1、产品：满足消费者对营养补充的需求，同时更重要的是解决一下症状或者隐患，比如补钙、护肝。没有运输半径，保质期均较长，因此在产品上没有很强的约束。同质化很强，差异化产品不容易做，而且很容易被抄袭。上游主要为进口的营养类原材料，想独自也基本没有可能，可能主要做的就是怎么让自己有成本可控的好的原材料。下游主要为经销商体系，有商超、有药店、有母婴店，不同的产品进入不同的渠道，当然要关注下游药店连锁的行业格局变化。
因此，从产品来看，没有确定的壁垒，核心是品牌和渠道，而渠道力可能更加的重要一些。
2、行业格局：国家还是强监管的一个行业，供给不是那么的随便，同时随着行业丑闻的不断发生，国家在此方面还是严控的，所以目前主要还是比较大的国内外品牌在竞争，主要在几个大的品类里是大品牌在做，而还有庞大的小品牌在做小的细分品类。
从竞争来看，行业因为强监管，变成了几家大的厂家的竞争，而且国内的厂家可能就一家了，其他的主要都是安利、善存等国外大厂。因此行业格局目前看还是可以的，而且对于会销等模式的限制，也会对其有利。
1、2020年公司经营管理上还有几点创新和变化：
①4+2+1多品种全线出击的核心市场策略之变，止住冰火两重天的品种格局；
②重新构建适合多个大单品运营的核心销售模式之变，推出千家经销商裂变计划；2020年，公司将启动经销商裂变计划，在VDS业务中建立主业、“健力多”、“Life-space”三个完全独立的经销商体系。经销商的新增以原有经销商裂变为主，以地级市为单位搭建经销商体系，未达到裂变标准的区域将招募新经销商。
③“人才结构升级十二条”，包括全面轮岗、全面启用高潜年轻人才、继任者计划、分级别强制分布和内部晋升优先等；
公司致力于为用户健康创造价值，坚持“一路向C”的核心原则在消费者健康领域积极布局。公司战略目标达成的路径是以高品质、差异化的“产品力”为基石，以“品牌力”与“渠道力”为依托，不断推进“服务力”的建设。在公司主营大众化品牌“”基础上，公司积极拓展细分领域，陆续推出关节护理品牌“健力多”、眼健康营养专业品牌“健视佳”、运动营养品牌“健乐多”、专业孕婴童营养品牌 “天然博士”等自有品牌，并通过收购获得婴童营养补充剂品牌“Pentavite”和澳大利亚益生菌领导品牌“Life-Space”等海外品牌，不断构筑和丰富公司的品牌矩阵，高效提升品牌价值。同时，公司构建并不断夯实线上线下全渠道销售体系，形成渠道的差异化和多元化，全面构建公司的综合竞争能力。
重新激活VDS业务:4+2+1多品种全线出击的核心市场策略之变
2020年公司将以“四大单品+两大形象产品+1个明星产品”多品种全线出击，采取激进的核心市场策略，通过在不同细分品类的占位和突破，带动全品类销售，激活整个VDS业务，做大市场蛋糕。
（1）四大单品多头并进
2020年，公司将在已有三大单品基础上，推出全新储备大单品，搭建多头并进的大单品矩阵。首先，“健力多”市场空间依然巨大，公司将继续高投入，持续做大骨关节养护市场，并将借助新的产品批文，切入年轻人群。其次，公司将以“健力多”的高度全力打造“Life-space”国内产品为第二大单品。第三，“健视佳”继续定位为储备大单品，将调整和扩大试点区域，通过渠道拓展、品牌包装形象升级、媒体策略优化等举措，持续提升品牌影响力。最后，公司将新推出储备大单品面向护肝市场，依托稀缺批文、复方配方的独特优势，在五大重点省份重点推动，开拓护肝蓝海市场。
（2）形象产品双拳出击
2020年，公司继续将蛋白粉作为主品牌形象产品，持续保持营销高投入，并通过升级全新包装，提高终端形象等策略，保持品类快速增长。同时，增加覆盖产品群多的“多种维生素矿物质片”系列产品作为形象产品，双拳出击，持续夯实主品牌形象。公司将加大在该产品的投入，通过多种推广举措，全力打造多维产品，重燃基础营养系列。
