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日本丰田标杆学习之旅
作者:snrxa1209
摘要:To ： From ：石诚金 Fax ： Tel ： 时间：2016年 01月 17日 - 01月24日 （8天7夜） 地点：日本名古屋 主题：关于《精益溯源第207届日本丰田标杆学习之旅》的邀请函 精益溯源 日本丰田标杆学习之旅 一 ｜ 课程背景 1980年代末，麻省理工学院开启
From：石诚金
时间：2016年 01月 17日 - 01月24日 （8天7夜）
地点：日本&名古屋
主题：关于《精益溯源&第207届日本丰田标杆学习之旅》的邀请函
精益溯源&日本丰田标杆学习之旅
一｜课程背景
1980年代末，麻省理工学院开启了&国际汽车计划&研究。1989年出版的《改变世界的机器》一书向世人揭开了丰田&精益生产&的面纱，自此，日本丰田的成功之道便被不断总结，并且成为无数企业效仿的标杆。作为丰田制胜的法宝，精益在全球被广泛运用，如大众、西门子、三星电子、LG等世界一流企业均积极践行并创新精益。
如果将丰田生产方式比作一间屋子，那么构建&这间屋子&的过程应该是这样的：以、标准作业及为地基，全员参与，夯实地基，建立准时化和生产两大支柱，并在全员中，盖上最完美的屋顶，即实现最佳品质、最低成本、最短交期、最佳安全性、最高员工士气的目标。
在构建和完善&这间屋子&的过程中，丰田从一家生产织布机的企业，华丽转身为世界十大汽车工业公司之一，并成功超越美国车界大佬&&美国通用汽车公司和福特汽车公司，更在经历频频发生的召回事件后仍能逆势崛起，创下连续6年位列车辆与零部件行业榜首的光辉业绩。
在当前市场竞争加剧、劳动力成本增加、原材料价格上涨等背景下，越来越多的中国企业开始尝试推行精益生产，希望运用精益打造低碳运营模式，转变企业发展方式，实现企业再造升级。然而对于中国企业来说，导入精益并非易事，有人评价说&日本距中国很近，丰田生产方式却离中国很远&，&专业知识的缺陷&、&思维方式的固化&&业绩管理的缺失&、&强有力企业领导人的缺乏&等问题为中国企业的精益之路设下了重重关卡，阻碍了精益在中国的发展。
鉴于此，华制国际推出《精益溯源&日本丰田标杆学习之旅》，将带领中国企业走近日本精益圣地&&名古屋，学习原汁原味的TPS理论，帮助企业管理者走出认识上的误区，同时汲取TPS实践经验，规划企业导入TPS蓝图，促进丰田生产方式在企业落地及本土化。
二｜学员对象
u& 制造企业董事长/总裁/总经理、副总裁/副总经理
u& 生产部长、生产经理、运营经理、设备经理、质量经理
u& 物流经理、供应链经理、IE工程师
u& 持续改善经理、精益推进办公室主任、变革管理部经理
三｜行程安排
日&& 程& 安& 排
09:00-10:00
乘车前往上海浦东国际机场
10:00-12:00
办理登机手续，托运行李
12:00-15:05
上海浦东国际机场&&名古屋中部国际机场
（东方航空MU719，北京时间12:00起飞，日本时间15:05抵达名古屋，航程约2小时10分钟）
16:00-17:00
乘坐巴士前往酒店
17:00-17:30
18:30-20:30
08:30-09:00
09:00-12:00
课程培训一：《TPS总论》（1）
12:00-14:00
14:00-17:00
课程培训一：《TPS总论》（2）
17:30-18:30
09:00-12:00
课程培训二：《全员生产维护TPM》
12:00-13:00
13:00-14:00
乘坐巴士前往丰田整车工厂
14:00-16:30
标杆企业参访一：丰田整车工厂
参观流程：参观展厅&工厂参观&参观丰田汽车会馆
交流主题：自P化和准时化理念在生产中的运用
16:30-17:30
乘坐巴士返回名古屋
17:30-18:30
18:30-20:30
主题研讨：丰田为什么会成为世界第一？
08:30-09:30
乘坐巴士前往加藤制作所
09:30-11:30
标杆企业参访二：加藤制作所
参观流程：加藤制作所介绍&工厂参观&互动答疑
交流主题：生产过程中的七大及改善方法
12:00-13:00
13:00-17:00
加藤制作所道场研修实习
17:00-19:00
