《中国婴童》杂志：做服装太难？ZARA的直营模式你学不会！_联商专栏
《中国婴童》杂志
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【博士蛙警示·1】钟政用：ZARA的直营模式你学不会
“我们要做婴童连锁业的国美”！多么蛊惑人心的比附。但博士蛙的败局，给我们敲响了警钟。（本专题原载于《中国婴童》杂志9月刊，本章节原标题：《服装本身就是一门越来越难做的生意》）
专题研究/中国婴童连锁研究小组
外贸转内销
1987年，还在上海农工商集团工作的钟政用，偶然听说有一家做外贸加工产品的企业，因连年亏损，濒临倒闭，有意抛售。他当机立断，向银行贷款50万买下了这家企业。
钟政用发现，合资企业可以享受众多优惠政策，而且可以通过外方将产品销往海外，可谓一举两得。他便精心选择了一家日本企业，成立了中日合资的上海荣安针织有限公司。
1988年，钟政用经营的还只是一个单纯做童装外贸加工的企业。在长三角，类似的企业至今还有很多，他们闷声发财，毫不关心企业的知名度，但每天都需要担心人力或原材料成本的上升、出口形势的变化，甚至是汇率的一点点波动。
在钟政用的精心打理下，这家企业经营的还不错。到上世纪90年代中期，公司年出口额已达3000万美元，在行业里算是数一数二的。但在代工利润尚且红火的时候，钟政用却感觉压力越来越大。他意识到，在原材料价格与劳动力成本日渐走高的趋势下，单纯做外贸的道路将越走越窄。
钟政用果断决定走自有品牌的道路。后来金融危机来袭，实力较弱的外贸加工企业立马倒掉一片。这印证了钟政用的商业直觉。
外贸转内销，是过去10年中国制造业的一大主题。钟政用在几乎20年前就要面对这样的转向问题，实在是因为上海这个城市的快速升级，迅速瓦解了中低端制造业的基础。
一般外贸转内销的路径，都是创立一个自有品牌，然后全国招商走分销渠道，利用经销商的资金人脉和经验来拓展市场。但是在本埠市场，品牌服装多选择直营终端。
和中国大多数服装企业一样，在起步的本埠直营阶段，博士蛙采取的是高度集中的计划经济，总部设计并生产出服装后，直接分拨到直营门店进行销售。
这种一竿子插到底的运营方法在本埠市场是完全可以奏效的，因为总部了解本地市场。但是，一旦对外扩张，这种方式就会遇到很大的麻烦。原因很简单，中国市场太大，各地的发展阶段、地域文化、历史沿革和风俗习惯都不太一样，尤其是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服，生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。往往本地卖得好的款式，在外地卖不好甚至卖不动。
因此，在服装业的异地扩张上，普遍采取经销制，通过发展代理商，不但在当地找到物流和资金平台，更是为了准确地捕捉当地的市场动向，更好地卖货，降低库存风险。
因此，厂家就发展出了经销商订货会制度：厂家设计出当年或当季款式后，请各地的经销商及其门店前来订货，经销商根据自己在当地的从业经验，选择适合自己市场的款式和数量，归集后厂家再组织生产。
这样，厂家就把整个市场的库存风险都分散了。
事实证明，面对变幻莫测的服装市场，这种看起来并不先进的运营方式，是比较适合市场现实的，它能低成本地帮助服装品牌异地扩张。全世界的服装业都在这么操作，尽管这种方式依然会一不小心就产生大量库存。
奇怪的是，博士蛙在05年快速扩张期间，一直没有采取这种主流做法，而是自己设立销售大区，总部制定计划，生产出所有产品，按大区所辖门店数量分派下去销售。
这种方式在本埠市场奏效，但是一到不熟悉的外地，就不可避免地出现多数门店、多数产品滞销，产生大量库存。门店只好不停打折，6折不行5折，但门店反映其他品牌活动都是这个折扣，最后4折、3.5折都得打，不然门店都周转不下去。
直营体系终于玩不下去了。在2011年6月秋冬新品发布会上，博士蛙终于回归主流，实行店长负责制。
也就是说，直营店的新品订货会，改由所有的来开会的专柜店长看目录及样品预订下季商品数量，总部按需生产。这样，销售责任就由门店承担，总部不再大一统。
但是改革来得太晚了。几个月后，博士蛙发布2011年上半年业绩报告显示，总的应收账款达到6.76亿元，总库存已经达到7.12亿元，上半年存货周转天数也上升至200天。
众多投资机构纷纷下调博士蛙的其盈利预期。
直营模式你学不会
实际上，直营是更为先进的运营模式，这几年在全世界服装业风光无限的ZARA就是其中的杰出代表。
西班牙快时尚品牌ZARA大部分门店都是直营的，那么它是如何规避服装业固有的库存风险呢？
服装市场的本质特征是：你不知道哪块云彩下雨。既然风险是无法彻底避免的，也是很难捕捉的，那么服装企业运营的基本功，就在于如何平衡好利益与风险。
ZARA全年要生产大约12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。当然所有的款式不会在每个专卖店都上架。每个门店每周上两次新款，大概每次也有50多款，这是很难得的，一般服装企业别说一周，就是一个月也上不了这么多新款。