2020年公司将启动以“牛初乳加钙咀嚼片”加码明星产品的独立推广策略，借助有差异化的产品，通过大额专项推广费用的投入，打造针对儿童人群的爆品，带动儿童系列增长。
1、。新品牌、新业务 的商业模式与盈利模式 均 存在较大不确定性 需要在运行中不断摸索 、实践、融合和 总结，能否达到公司预期存在不确定性。 其中 合资公司 健之宝（香港）有限公司（以下简称“健之宝”）已于 2 018 年进入清算程序， 2018 年已确认完大部分资产 减值损失。（这说明与美国的自然之宝的合作终止了，未来将在国内市场直接竞争。）
并表营业收入 2.73 亿元。 同时公司致力于拓展国际化市场和发展多元化渠道， 2018 年公司境外业务收入贡献占比 6.84%，境内业务收入贡献占比 93.16% 。其中境内业务方面，药店、商超、母婴店等线下渠道收入占境内收入的八成左右，同比增长超 35%35%；线上渠道收入占境内收入的两成左右，因报告期内健之宝公司业务清算，扣除健之宝业务之外线上渠道收入同比增长超 45% 。 公司资产质量良好，财务状况健康，已成为中国膳食营养补充剂领导品牌和标杆企业。
（是否说明，基本没有会销的收入了？）
4、进一步夯实大单品战略
公司自 启动大单品战略 以来 ，集中和调动市场优势资源，打造大单品模式 。 报告期内 首个大单品 健力多 市场表现持续向好，增长势头强劲 已在 关节护理 细分领域占据优势地位。 关注眼部健康的大单品“健视佳”在部分省、市试点 。 大单品战略 通过在营销模式上的全面升级，聚焦核心单品，持续提高品牌知名度和渗透率，为公司构建新的价值生链。 2018 年，大单品 领跑带动 公司全品类产品 不断成长的拉动效应开始 逐步凸显，为线下渠道增长打开新的空间。
2018年，公司开启电商品牌化 2.0 战略，通过发展独立的电商品牌体系，推行线上、线下有区隔的品牌传播和沟通策略，打造电商数字化等措施，从而承担起在年轻消费者中的品牌塑造职责，挑起 品牌年轻化的大任。
公司致力于渠道的多元化发展， 报告期内， 公司以 “天然博士 切入和布局母婴渠道， 弥补该渠道空白 并 迅速 卡位， 触达新的消费人群，并 通过全系列、高端、零添加的产品优势，不断扩大渠道影响力 。“天然博士” 通过全新的品牌升级活动，将国际化、亲切、温和的品牌形象植入年轻妈妈的心智；通过与国内顶尖展会、行业论坛合作，不断提升“天然博士”的行业影响力；针对目标人群，深入开展线上垂直媒体合作活动，将“天然博士”打造成年轻化的 专业 品牌。
7、启动以蛋白质粉为形象产品的主品牌提升策略
公司正逐步实现由渠道驱动向品牌驱动、由渠道品牌向大众知名品牌的过渡。“”品牌已成为中国膳食营养补充剂行业中的领先者。公司2016年开始实施的全新品牌推广策略推出汤臣倍健“全球营养 优中选优”的品牌定位。2017年更在后姚明时代进一步采取一系列品牌推广措施，打造汤臣倍健“汇聚23国营养，只为一个更好的你”的品牌新形象。经过多年的深耕和积累，“汤臣倍健”品牌已构建了良好的的市场基础，是公司的主要收入来源。
1、公司2017年报的法人变成林志成，就是总经理；另外，董秘和证券事务代表都换了。
2、膳食补充剂领导品牌和标杆企业。十几年来，坚持执行差异化全球品质战略，迄今为止，原料产地遍及世界各地 23 个国家，并在巴西、澳大利亚等地建立了五个原料专供基地，愿景是在全球范围内不懈甄选优质原料，汇聚世界各地营养精粹，构筑起优中选优的“营养品联合国”。
汤臣倍健致力于为用户健康创造价值，坚持一路向 C 的核心战略， 正实施从产品营销向价值营销的战略升级。致力于从单一产品提供商逐步升级至健康干预的综合解决方案提供商，成为膳食补充剂行业的领导企业，为消费 者的健康创造更大价值。
