如何做好一个企业培训管理者？
　　传统的培训往往限于事务性工作，而今天从培训到学习转变已成必然。学习的根本是行为的持久改变，而改变又是一件极具挑战的工作。
　　因此培训工作的重点不再是单纯提供和学习工具，而是要为组织和个人寻求最佳学习途径，设计高效的学习项目。
　　无论是学习需求的确立、学习内容的开发、学习模式的选择，还是学习价值的转化，都应该进行精心设计和规划，以期最大程度推动行为改变和业务发展。
　　要做好一个管理者，可以从以下几方面入手：
　　第一，分析战略需求：了解公司战略发展新环境、战略转型新领域、战略发展新业务，制定学习项目的业务目标，确保学习目标与战略目标保持一致性。
　　第二，访谈业务需求
：访谈业务发展的新举措、新问题、新挑战，分析哪些问题可以通过学习手段帮助予以解决，哪些不可以通过学习手段解决。
　　第三，赢得高管支持：从高管、直线经理、人力资源部等利益相关者的诉求出发，采取正式和非正式的人际沟通方式，赢得其对项目的支持。
　　第四，设计学习体验：规划针对性的学习内容，匹配相对应的学习方式，设计让学员全情投入的学习活动，点燃学习激情。盘点学习项目所需课程、师资、案例等资源，确定学习资源获取、研发和使用的方式和渠道，尤其是高效内训师队伍。
　　第五，制定宣传方案：分析学习项目的卖点，设计制作项目宣传文案，利用各种媒介宣传学习价值和学习活动，吸引学员积极参与，扩大项目的影响力。制定完善规范的学习管理制度，营造良好的学习空间和学习场域。
　　第六，运营在线学习：利用正式、微信群等非线下手段，促进学员能够在非集中学习时间里可以持续学习。设计行动目标，取得管理者支持，加强训后辅导与练习，在工作场所推动学习成果的转化与应用。
　　最后，用鲜活的案例和数据证明学习项目带来的价值，并利用各种传播渠道营销学习价值，塑造学习品牌，打造组织的学习型氛围。
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　　企业内训对于企业来说，加强企业知识的沉淀、管理、传播和创新，增强企业核心竞争力，提高企业生产力与工作效率，增加员工凝聚力，以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，提高员工的个人业务能力和企业人员的综合素质。
　　对于企业内训者来说：减轻了工作负担，丰富自身的教学手段，提高管理水平，提供始终如一的高质量培训，而且效果可量化评估。
　　第一、内部培训的内容
　　选择内部培训的内容非常重要。内部培训的内容一般需要基于对企业员工的调查以后，以及对企业发展战略的清晰明确以后来确定。企业的内部培训首先需要明确培训的目标，内部培训可以分为不同的系列，或为提升工作技能，或为提升员工对企业的忠诚度，或为扩展员工的视野等等，根据不同的目的，以及员工的特点，来制定相应的企业内部培训内容。可以说，企业内部培训内容的选择不是简单的事情，需要企业人力部门的人对企业和员工有更多地接触和了解。
　　第二、内部的老师和方法
　　一旦内部培训的内容确定以后，接下来关键的是讲师的选择。一般企业选择内部培训的老师无外乎两种渠道，一种是企业内部的资深人员，一种是通过外部咨询公司的人员。无论来自哪里的讲师都各有优劣势。对于内部讲师来说，由于和参与培训的人之间比较熟悉，大家容易放松，也比较容易不集中精力。但是内部讲师因为更了解参与培训的人，也可能更容易调动大家的互动，并调整相应的培训内容来更加贴近实际的工作。
　　对于外部讲师来说，可能企业选择的依据就是专业。参与培训的人可以听到专业领域的高水平内容，但是因为参与企业内训的人员已经不是在学校的状态，一般更希望听到对自己的职业发展、工作等有帮助的内容。如果内部培训的目的是为了提升技能，之前就需要企业人力部门的人和外部讲员有更多的沟通。
　　至于内部培训的方法是多种多样的，一般需要根据内部培训的内容和培训的对象来灵活选择。有大量案例，或者针对年轻人多的培训，需要设计比较多的互动环节，鼓励培训者参与其中。而对于一些高层的培训，也需要根据内容来设计。总之，无论采用怎样的形式目的都是希望参与培训的人有所获益。