这么多款式，如何保证适销对路呢？
ZARA并没有真正意义上的设计师，是靠200多个年轻的“买手”在世界各地著名的时装展上抄版。
看到某些流行趋势，立马通知工厂设计人员设计、加工制造。买手制保证了ZARA能生产出很多款式，而且这些款式相当接近最新潮流。
众所周知，时尚的最大的特点就是多变，一部电影，一个MV，或许就会颠覆目前的时尚元素，当这些时尚元素出现时，ZARA的买手们只需几天的时间，就可以完成对世界顶级时装展所透视出来的潮流的模仿，保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。
ZARA有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式，什么样的颜色，多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。
目前，ZARA从设计到运输到门店只要短短12天时间。而国内多数企业从设计到送到门店，至少需要2-3个月的时间。
以目前ZARA具备的信息反馈系统，总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存，结合店长对销售报表的分析进行配货。店长发现某款好卖，下订单生产，只需要不到14天时间（减去设计时间），基本上能赶在当季供货。
门店每周配两次新货。无论是新上架的款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。
ZARA对门店的配货很准确，或者说，很保守。这说明在设计环节大大降低风险后，ZARA也没有盲目上量。
如果用订货制的眼光来看，ZARA这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA在生产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。
这必然导致缺货。不过，已确定下架的衣服，即使店内还有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感，让他们感觉到ZARA的衣服过了这个村就没这个店。这就是ZARA式的“稀缺营销”，吊足了消费者的胃口。
可以看到，ZARA分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。
一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金，占用货架，而且极容易过时贬值。
因此，ZARA通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：
1.买手大规模抄版；
2.设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货；
3.款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；
4.终端销售信息的及时反馈。
而以上四点，则完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和利润的波动线。
即便是这样，ZARA也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。
对比ZARA的直营体系，博士蛙且不说“商业模式的顶层设计”，就是基础的“终端销售信息的及时反馈”都没有做好。据内部人士透露，这家上市公司没有数据分析表格管理等方法和工具，外地柜台靠手写传真或QQ等向总部发销售报表，没有ERP系统，总部连调个准确的数据都做不到，导致库存混乱而庞大。
订货制的硬伤
操作直营体系，要么规模不容易做上去，要么具有极强的操盘能力。这就为为什么国内的服装业巨头往往退而求其次，普遍使用经销商订货制来扩展自己的商业帝国。
这些巨头，在消费者偏好、渠道建设和市场营销上，都曾经踩对过点，否则不可能有今天这么大的规模。但是市场在变迁，消费者迭代以及设计流行周期的一步步缩短，给厂家带来了巨大的麻烦。李宁转型所提出的90后李宁，实际上是所有服装企业共同的问题——老一代消费者毕业了，如何招徕那些口味变化更快的新生代？
过去3年里，中国服装业曾经浩浩荡荡地掀起学习ZARA的风潮，领军者是美邦的周成建，因为美邦也遇到了前所未有的库存问题，以至于再怎么粉饰财务报表也遮掩不住。
ZARA所代表的快时尚，有两个关键字：时尚——这个见仁见智，也跟品牌的定位有关；快——这个能跟进市场变化，直接降低库存，是国内品牌的学习重点。