19:00-20:00
乘车返回名古屋
08:30-09:30
乘坐巴士前往秋田工业株式会社
09:30-11:30
标杆企业参访三：秋田工业株式会社
参观流程：工厂介绍&工厂参观&互动答疑
交流主题：如何推动员工持续改善？
11:30-13:30
13:30-14:30
乘车前往AVEX多度工厂
14:30-16:30
标杆企业参访四：AVEX多度工厂
参观流程：工厂介绍&工厂参观&互动答疑
交流主题：多度工厂导入精益的方法和工具
16:30-17:30
乘车返回名古屋市
17:30-18:30
09:00-12:00
课程培训三：《作业与改善》
12:00-13:30
13:30-17:30
课程培训四：《中国企业导入TPS的方法》
17:30-18:00
18:00-20:00
结业庆祝晚宴
09:00-10:00
游览热田神宫，欣赏日本最古老和地位最高的神宫之一
10:00-11:30
游览名古屋城
11:30-13:00
13:00-14:30
参观丰田产业技术纪念馆
14:30-18:30
游览电器城、高岛屋
18:30-20:00
09:30-10:30
乘车前往名古屋中部国际机场
10:30-13:30
办理登机手续，托运行李（机场午餐）
13:35-14:40
名古屋中部国际机场&&上海浦东国际机场
（东方航空MU530，日本时间13:35起飞，北京时间14:40抵达上海，航程约2小时）
注：上述行程为预定，实施时有部分调整的可能。
四｜课程大纲
《TPS总论》
《标准化作业与改善》
一、TPS繁荣之馆
二、丰田观
三、丰田生产方式的构造
四、基于TPS的业务改革理念
五、TPS业务改善顺序
六、TPS的目的
一、丰田生产方式追求的目标
二、浪费与改善
三、无标准的地方就无改善
四、浪费的可视化---标准作业
五、从&表准&到&标准&
六、基于标准作业的改善思路
《全员生产维护TPM》
《中国企业如何导入TPS》
一、为什么要实施TPM
二、TPM与PM的不同
三、TPM的展开思路
1.TPM八大支柱& 2.推进TPM的七大步骤
四、TPM活动效果
五、TPM和其他管理活动的区别
六、如何推进TPM
七、MQ设备品质管理
1.MQ活动展开顺序
2.5why分析法
一、中国企业导入TPS的必要性
1.TPS追求的形态及目的
2.TPS的普遍性和特殊性
3.企业自身独有的风格
二、构建本土化精益生产方式的关键点
1.把握企业的特征&& 2.企业导入TPS的基本思路
3.导入TPS应注意的事项
三、企业人才培养
1.人才培养的基本思路&
2.人才培养的要素
五｜核心师资
1.& 林田博光
u& 日本TPS资深专家、TPS培训师、TPS海外推广高级顾问
u& 30余年丰田汽车工作经历，长期从事生产技术、生产管理等制造部门的指导和改善工作
u& 10余年顾问指导经验，擅长根据TPS改善各种业务以及实践指导
u& 原丰田公司高管。曾在美国肯塔基工厂担任生产管理部长、丰田田原工厂担任制造部长以及公务部长
u& 41年汽车行业相关的工作经验，在丰田集团相关的物流公司（子公司与供应商）与丰田的供应商担任企业法人、社长与董事
u& 谙熟TPS的精髓，擅长经营管理、制造工序管理、物流管理的改善与指导
3. 西城亮一
u& TPS推广专家，企业经营顾问，拥有丰富的TPS海外指导经验，在制造业以及非制造行业的TPS推广运用中有深厚造诣。
u& 擅长作业改善，企业经营分析，TPS道场培训及道场建设，企业营运管理，人才培训体系，企业生产效率提高改进方案。
u& 翻译出版《图解丰田生产管理方式》，《丰田生产方式运用指南》书籍。
4.& 丰田贞道
u& 1966年至1988年，主要任职于汽车油箱顶级制造商堀江金属的生产、技术等部门，负责模具设计、投产准备等
u& 1984年参加丰田汽车主办的品质改善事例发表大会，获得个人优秀奖，之后加入领导的TPS改善组，在大野耐一的直接影响下，对堀江金属及其16家供应商进行改善，并对丰田集团大约20家供应商（汽车零件厂家）进行TPS改善
u& 曾推动以法国为首的欧洲十多家工厂的改善，还曾赴泰国、美国等国家汽车企业，进行改善指导工作
5. 林 Hiroshi
