技术合伙人应该拿工资吗？
大家好，我们创业的项目是互联网，目前团队5人，包括技术合伙人（有20%股份）和其他三名受雇用技术人员（0%股份）。暂时还没收到投资，也无盈利，靠我的资金支持团队运作。大家目前都是兼职。这时，请问应该给技术合伙人发工资吗？
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我的项目在种子期技术团队是兼职开发的。我的做法是个人给所有技术人员以劳务报酬。这报酬和股份期权都不挂钩，比市场外包价格略低。即使项目不成功，也不至于让技术觉得被骗取了劳动力。
没什么该不该，看你们当初谈妥的条件。股份这东西是对一个人长久为企业服务所获得成果的肯定，如果不上市的话，通常情况下就是个空想出来、激励人们不断付出的大饼，很难兑现的。假如能兑现的话，最后能看到那一刻的创始人、早期员工也没几个。不能因为你拉不来投资，就光给别人画饼充饥的，大家也知道你这是为了节省资金、为了让企业活的更久一些，但这个时候，你还不是企业是否能活下去的关键因素。
如果两人都是创业心态，看重的是长期回报，那就商量好股份（你们其实已经沟通好了，你出资占有股份比例两人都认可就好），一般情况下你们两个合伙人都不拿工资，如果已经成立公司可以拿象征意义的工资，然后就需要看具体情况了1.如果两人都是职场老兵，都有积蓄，甚至可以讨论共同出资，但不要同比例出资，还是要有明确的主次关系2.按你描述的你应该是有积蓄，技术如果没有积蓄，或者面临房贷、小孩等压力，可以给予必须的生活费，股份占比是否发生变化你们再沟通，毕竟投入的资金和面临的压力进一步向你这边压来，不过目前情况给基本生活费+20%是ok的，也是给予对方长期投入的动机（当然很多人认为股份是虚的，那是因为他没有真正考虑好甚至说考虑过创业，对未来的不确定充满迷茫，不知道公司或项目发展到如何的地方与自己这个合伙人是密切相关的）3.按自己的艰苦的创业经验，那种不拿工资（期望远多于生活费）就无法参与创业的人，即使找到也不要合作，这种情况他很难把自己当作合伙人，更多的是以牺牲一段时间在公司拿高薪的机会，但也不会混的太差的心态去试试创业，遇到困难，需要坚持的时候容易退缩，可能第1次、第2次面临困难还能承受，之后再出现就难坚持了，而创业真正需要的就是坚持。（我也是给钱给合伙人，当时有个创过几次业的朋友就告诉我这样不太牢靠，如果真要创业还是需要找那种可以不要钱想干的人，那样反而更有坚持下去的动机和信心，因为这种人往往也不会面临没钱无法生活的困境，考虑的很清楚）PS：创业中切忌多分析有这样思维的人，“我干事了就一定要有所得”，“和你合伙是帮帮你”，“我们关系好，一起创业吧“，这样的人很可能是非常好的员工，但不是创业伙伴，在能发展起之后扩充团队时可以雇佣这样的
一定要给的，只是量的问题，哪怕他们不要，你也要给。这是一个态度问题。人家肯和你合伙，无论以什么条件进来，兼职，全职，都是来帮你的。不要以为你拿钱，共同创业这些狗屁理由就不给人家东西。这是愚蠢的。
工资要发，发得多和少的问题，沟通沟通。艰难时期，有难同当，有福同享~
我要是CEO的话我也不会拿工资，，，感觉现在很多CEO打着合伙人的幌子，让技术合伙人做了很多事且暂且没有报酬。。。。
我想说，一定要给的。多一点少一点，至少要能够保证其不靠吃自己的老本，也就是满足基本的生活。不过关键还是要看这个合伙人的状况，若是真心实意和你一起干，那么少给一点儿也是可以的
我认为可以不拿，不过生活费是一定要拿的，是人就要吃饭啊？对不对啊
只要为团队做事都需要支付工资
兼职不用发吧~估计也发不起
当然应该发了啊，至少得基本生活保证金吧
楼主80％股份，对? 我以为，技术合伙人不上班就不用工资。楼主自己在公司上班，也应该算工资！
必须要给啊
做什么的 兼职 我可以不拿 工资但是算入股
知恩报恩 不必拘泥金钱
20%就不应该拿工资了，只要产品做出来，就算估值只有千万，那也等于200万了，用来付第一年的工资还不是绰绰有余？有了投资以后再提工资的事吧。
都要发,包括你自己, 但可以先欠着或是先发一部分欠一部分
兼职阶段不应该拿工资，即使是全职，也不一定要马上拿工资，条件不允许的时候可以以未来公司的名义先赊欠。建议现阶段把股权薪水这些事情先商议好，大家达成一致了再开始创业。要不然后期很多东西不明确，大家心里都犯嘀咕，影响创业积极性。
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录销售被誉为最爱钱的人，年底了应该怎么给销售发钱？有时候钱发得多，销售团队不一定就&领情&；发得少，销售团队有可能会被竞争对手全盘挖走。这钱到底应该怎么发呢？请看本期《销售彦论》&&&销售这帮人贼精，认钱做事，钱的问题处理不好，干活立刻没劲头。&&公司从零开始培养销售人员，好不容易打造了一支团队，不料却被竞争对手全盘挖走，原因是对方给的钱多。&&高离职率让我头疼不已，不得不涨薪留人，这方法用得多了，员工竟以离职要挟以涨薪。&&&学会了怎样制订销售战略，懂得如何选择正确的销售模式，领悟了销售漏斗管理日常的销售工作价值，(相关视频内容可见《销售彦论》)然而铁打的营盘，流水的兵，却唯独少了干活的人，一旦钱给不到位，销售走的毫无顾虑。