2017 年是公司业务整合、结构性调整的关键一年。 报告期内，公司根 据既定的2017年度经营计划指引，整合业务资源，激活核心业务存量，最大限度发挥公司在渠道、人才、服务等方面优势。报告期内继续推行自 2016 年开始实施的全新品牌推广策略，集中和调动市场优势资源，夯实大单品模式，国内电商部分首次增加线上渠道专供产品，均取得显著成果。
3、公司核心竞争力之产品力、品牌力、渠道力、服务力
公司一直持续加大产品研发力度，开发新的产品，每年投入相当比例费用于产品研发。截至
共拥有144个保健食品批准证书及50款保健食品备案凭证。同时，按照 全球营养 优中选优 的品牌理念，
在全球范围内甄选最优质原料，保证产品品质，在普遍同质化中实现产品品质差异化优势。 生产上严把质量关，近200项严于国家标准的检测项目，打造让消费者放心的高品质产品，生产车间也均通过GMP、ISO9001、ISO22000、HACCP质量认证体系。2017年通过BRC（BRC Food Technical
Standard）认证并获得A级证书，并获得2017年珠海市市长质量奖，成为珠海市食品药品行业首个获得该荣誉的企业。“诚信比
聪明更重要”是的核心价值观之一，汤臣倍健希望不是为客户，而是为家人和朋友生产全球最高
公司每年均将销售收入的一定比例用于品牌推广，鉴于2016 年下半年开始进行业务整合与结构性调整， 2017 年开始实施大单品等战略，上调了品牌推广费用比率。公司正逐步实现由渠道驱动向品牌驱动的过渡，由渠道型品牌向知名大众品牌的过渡， 汤臣倍健 品牌业已成为膳食补充剂行业中的领先者。 2016年开始实施的全新品牌推广策略推出汤臣倍健 “全球营养 优中选优 的品牌定位。 2017 年更在后姚明时代 进一步采取一系列品牌推广措施，通过全方位沟通，不断输出品牌 DNA
，打造汤臣倍健“汇聚 23 国 营养 ，只为一个更好的你”的品牌新形象。
公司占据了优质的经销商和零售终端资源，在同行业中零售终端规模处于领先地位。2017 年继续打造营养家 会员店体系，为经销商、零售商等合作伙伴提供更多增值服务，在非直销领域的线下药店竞争优势稳步扩大，并通过零售终端渠道加强消费者教育，引导膳食补充剂行业市场蛋糕进一步做强做大。公司主品牌在 保线下、保价格、保品牌 的 三保 核心原则下，提出与实施 电商品牌化 策略，复制线下的差异化竞争优势到线上，首次增加电商渠道专供产品，促进渠道的差异化与多元化。
公司通过健康快车、营养学院、营养家等不同载体，将服务覆盖到消费者、药店销售员、经销商等受众。 营养学院主要针对药店和经销商，对店员进行营养知识培训，或进入社区开展消费者教育，全年开展超 3,000 场特训营，累计培养药店人员 15 万人 。营养家主要针对消费者，既包括基础客服服务，也包括食谱、咨询、检测类增值服务。 健康快车举办活动近600场，服务人数超11万人，并发布《汤臣倍健国民健康报告——关节健康指数》。
4、完成 结构性调整，构建 大药业 格局（从表述来看，感觉是否定了2015年提出的分成专业公司分别经营的思路。）
2017年，公司将渠道上重合、模式上相似的业务进行合并，整合传统业务资源，激活核心业务存量，最大限度发挥汤臣药业在渠道、人才、服务等方面的优势。重点整合 主品牌、健力多、无限能的商务团队，在保持品牌管理与市场推广独立的基础上，集中资源，形成合力，提高经营质量和盈利水平。
5、启动 大单品 ”市场策略（也是对原来的对品牌进行了一个修正，强调建立这一个大品牌，大单品，把其他的品牌都置于主品牌之下）