u& 自1963年至2008年（45年），先后在丰田车体总公司制造部、生产管理部，富士松工厂制造部、工务部，刈谷、Inabe工厂工务部，现一直担任加藤制作所总公司顾问
u& 擅长零件准备系统建设及管理、新盘点体系构筑、生产管理系统改善、E-KANBAN导入、新工务SMS系统导入、交货包装形态调整机制等
六｜标杆企业简介
1.& 丰田产业技术纪念馆
丰田产业技术纪念馆所在的地址原为丰田纺织的废弃厂房，是丰田汽车的前身。纪念馆共有三个展馆，分别为织布机展馆、压铸实验室以及汽车展馆。织布机展馆里记录了丰田织布机的发展历史，馆内的几十台设备将丰田历史脉络真实、直观地呈现出来。汽车展馆里除展示了汽车各个重要部件的发展史以外，还展示了丰田各个时期具有代表性的车型。在这里可以领悟到丰田的自动化生产、丰田的准时化生产、丰田混线生产的基本原理。
看点：汽车机械原理动态演示，可以亲手操作和体验；现代汽车制造技术的真实过程模拟；汇集丰田集团所有代表车型。
2. 丰田整车工厂
丰田集团在日本有12家整车工厂，元町工厂是其中之一。参观丰田整车工厂，值得关注的是其焊接和组装车间，准时化和自P化理念在此得到了最有力的彰显。在焊接车间，一条生产线上，可实现多种车型的和高精度车身的制造，几十台焊接机器人整齐地分布在生产线的两边，迅速、灵活地进行着焊接工作。在组装车间，可以清晰地感受到这里是一个可视化的工厂：清晰的标示着生产线的生产情况；每一道工序的安灯系统，清楚地显示着工位状况。除此之外，随处都可见丰田人改善的成果。
看点：生产，自工序品质检查，生产管理，安灯，呼叫拉绳开关，无人驾驶AGV物料车，物流配送，水蜘蛛补料系统，等
3. 秋田工业株式会社
秋田工业株式会社是丰田汽车公司的二级供应商，主要从事汽车零部件的座椅骨架以及相关零部件的生产。在推动员工持续改善上，秋田工业株式会社做得很不错。以改善员工工作环境为初衷，通过员工48小时的培训，秋田工业株式会社逐步顺利地导入TPS，在不断地持续改善中使得工厂的自动化程度节节攀升。身处在秋田工业制作所的作业现场，会看到设计非常巧妙的防错装置、颜色各异的看板放置盒等，这都是员工持续改善的结果。
看点：生产自动化，多品种、小特性，AGV物料搬运车，看板在现场的使用，立体车库，检查治具，自动仓库的运用，如何导入TPS的方法和工具等。
4.& 加藤制作所
加藤制作所是丰田汽车公司的三级供应商，成立于1960年7月，共有4家工厂，主要加工汽车内装产品，如汽车的天顶与地毯，是丰田巡洋舰汽车内装产品的主要供应商。加藤制作所还有专门的培训道场，研修学员可在这里进行实际操作的训练，实际体验看板的使用以及作业改善等。
看点：软件信息化管理生产系统，同步作业生产模式和自动防错装置，安全传感装置以及电子自动检查装置，外来人员的培训管理等。
5. AVEX多度工厂
AVEX多度工厂主要从事汽车相关零部件（A/T阀门）、刹车、发动机零部件、缝纫机相关零部件的生产，是将TPS运用得最深入最灵活的企业之一，也是TPS理论完美落地的地方。在AVEX多度工厂里，设备都是几十年前的老机器，却都能正常运转，这归功于AVEX多度工厂对TPM的灵活运用。持续改善深入员工的日常工作中，每天的改善成果都会通过可视化的方式展示出来。导入TPS40余年，AVEX多度工厂已对TPS进行了改良，如在这里变成了2S+，大大减轻了员工的负担。
看点：品质控制，设备点检、保养，TPM的灵活运用，持续改善成果展示，人员的教育培训、TPS理论的完美落地。
七｜客户见证
此次日本丰田精益标杆学习之旅我们进行了丰田生产方式的专业培训，参观走访了秋田工业株式会社、AVEX多度工厂、加藤制作所等丰田系标杆企业。短短一周的时间里，我们学到的不仅仅是TPS管理理念和方法，更重要的是企业生存的理念和文化。日本企业对精益理念的坚守，以及不断进取、持续改善的公司文化，给我们带来很大震撼。
&&中国电子信息产业集团
日本丰田精益标杆学习之旅行程紧凑，日本TPS专家的培训精彩实用，加深了我们对TPS理论的理解，让我们明白精益不仅是一系列的方法和工具，更是一种文化。丰田生产方式的成功，不是单个工具和方法的成功，而是整个生产系统和文化的成功。我们在导入精益生产方式时，要跳出简单照搬照抄工具、方法的层面，将丰田生产方式与本企业的实际情况相结合，构建企业独特的精益生产方式和经营管理方式。