　　企业最好不要将培训定在一些休息时间和休息日。这样容易增加员工的对内部培训的抵触情绪，从而影响培训质量。
　　第三、培训后的评估
　　任何培训都需要给参与培训的人员进行调查，来评估培训结果。评估内容包括培训的内容、培训老师、培训时间、培训方式，自己的收获等等。不过，这里切要注意，参与培训的人往往对评估调查往往不太重视，对于表格的填写容易应付。这里就要求企业的人力部门针对参与培训的员工情况，甚至和员工进行个别沟通，以得到真实的培训情况。此外，就是需要向参与培训的人员不断强调培训评估的重要性，让他们对培训评估调查可以重视。
　　所有的培训评估调查报告等资料最好可以保存到下次类似的培训之前，这些都将为企业未来类似的内部培训提供参考。长此以往，企业就可以不断提升内部培训的质量和效果。
　　内部培训可以帮助企业提升竞争力，关键是让内部培训发挥其真正的价值。
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想确认下：1、你们现有的岗位是否有岗位职责
2、你们老板是希望以后达到一个什么培训期望？
建议：目前公司整体情况比较混乱，毕竟从初期到健全需要一个过程，而作为培训部门，这个时候不能慌乱了阵脚，而是应该听取员工的建议并由针对性的给予员工心态和思想上的转化，让大家知道辛苦总归有汇报，目前的状态是暂时的，同事，培训部门也可以在此阶段中和各个部门进行商讨，确认相关的岗位职责及分工&& 16:51
我来答疑：
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所有答案（18）
发表于 15:50
对于培训工作如何开展的问题，其实需要的是一个“先规划、后体系、重点实施、多面开花”的过程，企业老总一般不支持，一方面可能是对培训工作不太懂，但更重要的原因，也是绝大多数公司老总的原因，常常是没有看到培训到底值不不值得投入。此外，还有一个需要明确的地方，那就是培训不是万能的，如果缺乏了人力资源管理其他几个模块的互动和配合，效果肯定会大打折扣。
这里主要是针对楼主所提出来的公司内部职责不清晰，老板不懂管理（对此持保留意见），培训工作束手束脚的问题，说一下个人看法，正如前面所提到的，培训从开始，到走上正轨，大致走的是一个“先规划、后体系、重点实施、多面开花”的过程。其中：
1、先规划。规划的是培训的整体思路和目标。对于企业来说，任何投入都是需要直指最终结果的。没有结果，那就要看目标。所以，培训首先要做一个整体的培训汇报，里面对你要如何把培训工作开展起来，培训部如何搭建，计划如何开展培训工作，预期目标是如何，大致的费用投入有多少，每个投入如何使用的，要有一个整体的说明，让老板知道，你是要做什么，如何做，到哪里去。
2、后体系。有了规划，在获得认可之后，你就要建立体系了，这个体系，便是培训管理体系，包括培训课程、培训讲师（内部、外部）、培训资料、培训档案、培训素材库等等，就可以开始建立起来，或安排相关人员进行组建。
3、重点实施。虽然有了规划，有了老板的处不认可，但还需要看到。这就是重点实施的意义所在。好好筹备一两次好的培训项目，从策划、到组织、实施，都好好规划，先来个开门红。让老板或其他领导到现场感受，眼见为实，如果不允许，那就拍照、摄像，留作记录资料，训后让领导观看，让领导明白：花出去的钱，投入的，是能够有收获的。
4、多面开花。有了重点之后，让领导认可了，那就要将前期的规划付诸实践了。建立培训课程体系（新员工、在职培训、专业培训、中高层培训等等）、各种课程类型、培训资料、内外部培训资源（人、财、物）等，都要积极筹备了，有制度、有体系、有责任人、有讲师、有课程，这样，才能让培训工作逐步走向正规。
培训是个见效慢的长期性工作，需要不断地总结、反馈，让领导支持、让同事理解，让资源配合，这样才能形成培训的“势”，形成一个培训工作的越来越好的发展之路。
发表于 12:52
1、公司靠什么直接业务赚钱的？【就商业模式，怎么样把钱弄到手？】