2017年，公司启动大单品之战，这是 汤臣倍健 品牌继姚明代言之后的第二个重大市场策略。健力多氨糖产品纳入 汤臣倍健 品牌之下，作为汤臣大单品战略的第一个品种，公司集中和调动市场优势资源，践行大单品模式，将市场蛋糕做大，带来新的增量价值，形成新的价值生态链，开启新的增长周期。2017 年健力多实现超 160% 的增长，完成大单品战役首年目标。
6、稳步实施电商品牌化
2017年，在 主品牌严格推行 保线下、保价格、保品牌 的 三保 核心原则的前提下，公司提出与实施 电商品牌化 策略，首次推出电商渠道专供品，从差异化产品发力，保持并扩大 汤臣倍健 品牌在电商保健食品类目的领先优势。与公司旗下运动营养细分品牌 健乐多 及合资品牌 自然之宝 和 美瑞克斯 共同发力，通过多品牌策略，抢占更多线上份额。
7、公司战略目标达成的路径是以高品质、差异化的“产品力”为基石，以“品牌力”与“渠道力”为依托，重点致力于“服务力”核心竞争力的建设，致力于公司主营大众化品牌“”的广度和深度推广，积极拓展骨骼健康、运动营养等细分领域，并布局电商品牌化业务，由产品营销向价值营销转变，全面构建公司综合竞争能力。
2017年底，持续一年半的业务整合和结构性调整基本完成，大单品和电商品牌化等战役均取得显著成果。（说明从2015年开始的变更，一直在继续，这也照应了上面的根据2015年的提法在不断变化的情况）
9、进一步夯实大单品战略
2017年启动的健力多大单品战役取得优异战绩， 2018 年公司不仅将深耕线下 50 岁以上的主力人群，也将覆盖线上年轻的运动人群。与此同时，公司将开启第二个大单品在几个样板城市的试点工作，不断寻找适合模式，实现用单一产品带动汤臣倍健全品类销售，提升整体品牌的更大目标。
与此同时， 主品牌将继续严格推行 保线下、保价格、保品牌 的 三保 核心原则，
牢牢将线下市场作为主要阵地，充分发挥公司在经销商和零售终端的优势，在大单品领跑的背景下实现全品类不断成长，为线下打开新空间。
2016年营业收入增长停滞，净利润下滑较大。
1、2016年度是公司全新战略布局实施的第二年。报告期内，公司落实2016年度经营计划的要求，加大品牌推广力度；聚焦业务创新与服务创新，一路向C，围绕“营养家”会员体系为经销商、零售商等合作伙伴提供更多增值服务，聚焦产品创新，打造健康管理解决方案内容产品。
2、报告期内，公司迈出了全球资源整合的第一步，与NBTY,INC.（以下简称“NBTY”）强强联合设立合资公司，嫁接海外品牌资源。2016年3月，汤臣倍健全资子公司香港佰瑞有限公司NBTY全资子公司NBTY Cayman Corporation签署了《股东协议》，公司与NBTY共同设立合资公司，NBTY将原有在中国市场的自然之宝（Nature's
Bounty）和美瑞克斯（Met-RX）两大品牌的业务以及跨境电商业务注入合资公司。2016年4月，该香港合资公司健之宝（香港）有限公司完成注册；2016年7月，健之宝（香港）有限公司全资子公司健之宝营养生物科技（中国）有限公司完成注册。
3、报告期内，公司启动了全球第一个有机农场的筹建工作，初步选址在澳洲。建立自有有机农场是公司“全球原料三步走”战略的重要第三步，通过“三步走”的原料和产品战略形成与包括国外主流品牌更具优势和差异化的品质，也在一定程度上弥补品牌本身的厚度上与国外品牌的不足。公司会根据自身发展情况，按照匹配原则，逐步推进，不断保持差异化的领先优势。
4、主品牌服务创新，差异化竞争
报告期内，汤臣药业从商业模式、运营、管理、服务等方面创新。“”主品牌一方面继续发力商超渠道，将商超渠道培育成为新的利润增长点；同时不断完善“营养家”会员平台，提升服务力。“营养家”继续推进会员店、会员服务体系的建设工作，与合作会员店一起，尝试线下线上相结合的O2O活动、积极开展跨界合作、创新会员活动形式，提升客户价值。
5、发力新兴业务板块，跨界合作