&&中国安防技术有限公司
本次研修，走进精益管理的发源地&&日本丰田，参观了代表当前世界制造业最高水平的标杆企业，收益很大。丰田的自P化、准时化、标准化、现场5S让我们印象深刻，不合格品的控制，拉动式看板管理，全员参与等也让我受益良多。回国后，我们将重新思考如何在企业内部导入TPS模式并一步步实施，提升企业的管理水平和产品品质，使企业再上一个新台阶。
&&郑州煤矿机械集团股份有限公司
通过学习丰田生产方式，让我们明白提升品质，降低成本，提高效率是如何完美结合的，对于面临成本上升，竞争加剧，正在快速发展的中国企业，走精益生产之路是我们的不二选择。相信中国企业在吸收消化丰田生产管理模式后，一定会发展得更好更快。感谢华制，为中国企业界搭起了认识世界先进管理经验的桥梁。
&&中国南车股份有限公司
八｜关于华制
华制国际（简称MICI）是中国规模最大的海外学习供应商，是海外教育培训产业链中关键资源的有效组织者。全球总部设在美国纽约，中国总部设在上海，并设有北京、广州、深圳、青岛、天津、成都等分支机构，同时参与投资了美国格林集团、美国西点艾森豪威尔领导力中心、日本JMC株式会社、日本制造业研修道场株式会社等合资公司。
秉持&快速开发、不断推出、迭代改善&的开发理念，MICI已在美国、英国、德国、北欧、日本、韩国、以色列、新加坡等地开设有海外学习线路，学习主题涉及领导力、创新变革、精益管理、人才发展等，对标行业涵盖金融、房地产、建筑、零售、重工、能源等，从不同维度为中国企业搭建起全面的海外学习网络。
截至2014年3月，MICI已服务企业8000余家，每年出团人数在10000人以上，是中国无可争议的海外标杆学习服务领导品牌。客户对MICI的信任，源自以下三个方面：
丰富的全球资源
&&&&&& 建立了完整的海外培训价值链体系
&&&&&& 拥有欧、美、日、韩等国家或地区220家世界500强标杆企业资源
&&&&&& 与哈佛商学院、西点军校、斯坦福大学、剑桥大学等47家院校建立了长期合作关系
强大的产品开发体系
&&&&&& 严密的产品设计逻辑及产品开发流程，保证了从课程设计、讲师配置、名企参观和学习交流等环节最大限度地符合企业的表层需求与长远发展需求
&&&&&& 完整的产品体系，构建完整的海外对标学习网络
高品质全流程交付能力
&&&&&& 以&为客户打造海外学习完美体验&为基本服务理念
&&&&&& 40余位专业人员组成的后台支持体系
&&&&&& 500余个标准流程节点，前中后台无缝对接
&&&&&& 全流程海外交付网络
《日本丰田精益标杆学习之旅》报名表
精益溯源&第207届日本丰田标杆学习之旅
2016年 01月 17日 - 01月 24日(8天7夜)
日本&名古屋
10人均价：30800元/人
5人均价：31800元/人
&1人均价：32800元/人
费用包含：
u& 培训费、参观费、邀请函费、翻译费、教材费、场地费等
u& 海外期间餐饮、住宿（标准双人间，单人间需补齐相关费用）及计划内交通费
u& 上海-名古屋往返机票费：国际航班经济舱标准
u& 人身意外伤害保险费（最高赔偿额可达90万人民币）
u& 指定景点观光旅游费：门票、导游费及小费
费用不含：
u& 中国境内的交 通及食宿费用（含香港、澳门、台湾）
u& 签证办理费用及签证辅导费用
u& 行程列明以外的所有私人费用及个人原因引起的额外费用
MICI承诺：在海外不收取任何费用。
是否有护照
其他补充说明
&&&&& 年&&&& 月&&& 日（请三日内以电汇形式汇款，款到即完成报名）
深圳华制智能制造技术有限公司
招商银行股份有限公司深圳金丰城支行
1.MICI提供邀请函及专业的签证机构信息，不承担签证办理费用、签证辅导费用及由于身份、出境历史等原因而引起的拒签责任。
2.由于参加者自身原因造成延迟、更改、取消出行，请于出发之日前至少10个工作日以书面形式告知，由此产生的额外费用或经济损失，由参加者承担。
3.MICI拥有本活动最终解释权。
客户盖章：
(责任编辑：snrxa1209)
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一汽丰田的物流新模式及推行方法研究