毫无疑问，美邦通过研究ZARA，根据国情，提高了供应链的反应速度。美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，美邦的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。
我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程；之后是订货会；货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。
美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费&3&天时间，总共6天时间完成订货。抛开款式设计环节（因为款式在是订货会前提前设计好的）、订货会环节，粗略估算，美邦的服装从生产到配送上市，大概在50天到60天之间。
为了加快速度，以前美邦每年召开两次订货会，现在改进为四次，时间通常在新款上市前半年，也就是6个月。参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上，美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，所有加盟商都喜欢的款式就是所谓的爆款，成为了下一季主推的服装。
因此，某款衣服卖得再好，等到下次补货，按美邦目前的生产铺货速度，已经是将近两个月后，谁也不能断定这款衣服还能再次卖好。服装都是季节性销售，能赶在当季铺货的时间要求很短，即便美邦在供应链速度上反应比国内同行业较快，面对爆款来袭，也无计可施。
所以，按照目前的生产铺货速度，美邦最多只能提前50天生产，而且必须多生产一部分才能预防断货。万一卖不掉，就要打折促销。
但50天的快时尚意味着什么？即便美邦确实设计出了迎合时尚的款式，也不能保证50天后市场上还有需求。
美邦学ZARA，供应链反应上确实比国内多数企业快。但目前看来，50天的生产供货周期，对有效降低库存效果不大。
那么，美邦可以继续采取缩短生产铺货周期吗？
答案是否定的。因为美邦无法像ZARA一样砍掉订货会环节。
ZARA是直营体系，开发完产品，下面的直营店必须无条件销售，而美邦却做不到这点，因为订货的权利在加盟商手中，库存风险的承担者也是加盟商，加盟商必须认可产品才行。
而这个认可就复杂了，必须请人过来看货、看打版、再下单、再买料，然后再生产，如此繁琐的程序，耗去了大量时间，美邦如何生产所谓的快时尚服装？这样的快时尚生产出来，市场风向标是不是早已改变？美邦又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商？这些都是大问题。
在加盟代理体系下，根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。各个代理加盟商由于对货品和款式的理解不一致，企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱，极易被大家都看好的所谓“爆款”牵引，以此来获得大幅收益，对冲经营风险。
在订货制下，加盟商恨不得多进一些爆款，企业也恨不得多生产一些压货给加盟商。新款上架之初，无论是加盟店还是直营店，都会采取撇脂销售的策略，将价格定得虚高，赚得差不多了再正价销售，待分摊成本后再逐渐打折销售。如果存货太多，就需要深度打折，损失的利润，则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。
所以服装圈内有句话：“先赚的钱是纸，后赚的钱才是钱。”而这正是做不到“勤进快销”零售原则的必然结果，也是一种无奈的退而求其次。
一般的服装，退而求其次是可行的，因为它们的销售周期比较长。但是快时尚的服装如果不能做到“勤进快销”，过时贬值的速度非常快，极容易导致打折也很难销售掉的死库存。
因此，国内品牌学习ZARA，各种速度可以逐渐提高，但自下而上的组货制，却天然地排斥着ZARA式的快。
其实，如果没有ZARA等快时尚品牌的出现，传统服装企业也可以活得不错，毕竟整个行业都这样，消费者只能在矮子里挑高个。但是即使都是组货制，也有高下之分，核心就在于厂家对自己定位和风格的把握和定力，能否在渠道中严格执行产品策略。
那些有着十年以上历史以及十亿以上销售额的服装企业，都会困惑于品牌核心消费群的变迁问题。
它们都成长于市场的蛮荒阶段，跑马圈地是本能，也是市场的基本属性之一，因此谈不上什么渠道缺乏规划，有店就开，开了就能赚钱，因为这个时期的消费者辨识能力很低，消费品味尚未发育，这导致门店业态、商圈、区域各异，各门店的消费群体非常宽泛，差异很大，跨度往往从20岁到四五十岁都有，职业、收入、地域没有明确的边界。
市场早期，这不成为问题，因为消费者没有深度分化，也没有真正的品牌意识。但是经过这么多年的市场洗礼，消费者逐渐成熟了，形成了自己的消费理念和消费态度，市场开始细分。