2、这个直接业务需要什么业务支持啊？【为了支持你这个部门其他部门需要怎么做？】
3、支持这些业务需要什么人具备什么能力用什么工具从哪里找资源怎么操作啊？
发表于 15:46
在创业初期，很多事情都没有具体分工，基本上是一个人负责好几项事务，在这种情况下，培训是很难突出的，我之前做过一家公司，刚到上海发展，老板也是很重视培训的，但因为是刚到上海设立公司，所以没有办法面面俱到，当时，几个人天天加班加点，先把公司的制度流程理清楚了，后来人员招聘到位了，商场谈判，柜位搞定了，才来做的基础入职培训，后面做了很久的时间，公司上了正轨，才开始正式培训人事分工，培训的体系也才慢慢开始建立起来，所以，如果你觉的你的老板还是可以给你平台的，建议你努力做吧，对自己也是一个锻练。
发表于 12:53
我很理解你的心情——你的工作得不到老板的支持的话，很难实施培训管理——
发表于 20:23
知识爆炸催生知识管理，企业亟需建立学习型组织，企业培训尤为迫切！中外各行各业都非常重视培训，尤其是IT公司，如国外的惠普公司、国内的用友公司，它们的培训由小变大，由内向外，由起初的为合作伙伴培训转向为各行各业的客户、用户培训。
发表于 09:01
这个问题道出了很多中小企业的培训现状，一方面老板跟风说培训很重要，但是其是否真正地意识到培训的重要性还得两说，另一方面中小企业更多的是追求经济利益，并没有给培训足够的支撑。我参与过一个公司的筹建工作，以培训主管入职，但是做的更多的是招聘和员工关系。后来有个感觉，很多时候培训管理者得靠个人魅力去促进培训工作的开展，这也是对我们培训管理者的挑战。
发表于 13:03
我认为，你可以在网上多查看关于培训岗位职责的说明书，这样能让自己更贴合从事培训工作的人员，你明白工作职责之后，就要检查思考一下，自己现在的工作，那些是重点，那些是需要改进的，那些是要和谁沟通的，而你的工作计划又是什么，而公司的培训需求又是什么，把它做一个总结，交到你上司面前，相信他会对你刮目相看，别人懂不懂管理，不是很重要，最重要的是是自己要知道怎么把事做得更好。
发表于 17:17
老板之所以能做老板，一定有他过人之次，不懂管理，可以用懂管理的人，同意小鸟的建议，其实很多人的建议都值得学习，看看哪些目前最适应你们就先进行，摸索着前进吧
发表于 09:30
& && &就像以上部分老师说的那样，公司内部工作职责不明确，不是简单的培训就能解决的问题。培训的知识或内容是已经规范或成熟的东西，贵公司岗位职责不明确，恐怕连岗位说明书都没有，如何培训？
& & 因此在培训之前，要做好如下工作：
& & 第一步，进行战略梳理。建议老板明确公司的战略目标，着眼未来，公司通过全体员工的努力，预期将会取得什么样的成果。彼得德鲁克说：“目标是工作的起点，并非先有工作后有目标；相反，正是因为有了目标，才能确定每人应该做的工作。”
& & 第二步，根据公司的战略目标，建立权责清晰的组织职责体系。进行工作分析，开展部门职能研讨，设计新的组织结构。
& & 第三步，流程优化。组织结构搭建完毕，要对业务流程进行梳理，运用价值链分析法对内部关键业务流程进行梳理优化。
& & 第四步，明确岗位职责。通过对业务流程的梳理，明确各岗位的职责，并编写岗位说明书。
& & 第五步，进行培训并测评。岗位说明书编制完毕，形成岗位责任推进卡，进行培训，同时将岗位责任推进卡打印塑封，并张贴到每个人的座位侧方，随后选择合适的时间进行测评。
发表于 14:08
还是要先确定老板是愿意改变的人还是固执己见的人 ，如果是后者奉劝赶紧跳槽算了，如果是前者，那么你就大有发挥的舞台了。按照上楼的做就很好！
发表于 09:54
在这种情况下，培训的问题反而是其次要解决的了，重要的是先帮助或者推动老板完善管理，梳理好内部工作职责，建立相应的工作流程，先把管理上的问题解决，接下来培训的问题才能解决。根本的问题没有去解决的话，培训也只是浮于表面而已。解决了管理上的问题，这时候再跟上以上老师们的建议，这样才会比较好推动。个人浅见~
是呀，不是所有的老板都是做老板的料。