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[精益学习]第95期丰田精益生产考察研修班
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！中国 独一无二 正宗 精益生产学习模式 第95期开课时间：-27日主办单位：广东精
&&&中国 独一无二 正宗 精益生产学习模式第95期开课时间：-27日主办单位：广东精益管理研究院广州商惠企业管理顾问有限公司一、研修背景◆中国企业自2004年已经进入了微利时代◆传统制造无法适应：多品种、小批量、短交期◆走进丰田精益生产考察研修，所见即所得，引领制造变革&二、研修目的◆学习标杆，做标杆，争取超越标杆◆企业升级转型走精益制造之路，降低成本◆通过持续改善，打造精益文化，提高企业的综合竞争力&三、研修特色四、标杆企业背景【成立时间】2004年9月1日【地址】广州市南沙区【面积】占地面积187万m2建筑面积44万m五、开课时间：(三天两晚，每月开课)第90期6月26-28日 第91期7月31-8月1、2日第92期8月21-23日第93期9月25-27日第94期11月13-15日第95期12月25-27日&六、导师介绍：宋传承七、内容和行程安排时间学习内容第一天12月25日上午第一部分：专家授课、精益导入第一章精益生产的本质及发展u精益生产的起源和发展世界危机的根源缺德世界制造业生产运营管理系统的发展与变革精益生产的起源丰田生产方式世界经济的发展与精益生产的发展中国企业精益转型的必要性观看影片无止境的改善丰田生产方式u精益生产的本质什么是生产运营管理系统精益生产的实质高效、简单的生产运营管理系统+精益文化体系uTPS之屋，丰田生产方式体系丰田生产方式的软件核心要素丰田生产方式的硬件核心要素理解丰田生产方式的两大支柱JIT和自化理解丰田生产方式的改善之道七大浪费第二章精益生产成功的根源日本企业持续发展的根本原因精益生产为什么在中国难成功的原因分析中国企业精益生产成功的根本因素丰田总装现场与销售TPS体现分享与说明下午第二部分：标杆企业现场参观考察1、参观广汽丰田 （丰田21世纪海外模范工厂）看点：◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线；◆世界顶尖的目视化管理；◆先进的SPS(单台供件)物流模式。&2、参观广汽丰田第一店（丰田全球超高效率经销店）看点：◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现；◆行业最先进的硬件设备及管理系统；◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板；◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式。晚上第三部分：丰田在职高管专题授课及分享交流“丰田精益文化与实施”u丰田为什么强大？u丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自化案例详解u丰田独特的企业文化：TOYOTA WAY（丰田之道）u丰田会议文化u丰田安全文化u丰田“三现”文化u丰田的人性化关怀u丰田持续改善的操作方u深度对话交流&第二天12月26日上午第四部分：精益精髓、专家授课第三章企业降低成本的根本原理企业降低成本的方法论案例分析，冷凝器厂的成本降低方法降低成本与精益生产的关系降低成本的根本原理第四章精益推行一二三四五u精益生产的五大原则全面认识价值分析价值流全面理解流动按客户需求拉动持续改善u精益生产的收益丰田与通用数据对比开展精益前后各项指标对比第五章精益生产实施要点工厂实例分析u精益生产实施第一步：运用VSM画出价值流明确价值u精益生产实施第二步：流动流动第1步：整流化生产一个流的实施方法和要点节拍、标准化生产的要点流动第2步：实施基础-平准化排产平准化生产，精益生产计划排程方法案例分析：丰田的一次起死回生的经历案例分析：丰田的生产现场，与丰田的生产计划排程方法下午&流动第3步：做好流动的前期准备安定化生产快速切换SMED安定的设备TPM安定的品质自化人才培养多能工和改善队伍合适的薪酬制度与激励机制u精益生产实施第三步：拉动式生产如何建立库存拉动、看板生