于是，这些的公司设计师就开始困惑：风格太年轻，怕丢失原来的老客户；太老气，难以讨好年轻群体，一直处于两难之中。
某品牌的订货会，公司自主开发、加工厂选送，甚至日韩直接采买的样衣款数超过1500款，品类众多、风格各异、适合的年龄层拉得很大。这些样衣陈列在会场，各分销商凭借自己的经验和感觉下单，订货会结束前，公司统计所有订单，根据订单排名为大原则，最终选出约300款作为生产款，其余款产品全部剔除。
这种形式的订货会，实际上成了自下而上式的组货制，品牌完全丧失了产品开发的主导权。分销商订货各有不同，产品风格路线不一致，最终给消费者的印象就是品牌形象模糊。
一到订货会季，这种订货会就在中国的服装制造板块天天上演。一方面是厂家不善于商品企划、开发，另一方面，则是对前几年盲目扩张后市场现状的一种妥协。最终导致品牌定位迷失，积重难还。
面对这个问题，国内一代服装企业的代表李宁曾断臂求生，重塑品牌，但大部分品牌都只能采取妥协策略，即维护老客户群体，同时通过产品差异化，圈住新用户的中间路线，摇摆不定。
订货制高手
同样采取订货会，中国的部分本土中高级女装品牌就抓住了这种运营体系的核心。她们一开始就具有清晰的品牌定位，聚集细分的用户群体。因此商品的企划和开发都具有高度自主权，推行过程也更为强势和彻底。
比如一个成立才5年、全国门店超过400家、销售回款达7亿的女装品牌，每年开4次订货会，样衣在公司内部经过严格审核，确保风格、价位与品牌定位保持一致，最后呈现在订货会的样衣只有约350款，经过分销商的评选，确定约300款最终生产，剔除的款数不足百款。基本上，公司既定的商品开发企划方案得到贯彻执行。
而且，它们在渠道控制上则更为出色。
与前几年男装、体育品扎堆开店，有店就开的占山为王式策略不同，中高级女装在渠道扩张方面更谨慎和稳健，往往只限定中高档百货和SHOPPING&MALL，门店质量得到很好的控制，品牌形象高度统一。
即使销售额达到30多亿的欧时力，门店也不过1300多家。而销售额达20多个亿的雅莹，门店数量才区区600多家，已经上市的朗姿才400家店不到。
中高级女装很少采用省级代理制，普遍采取单店加盟模式，并且直营和托管门店占比一般达到30%以上，因此品牌策略、营销举措往往能不打折地推行到位。这是采取销售外包模式为主的男装、体育品企业所不具备的。
更不要说产品设计。女装讲究品牌设计风格，以及差异性、独特性，很多女装品牌都把商品设计开发作为核心，不惜代价建立设计开发团队。一个销售规模才五、六个亿的女装品牌，为争夺一个设计师，不惜开出送别墅的条件。个别领先品牌开始在时尚前沿设立研发中心，如朗姿在韩国建立了产品开发中心，拥有韩籍设计师团队达几十人之多。
博士蛙号称邀请法国、意大利的童装设计师驻公司培训，设计团队成员也由原先的6个逐步增加至60多个，每年设计两季的产品，而每个品牌在每季平均都要推出约300-600个新款。但是，一旦开始启用经销商制去拓展门店，或者在直营体系实行“店长负责制”，必然会遭遇“下克上”的组货制弊端。
这个时候就要看操盘的水平，其中一个关键点是总部不能急，不能为了业绩压货，一定要以品牌为核心来运作，而不是销售规模。同样实行经销商订货制，有的企业健康发展，有的企业天天压货，区别就在于老板是否要冲规模。
但上市之后的博士蛙很难遏制财报数据的诱惑和压力。实际上，中国本土很多服装企业，不管是否上市，都很难抵抗做大的冲动，上市了之后，迫于投资方和资本市场的要求，更是被绑架上了高速路，最后的结果往往是在几年疯狂压货之后，库存终于成了不能承受之重，然后又全体系疯狂打折，最后品牌透支而亡。
服装业是一个古老的行业，有人欢笑，有人哭泣，其中冷暖，各人自知。而且，随着信息技术的发展，随着ZARA级选手出现，服装业越来越难做了。博士蛙中途扩充品类，转向婴童连锁，不知道是对自己的服装业务自信到了极点，还是发现随着规模扩大，自己越来越无法掌控这门生意的盈利能力，索性另寻机会。（本文原载《中国婴童》杂志9月刊，转载请注明出处，违者必究！《中国婴童》微信号：chinabaobbei，编辑邮箱）
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“实事求是地说，演出服装的市场还是挺大的，因为演出是文化的一部分，即便没有了年会，日常的演出需求也还是有的。”青岛金孔雀服装租赁公司总经理吴晓梅说，正是基于这样一种考虑，她看准了演出服装定制的市场，而从2013年的定制情况看，还是一定程度弥补了租赁份额下降的损失。“去年我们接了不少大单，有的是要求制作上百套的演出服装，订单额能有十几万元。”
原标题：年会减少，演出服租赁很难干
