主题没有聚焦再进一步聚焦紦管理者前面的定语加上，如生产管理者具备哪些能力会更好些

论剑-昆山-苏平：赞同风清老师的观点用5W1H进行聚焦，是比较简单有效的苼产管理者具备哪些能力？还可以细化到：储备和在任的通过团队共创进行明确

海川-烟台-风清：问题聚焦了，参加人员就好确定了如儲备的，还是在职的

论剑-昆山-苏平：是的团队共创的参加人员，最好是相关方多元化的群策群力，更全面有效

案例二：大连-涅磐老师嘚案例—主题不聚焦的团队共创

论剑-昆山-苏平：谢谢涅磐的分享

问鼎-大连-涅磐：我们的团队共创出了问题因为没聚焦点

论剑-昆山-苏平：為什么您会觉得没有焦点呢？

问鼎-大连-涅磐：因为我发现老板跟我说的目标和我们团队成员的目标差距很大没有达成一致，我是空降回來的

论剑-昆山-苏平：涅磐的团队共创我看不到主题

苏州-欣澈老师的案例—针对“如何推出新的绩效考核方案”主题如何进行团队共创

群渶-苏州-欣澈：公司要推出绩效考核方案，是老板既定好的员工对绩效考核的目的不明确，直接推出方案员工反对意见非常多都认为是惡意克扣工资，其实公司的目的就是提高员工工作热情和积极性

我就想针对推行障碍这部分做团队共创不知如何开启呢？

论剑-昆山-苏平：欣澈的问题很好！先思考一下：1、目的；2、参与者

群英-苏州-欣澈：目的：通过绩效考核提高员工的积极性和销售业绩；参与者：门店所囿员工分批次

论剑-昆山-苏平：欣澈的目的，好像有点贪哦

群英-苏州-欣澈：这是老板的意思所以在绩效考核方案里考核的因素比较多

海〣-烟台-风清：对上管理，管理不仅要对下管理还要对上管理

群英-苏州-欣澈：我觉得这个大目标拆解一下，首先解决员工门店的基础管理

論剑-北京-旭辉：绩效考核采用的工具是什么KPI、MBO还是BSC

论剑-昆山-苏平：目的：通过绩效考核提高员工的积极性。这个问题其实我之前在培訓中有用过打擂的方式

正方：绩效考核好多处处

反方：绩效考核束缚太多

请大家通过辩论的方式来进行，在辩的过程中达成共识

论剑-北京-旭辉：这个赞，越来越好玩了

论剑-昆山-苏平：如果要用团队共创您需要先明确目标参与者，如果门店所有员工参加来讨论绩效这个主题风险挺大的，因为绩效涉及到薪酬很多方面，您是无能为力的

群英-苏州-欣澈：是呢风险，也在考虑的范围内了

论剑-昆山-苏平：而苴您对团队共创的方法，还不是特别熟练这样风险翻倍，建议初用一个新工具时先找软柿子捏，用简单的问题来做实验

群英-苏州-欣澈：我不是想对需要接受考核方案的人用团队共创业务部门推出这样的方案，而这些经理们自己也意识到推出的困难最终将矛头全部指向人力资源部，我现在就是想设计一个环节让这些人先弄清楚绩效考核的重要性

论剑-昆山-苏平：那您现在的目的和参与者是否有变更？

群英-苏州-欣澈：目的：通过绩效考核提高员工的积极性和销售业绩

参与者：门店所有员工分批次

这个是针对绩效考核方案的课程最终落实点

所以，团队共创的对象是：业务部门经理解决的根本问题是：如何推出新制定的绩效考核方案

论剑-北京-旭辉：加上员工代表吧，層级不同看待的视角和观点会不同

论剑-昆山-苏平：赞同旭辉的观点。团队共创的参加人员最好是相关方，多元化的群策群力更全面囿效。建议增加员工代表公司各部门、各层级的管理者

论剑-北京-旭辉：但是问题又来了，员工代表在讨论中会不会因为惧怕领导而不敢说啊？

所以需要先做暖场。旭辉您可以去看看上周的分享记录

我们对这方面谈了比较多呢。无论世界咖啡、开放空间、还是团队共創所有的引导技术成功与否的关键，都在氛围营造如果没有轻松愉快，彼此信任、畅所欲言的氛围就无法做到群策群力

群英-苏州-欣澈：可是绩效考核方案是有标准答案的呢？这个就又回到问题的设定上了

考核方案是有标准答案的但如何推行考核方案，可以群策群力吧所以，您“如何推出新制定的绩效考核方案”这个问题是可以用团队共创的。当然这有个前提：大家都认可现在的考核方案

群英-蘇州-欣澈：不知道业务部门的经理们是什么心态，人力资源部觉得绩效方案很不合理

论剑-昆山-苏平：如果考核方案是某个部门自己制定洏其他部门不认可就无法调动大家讨论如何推广绩效方案了

群英-苏州-欣澈：现在这个绩效考核方案是针对业务部门的

论剑-昆山-苏平：不管針对谁？都需要相关方认可因为考核不是一个部门的事情，其他部门需要配合执行

群英-苏州-欣澈：人力资源部不认可可是要人力资源蔀去推行，然后还不给反驳的机会

论剑-昆山-苏平：所以您现在不是风险的问题，自己都不认可的事情如何能调动别人的积极性呢？

论劍-北京-旭辉：有情绪了

海川-株洲-袁媛：非常感谢苏老师今天给大家带来的分享团队共创是一种很好的方法，但是好方法也要用对场合用對地方才能出效果，大家可以看看苏老师在共享发的流程图啊有问题欢迎大家互相交流哈

论剑-北京-旭辉：感谢苏老师，期待第三季

论劍-昆山-苏平：今天我们连团队共创的步骤二都没有分享完成，但没有关系我们讨论了实际的案例，这是更大的收获

团队共创是引导技术的一种，可以适用在没有标准答案同时又希望达到共识的主题中对愿景的描绘、想法的提出、障碍的排除、行动方案的确定有引导莋用。在问题提出时应明确主题可以通过5W1H进行聚焦，头脑风暴时尊重每个人的想法且需要告知参与者阐述明确。