产体系观看影片《丰田的库存拉动》理解库存拉动模式案例分享：丰田的看板运用实施JIT的要点刚好及时的物流方式和形态u精益生产实施第四步：实现到供应商拉动u精益生产实施第五步：精益供应链四原则案例分享：丰田纺织的快速切换改善u通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行的成功分享组建精益团队建立畅流化的生产方式建立标准化作业的过程建立精益持续改善的管理架构目视化管理水平提升精益改善成果Q&A：学员提问及问题解答&晚上学员企业案例“精益实施方案”（请课前填好需求调查表，将企业问题用视频、照片或文字描述，在开课前发给主办机构，老师抽取企业案例在课程中进行专题解答）。u学员企业推行难点或最想改善的地方介绍u运用所学知识，制定精益实施方案u交流分享第三天12月27日学员企业现场诊断全天第五部分：学员企业现场诊断A.方案学员企业(NO1.0àNO2.3àNO3.5竞标)诊断:（无需费用，有意向企业请提前与我们联系）1、集体坐大巴去学员企业2、学员企业整体介绍3、老师讲解诊断流程4、在老师带领下到学员企业现场参观诊断5、学员讨论交流6、老师总结陈述，并做出诊断意见及结果B. 方案(学员企业准备不充分时)案例深度交流:1、个案汇集与描述；2、深度交流与研讨。【研修费用】: 人民币5980元/人（含培训费、组织费、交流座谈、资料费、餐费）。住宿费自理【上课地点】：广州天河区天河路603号莱福.广武酒店(地铁三号线天河岗顶站A出口)& & & &如需我方代订住房,请提前告知.标准双人间338元/晚（广交期间除外） & 酒店电话： 【培训对象】：董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理、采购管理、 & 等生产制造管理相关职位【培训证书】：报到时请提交大一寸彩色照片两张，课程结束后颁发学习证书【联系方式】：广东精益管理研究院/广州商惠企业管理顾问有限公司联系人：马小姐 & & 手 机： & & 电 & 话：020- & &QQ：传 & 真：020- & &邮箱：第95期《丰田精益生产考察研修班》回执表【温馨提示】：本次研修只接受课前银行转账，不接受现场现金交费【银行账号】：开户行：广州银行东莞庄支行 & & 户名：广州商惠企业管理顾问有限公司 & & &账号：800 18【备注】：转账时，请备注企业名称，感谢配合！八、过往典型学员：派出学员超过100人以上的企业：美的集团、山东蔚蓝集团、深圳豪鹏集团、惠州华阳电子派出学员超过50人以上的企业：云南红塔团、南车集团、宁波经信委（宁波地区的企业家）、金华经信委、伊利集团欧派集团、丹姿集团、自生电力、中国移动（广东）、齐心文具、中粮集团派出学员超过20人以上的企业：蒙牛、光明、许继集团、民生银行、美涂士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、深圳赛尔康、华美居家具、南方电力、蒂森克虏伯、格力电器、正泰集团、真功夫、昭信集团（平洲电子）、益达纺织、康捷塑胶、延锋伟世通派出学员超过5人以上的企业：中兴通讯、东风本田、上汽通用、奔驰汽车、众泰汽车、杜邦、比亚迪、安利、神华集团、TCL、南孚电池、哈飞、西安杨森、中电集团、新明珠陶瓷、松发陶瓷、威的电子、环球石材、浙江新宇、深圳裕同集团、风行牛奶、三菱重工、清远先导、奥飞动漫、赛宝认证、大富集团、华润怡宝、理想工业、德邦物流、四川永祥、山东六和、山东康地恩、浙江科龙、中山林立、海斯坦普、华瑞汽车、欧普照明、世达密封、张家港浦项钢铁、洛阳轴承、大陆汽车、南孚电池、俊业家具、南京造币公司、恒丰泰纺织、明珠电器、迪森锅炉……派出1－5名学员的企业不胜枚举……组团学精益，已成企业常态！九、课程精彩回顾广东标杆精益研究院第95期 《广东标杆企业考察培训》之《丰田精益生产考察研修班》&
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《标杆精益》——国内最早、最专业的精益管理微杂志.传播正宗精益思想、理论、工具、案例.由广东精益管理研究院主办,日本丰田技术工程株式会社、广汽丰田强力支持! 日本式管理的集大成者——来自丰田的精益管理...