每年的元旦前夕以及春节前半个月，都是演出服装租赁行业的旺季，有的店仅靠这短短一两个月的时间，便能完成全年服装租赁额的1/3。但近日记者采访中了解到，随着严刹“四风”、厉行节约反对浪费等一系列禁令的出台，2013年的服装租赁行业受影响挺明显。有的大型租赁店面老板称，截至目前，2013年的租赁量与去年同期相比至少下降四成。年会减少，服装租赁遇冷1月5日上午，记者来到市北区黄台路的金孔雀服装租赁公司，因为正是周末，店里不时有顾客进出。“趁着休息，我和同事来提前选选演出服，再过十来天，公司将在小年前举办一次年会，我们需要选好服装并租下来。”在市南区一大型外贸公司上班的顾萍接受记者采访时说，去年她也曾来租过衣服，但能感觉出今年春节前人不像以往那么多，衣服相对好租了。“可能是跟国家出的禁令有关系，我身边有在银行工作的朋友便告诉我，说今年的年会取消了，因此租服装的就少了。”对此情况，青岛金孔雀服装租赁公司总经理吴晓梅也有同感。她告诉记者，受大环境的影响，去年底到今年初的演出服租赁的确不像往年那样红火，租赁数量有一定程度下降。“就我们店而言，总的租赁数量大概有15%左右的下滑。”吴晓梅说，这主要是因为一些单位考虑到缩减办会规模，租的衣服数量下调，而且个别单位直接不办年会，对服装租赁市场产生了冲击。而另据市北区三园舞台服装工作室的朱经理介绍，自去年以来服装租赁市场变化很大，据粗略计算，2013年他店里的服装租赁量同比得有40%的下降。“从年会消费的占比来看，服装租赁其实并不高，占比较大的是舞台租赁、餐饮、奖品设置等环节，但作为年会的一部分，我们行业还是不可避免地受到了冲击。”民企、私企成消费主力记者采访中了解到，往年服装租赁市场的消费主力，是一些大型的企事业单位，像政府机关、银行等大型国企是“主角”。然而，随着严控三公消费、严刹“四风”以及厉行节约反对浪费等规定的出台，情况已经发生了变化。“如今国家对公款消费控制得更加严格，又出台了很多禁令，因此大客户变少了。尤其是‘国’字号背景的一些单位，像银行之类，在办年会上谨慎了许多，因此作为下游的衍生产业链，我们服装租赁的生意就受到了影响。”市北区三园舞台服装工作室的朱经理说。青岛金孔雀服装租赁公司的总经理吴晓梅则告诉记者，从去年圣诞节以来，租赁服装的客户中，民营企业、私营企业的比重明显增加。“往年大客户多是大型企事业单位，而且租的数量每年基本固定，但从我们店去年最后1个月的统计看，他们的租赁量下降显著。在我和一些单位的沟通中，了解到的原因主要还是禁令一出，单位都要遵照执行，特别是要贯彻厉行节约反对浪费的规定。”吴晓梅说，如今租衣服的多数是不大受禁令束缚的民企、私企，再有就是学校里的社团组织。有的店面“瞄准”服装定制服装租赁生意受到影响，店家是否会有所改变以应对市场的新形势呢？1月5日，记者采访中了解到，随着年会数量、规模受禁令影响缩减，在流失掉一些大客户后，有的服装租赁店已开始选择“两条腿”走路，瞄准演出服装定制这一领域。“实事求是地说，演出服装的市场还是挺大的，因为演出是文化的一部分，即便没有了年会，日常的演出需求也还是有的。”青岛金孔雀服装租赁公司总经理吴晓梅说，正是基于这样一种考虑，她看准了演出服装定制的市场，而从2013年的定制情况看，还是一定程度弥补了租赁份额下降的损失。“去年我们接了不少大单，有的是要求制作上百套的演出服装，订单额能有十几万元。”吴晓梅说，这些定制服装的单位大都有自己的演出团队，因此对服装的要求更高。而随着国家对基层文化的重视，社区文化活动会越来越丰富，因此备下一些演出服是很自然的事情，而且定制可以省去租赁的麻烦。再比如学校，特别是中小学，组织文艺表演是培养孩子德智体全面发展的一部分，因此对演出服装也有很大需求。文/图 记者 李伟伟
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服装厂的活好干吗，难不难，
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服装厂很累，很累，不信你就试试呗，也不好做，活嘛也不难做，难了不会，会了不难嘛！麻烦采纳，谢谢我跟你说
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只要你用心做用心学是难不倒你的 我妈妈也在服装厂工作过十几年经历也挺丰富的如果有什么问题我也可以帮你请假她 祝愿你能有份踏实的工作
那就要看你做什么活了，如果是踩电机的话 忙的时候是很累额 是熨斗的话还好拉。不过现在很热哦。我感觉服装厂活不好干 建议你去电子厂找工作 那里还四很舒服的
我以前有朋友在服装厂，基本你要想干你就准备把自己当做一台机器吧，卓别林式工作
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现在的社会,干衣机满街是,你买一台不就得了,也不贵,也有一些干衣机是折叠式的,实在是太方便了,,,,,,
有空就到家电商场走走看吧,,,
这种情况有几个解决办法,看你适合那种:
1、将衣服都挂到浴室，开浴霸或加热器烤干；
2、用电风扇吹干；
3、挂到有空调的家里，开制冷阴干（效果最好）；
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