报告期内，广东佰悦加大“健乐多”专业运动营养品牌推广力度，借助专业运动达人和线上线下运动赛事等场景与用户进行互动、传播和沟通；持续丰富专业系列产品和口味，升级产品配方；加强线上主流电商平台、各垂直运动商城以及线下健身机构、社群的合作。
6、继续进行一定的股权投资，这回是以参与私募股权基金为主。
成立20年的日子，年报最开始有董事长的致辞。
1、，公司自2012年开始提出实施精细化管理系统工程，在此过程中公司对自身及经销商围绕“终端精细化”从理念到运营提出了更高的要求。为此，公司在业务规模快速扩张的背景下审慎思考，匹配解决快速发展过程中的精细化管理问题，通过多项措施提升销售管理和运营，旨在为后续发展进一步奠定基础。
2、“”主品牌将保持现有销售模式不变，在此基础上打造“营养家”会员体系为经销商、零售商等合作伙伴提供更多增值服务，在非直销领域的线下药店领域的份额与竞争优势稳步扩大，同时通过零售终端渠道加强对消费者的教育，引导膳食补充剂行业的市场蛋糕进一步做强做大，使产业链利益各方均能充分受益。另一方面，积极提前布局相关新业态，顺势而为抢占有利位势。
3、新的三年规划核心就是把股份公司的大格局做出来，实施从产品营销向价值营销的战略升级，从单一产品的提供商逐步升级至健康干预的综合解决方案提供商。基于此，按照“管理做减法，经营做加法”的思路，对架构做出重大调整，按不同模式和品牌切分成立多个独立运营的项目公司，建立相应的管理团队持股制度，保持组织的创新力、激情与活力。股份公司定位于战略执行、投资管控及平台服务输出（生产、研发、公关、法务、财务、IT等）。公司未来业务生态：三大业务板块（汤臣药业板块、广东佰嘉板块、线上业务板块）+大健康产业布局；整体业务布局将由膳食补充剂扩展到大健康产业，打造营养品的“联合国”；线上业务与线下业务相互补充促进，产品销售业务与大健康产业布局互补，促进战略升级。
广东佰嘉旗下已有“健力多”单品品牌在2014年已进入爆发性增长阶段，骨骼健康品类已获得市场包括终端连锁及消费者的认可，公司已基本确认单品模式的项目探索成功，报告期内仍继续保持快速增长态势。
基本确立了新品牌的成功，也就是具备了打造多品类的能力。
5、加大投入打造“营养家”会员平台
2015年加大投入“营养家”会员平台，为经销商、零售商等合作伙伴提供更多增值服务，同时通过零售终端渠道加强对消费者的教育，引导膳食补充剂行业的市场蛋糕进一步做大，使产业链利益各方均能充分受益。
6、2015年做了很多股权投资，应该有几个亿了，可以说是非常多了，也可以看出来2015年确实是一个很躁动的年代。
1、启动“营养家中心”系统建设
报告期内，公司提出把“服务力”打造成汤臣倍健的下一个差异化的核心竞争力，这个“服务力”首先体现在对零售终端的服务，其次体现在对和渠道一起输出的消费者的服务。公司必须推动把零售渠道中膳食营养补充剂的蛋糕做大，由简单的产品营销转向价值营销，帮助各个零售终端教育、培育新的消费者，发掘增量、提高粘度、扩充市场容量、带来行业新增长的爆点，提升顾客复购率和交叉购买率。公司要通过“营养家”系统的建设和零售终端一起开启对消费者的教育大门，共同扩大健康品类的占比。
2.定制全新营销管理系统，提升单店产出，全力打造渠道核心竞争力
2014年6月，公司与国际知名咨询公司IBM签约合作，量身定制全新的营销管理系统，全力打造渠道核心竞争力，该项目已于2014年底前实施上线，目前处于第一期与部分经销商的数据联网测试过程中。
3.积极探索与调整新的营销模式，调整部分业务与转型
报告期内，公司全资子公司广东佰嘉逐步加快市场推广，在更多城市对“健力多氨糖软骨素钙片”为主的骨骼健康相关产品进行推广，逐步扩大销售区域与销售规模。报告期内，广东佰嘉营业收入与去年同期相比取得较大幅度增长，骨骼健康品类已获得市场包括终端连锁及消费者的认可，公司已基本确认单品模式的项目探索成功。