企业老板纷纷抱怨：建立一支稳定、可持续发展的销售队伍怎么就这么难？除了钱，还有什么方法可以让他们留下来？除了钱，销售还在乎什么？马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。我们不妨以马斯洛提出的需求机制为基本参考点，来看看销售人员都有哪些需求，企业只有深入了解其诉求点，并能有效满足才是建立可持续发展销售团队的&良药&。生理需求是指对&钱&的需求，销售人员谋求一份职业需要足够养家糊口的工资奖金，这是其生存的基础。安全需求，即需要相对稳定的工作环境，人际关系良好，能够让员工产生安全感的工作氛围。当然这里说的安全感需要把握&度&，销售工作的特殊性，过度的安全稳定会降低销售团队竞争力，适当的风险反而能够点燃销售人员的&火苗&。爱和归属感，销售人员能够将自身荣辱与企业荣辱联系在一起。若员工认为自己只是&赚钱的工具&，与老板之间是单纯的金钱交换，丧失、淡薄对企业&家&的归属感，则必然会造成企业人才流失。尊重与自我实现的需求，即让销售人员感到工作体面，获得尊重，在当前工作中能够发挥自己的才能，工作有发展前途。总的来说，企业老板与销售之间不该只是&雇佣&与&被雇佣&的关系，有效地进行销售人员的激励，才有可能不被竞争对手和市场所吞噬。一套合理、完善、高效的激励机制体系，除了金钱激励之外，还应该给销售人员提供一个相对稳定的工作环境，在适当的风险下挖掘销售人员自身能量;良好的企业文化赋予销售人员&家&一般的归属感，让他感受到&我很重要&&我做的是十分有意义的事情&等工作成就感;根据业务成绩、能力考核赋予其不断地成长、晋升的机会，以获得尊重，以确保销售人员工作的积极性，让销售团队可持续发展。阿里是怎么给销售发钱的？谈到自我实现，我们在《销售彦论》第一期看到，虽然拿着不高的底薪，的销售人员都能完成不可思议的每天8个拜访，他们的动力何在？阿里巴巴的优秀销售人员所产生的示范效应能够让其他销售人员看到&奔头&：不少一线销售在阿里工作几年后，都已买车买房娶媳妇。阿里董事局副主席、前阿里集团前CEO陆兆禧就是于2000年加入阿里巴巴集团的，当时仅是一个名不见经传的一线销售人员，十几年的努力，让其一跃成为企业高层，已经成为阿里销售有志者的销售标杆。阿里采用低底薪、高提成的薪金模式，这也成为驱动销售的有效机制。销售需要保持激情，狼需要出去，饿着肚子的狼总要猎取食物，自然更有杀伤力，低底薪、高提成自然带来的竞争更为激烈。阿里团队有着极强的销售压力，之前我们讲到其销售人员要一天完成八个拜访可略见一斑，那么阿里人的安全感与归属感来自哪里？为什么阿里巴巴你学不了？在阿里成立十周年的庆典上，有一段演讲是这样说的：&阿里巴巴只有两大产品，第一个产品就是我们的员工，第二个产品就是我们的客户；我们永远会坚持客户第一、员工第二、股东第三，让华尔街所有的投资者骂我们吧。&阿里十分注重企业文化和价值观的塑造，由此可以看出&人&的价值。&诚信&&团队合作&也是阿里六大价值观的内容。销售人员只要不触碰诚信这条&高压线&，不做偷鸡摸狗违反道德的事，销售人员在这样的环境下能够尽情大放异彩。&团队合作&要求成员&共享共担，平凡人做平凡事&，即领导和下属之间，提倡无私的奉献和帮助，销售人员融入团队很快，虽然工作辛苦，但是兄弟姐妹一样并肩战斗，让销售人员十分有归属感。归属感或者说阿里独特的价值观是国内许多企业抄袭阿里模式最终失败的原因，它们或许可以模拟阿里的地推团队，复制其晋升机制体系，甚至效仿其销售管理的运作机制，但始终抄不到的阿里&魂&：企业文化与价值观。企业只将关注点放在其对&钱&的需求满足上，漠视企业文化和价值观的培养，抢单、欺诈行为不能及时遏制，销售人员沦为&挣钱的工具&，因此当竞争对手给予更高的薪水时，销售团队便顷刻土崩瓦解。另外，阿里还制定了科学的绩效考核制度、晋升、培训机制以满足员工尊重和自我实现的需求，其一切规章和制度的出发点是&调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来&。只要销售人员的业绩足够好，达到相应的标准和要求，就会持续晋升，实现员工自身的可持续发展;对表现优异、价值观正确的销售人员，在公司内部会被作为典范来宣传，这样既让个人价值获得高层认可，也让模范的力量激励其他销售人员;优秀的销售人员除了有不断晋升的机会，还会获得企业培训的机会，以支持其事业不断发展。如此，阿里重视员工的企业文化和价值观树立，完善的绩效考核和薪酬福利制度，以及产生良性竞争的晋升培训机制最大限度的满足了销售人员被认可、鼓励、表扬和晋升的诉求点，让销售团队中形成你争我赶的氛围，阿里人凭借自身努力获得丰厚的回报，保证其较低的销售人员离职率，最终打造了业内首屈一指的优秀销售团队和企业。效仿阿里的企业，除了学习其销售管理运营机制、地推团队等思想，还应该重视以人为本的企业文化的塑造和正直诚信价值观的培养。(本文来自销售易创始人兼CEO史彦泽脱口秀《销售彦论》视频版整理)
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