发表于 09:12
我觉得自己现在也遇见这样的问题，因为培训经理在HRD下面，因此不能与老总直接沟通，因此建议多和HRD交流自己的想法，先去的HRD的支持，再通过一些方法去影响老板的观念这样才能根据情况制定自己的工作计划。
是呀，沟通很重要~~
发表于 17:41
创业初期最需要的就是搭建系统体系和流程，培训也是建立在能力发展基础上的，所以建议从几个方面入手：
1.新员工入职培训（让员工针对公司现有的制度体系达成共识）
2.与HR合作完成职位描述和各职能部门操作流程（这是一个长期工作）,具体方法：
（1）确定交付品（完成哪些部门＼哪些职位的描述及流程）
（2）组成核心专家组（为完成交付品，选择核心人员组成专家组）
（3）召开第一次专家组会议，确定具体的目标及进程
3.进行培训需求调查
4.建立核心培训课程体系（可分为短期规划和长期规划）
5.培训评估完善
这样的工作都不会立刻看到效果，所以建议可以先向老板介绍你的规划，再确认目前老板最需要的是什么，完成老板看重的永远是最优先的。
一点建议，仅供参考
回复@欧阳天天：在公司创业初期，各职能部门做什么都还不清晰的情况下，培训人员要和HR部门合作来推动，没有清晰的职能划分，就无法清晰界定能力，找不到真正能力缺口培训效果就会受影响。如果是在成熟的公司这样的工作确实是HR部门做的。
培训需要整合公司整体的业务流程，划分清晰的岗位职能，但是感觉这些都是hrm部门做的事，不是么?
发表于 15:10
老板都不懂管理，这样的公司你觉得有前途吗？跳槽要趁早~
回复@宜春老李：笑笑同学应该不会运气那么差吧
你的回答最到要害到根本点了，简单好用。但你叫那跳槽如果下一个公司还是那样，又跳吗？
发表于 14:49
让老板推荐个培训公司，按咨询师的建议来做。
没有的话你就找培训人好了，反正好的咨询师到处都有。
目前这个阶段，“外来的和尚好念经”
发表于 17:29
老板是培训经理最大的客户，如果你的老板喜欢变化，能让他对你满意最简单有效的办法就是行动迅速，快速完成老板交待给你做的任何一件工作，重要的是按老板的意思执行下去，要有行动，而且是快速的行动，这个最重要，先别考虑效果什么的这么长远的事。
先适应环境才能改变环境。
回复@sbxgbwdk：呵呵！同行经验真不是书本能教的~你实践过了，更相信了。
这一点我超级认同，开始我也想很多，结果路错了，后来，快速行动，老板交给的每个任务都好好完成，后面就好了，
回复@sherry_tao：7分认同，3分担心，担心洪笑笑太过拘泥于到底是管理的问题还是认为培训不能解决这个问题！所有我是认同coco老师的先按老板意思做的提法的！
coco老师是实干家！
发表于 16:22
你公司的情况，也是目前绝大多数中小企业普遍存在的问题。
这不是一个可以通过培训就可以解决的问题，是需要HRM的支持与配合的。
对于这种情况，你公司的老板是有意识到，比如说员工的工作没有计划性，部门的工作没有计划性。如果认同的话，其实就说明老板自己管理没有计划性。如果如此的话，建议：
1、让老板意识到现在的状况以及导致这种状况的主因。主HRM去做。
2、需要HR的配合，制定各部门的工作职责及工作计划。提请老板批准。
3、培训部负责联系相关的资源协助写成前项工作。
4、制度相应的培训管理人员管理技能的课程，以配合工作的开展。
5、在培训计划中，一定要安排老板的学习计划。
如果有需要的话，我可给贵公司的管理人员提供公益性的管理技能培训。
如果有需要的话，我可给贵公司的管理人员提供公益性的管理技能培训。于老师，这话是真的吗？也给我们公司提供一些吧！
在培训计划中，一定要“安排老板的学习计划”这点我还是非常赞同~
强调了HRM作为中间协调人的重要性，谢谢于老师的点拨！
发表于 16:20
建议先建立组织架构，按经营流程分配权利和责任；
再建立部门职能，完善岗位职责；
最后强化制度建设和管理。
这其实是一个对老板培训的过程，也是一个企业流程再造的工程。
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