公司于2014 年下半年对原有业务及包括连锁营养中心、十一坊品牌等在内的现有项目进行梳理，已决定调整对应两个子公司广州佰健与奈梵斯的原有业务布局，其中对连锁营养中心项目进行业务收缩，报告期内收缩了部分网点，截至2014 年12 月31 日，连锁营养中心已有657 家，较2013 年底减少90 家。（看来是看出来这个模式不好做了，再之后的年报就没再提这个事了。）
因进口食品监管政策存在不确定性，基于风险控制和财务谨慎性考虑，公司为了规避经营风险对子公司奈梵斯的进口业务进行大幅调整，并对涉及的相关产品计提存货跌价准备，2015 年公司将对奈梵斯进行业务转型与营销模式创新。
4.继续加速实施品牌提升策略，培育品牌核心竞争力
2014 年，公司继续贯彻由渠道驱动向品牌驱动过渡的营销总策略，由渠道知名品牌向大众知名品牌过渡，优先发展和做强做大品牌，开展细分市场多元化品牌运营，逐步提高“健力多”等品牌的经营规模，并发展专业性品牌，以不同品牌产品的有效组合来进行细分市场的竞争。
1、继续落实“市场整理年”主题，实施精细化管理策略
公司于2012年正式提出与确定“市场整理年”，通过多项措施提升销售管理和终端管理，包括渠道网点扩张的控制、经销商的梳理、部分城市精细化管理的试点、对孕婴童品牌的调整等等，旨在为“健康、持续、快速”发展进一步奠定基础。2013年公司继续加大力度实施终端精细化项目，在更多样板城市实施，并通过样板店建设、重点SKU的分销、终端包装、推行首推和促销推广等以提升单店产出，主要完成了经销商观念转变及渠道推广队伍的搭建，实现了搭队伍、建标准和抓执行的年度任务。
的渠道营销模式采用复合体，连锁营养中心以GNC模式运营（还有吗？），佰嘉公司的新单品以善存模式试点（和的子公司），汤臣倍健品牌以NBTY模式（美国自然之美公司）经营。
附加材料：GNC的兴衰
1、商业模式-保健品零售商
GNC的商业模式相当于保健食品的零售商，其通过直营或者加盟门店拓展业务， GNC近年的产品线分为自有品牌和第三方产品，其零售渠道中约有50%为自有品牌产品，其余为第三方代理品牌，而代理品牌中约有占总收入10%的产品具有排他性，仅在GNC零售渠道销售。
2003年，GNC的全球门店增至近5000家；2015年，GNC门店数量达到了9000家，是名副其实的保健品零售巨头。
（1）渠道多元化了。保健品行业的渠道模式越来越趋向多样化。一方面，、CVS和Costco等零售连锁店抢走了GNC的市场份额；另一方面，电商的兴起的也削弱了GNC的地位，消费者转向或其他折扣网站买保健品，不再只是去GNC的直营店或加盟店。
零售连锁模式虽然帮助GNC强化了品牌价值，但在渠道日趋多样化的新环境下，该模式成本高昂的问题也愈发凸显，这对陷入竞争的GNC来说无异于雪上加霜。
（2）GNC以强健肌肉的配方闻名，但对于后来在婴儿潮一代中流行的保健产品却行动迟缓”。保健品本就同质化严重，能否在竞争中冲出来很大程度依赖对消费者喜好的捕捉。某种程度上，GNC把起家时的本事“弄丢了”。
回顾GNC的起落，其起点是创始人抓住了健康意识在城市的盛行，但由于过分迎合时代文化而遭遇打击。重整旗鼓后，GNC凭借迅猛的线下扩张和“产品+渠道”两手抓的经营思路，成为了后来的保健品巨头。
但进入新世纪后，GNC对线上渠道投入不足，固守原来的零售连锁模式，渠道优势逐渐被分食，加上产品迭代的落后和公司财务上的种种问题，反应迟缓的GNC一步步走向下坡路，在面对疫情时变得束手无策。
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