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(), All rights reserved 京ICP备号-12　　1.写这个贴是因为做工艺员1年半了。有很多心得，　　2.在天涯获益很多，想回报给大家　　3.如果大家感兴趣，可以提问，涉及3定，5s，tpm，tqm全员质量管理，jit，平准化的都可以问我　　4.平准我了解不多。我同事推进的项目，有3条line已经达成level 2-4了，很辛苦的活。　　5.争取当天回答问题，如果耽误请多见谅。　　6.欢迎踢馆，多交流才有意义。　　谢谢。
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　　1.如何找到我需要的丰田资料　　方法很多我一般是用BAIDU ,GOOGLE,重点是　　因为这个找到的下载资源可以直接使用　　2.哪些资料不是水货，　　a日本专家写的，注意：大前研一的资料一定要看，这个是战略问题哦。。　　b。台湾专家写的，我无意中借阅过一本，是图片版的，网上应该可以下载前面的几百页，不全　　　　c国内去日本的企业经理人写的感想，这个可以去 精益生产的网站去看，有空我详细说　　
　　支持！
　　中国和韩国企业学丰田的难点：　　1.现场实际去观摩的少，去看了后回来画葫芦的多　　2.丰田的研发，人力资源，后勤保障等都是关键，一般都是去看工厂，对上述几点忽视　　3.日本在二战中，二战后的工业发展需求对丰田有很大的刺激，具体可以看当时的丰田供应给朝鲜战争的军用物资数量，当时丰田初期的　　产量是远远不够的，激发了丰田人的生产欲望　　4.日本人长期改善是全国范围内的，丰田只是一个典型，像做碟片，钢铁等的工厂内部改善都很牛　　5.日本特殊的雇佣机制　　6.日企韩企的宣传资料中你可以看到他们在70年代就开始改革生产节拍，品质等流程，老板亲自长期打扫厕所，不用手套哦。。。。　　这个是我们在公司内部培训时学习的，而且老板们不是奢侈品消费。很节约，沙发用了几十年　　
　　1，学校教育对丰田生产方式是空白，讲师们根本不了解现场或者很少去认真认识现场，交出的学生对丰田的生产方式根本没有深度认识　　2.刚毕业的本科生在招聘时发现他们对丰田jit知之甚少，这么好的方法学校里不教育到了社会再教育就是很大的浪费　　3.现有民企的内耗太重，没有规范化避免内耗，精力上即使做JIT等　　改革效果也弱
　　1.日本，韩国的企业做改善时要求有图表与数据证明。　　而我们国内对此无教育基准和基础，官话套话陪伴着我们长大，　　2.从iso9000等认证开始做假，学习丰田也就自然做假　　3.没有认识到丰田方法对节约的巨大效果，过多考虑项目改善费用　　
　　1.即使改善了也是做形象工程。lg就是这个鸟样，结果多花钱少办事。　　2.政府无引导措施，导致去学习此类方法成本过高
　　下面介绍学习丰田，必知必会的几个人：　　1.日本人：大野耐一　　以下内容来自百度：　　　　1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。 　　　　据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。 　　　　汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。 　　　　那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！ 　　　　“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？　　[编辑本段]丰田生产方式的两大原则　　　　众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自动化。先看看这两个原则的雏形。 　　　　　　准时化　　　　　　　　　　关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。” 　　　　大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。 　　　　首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A 产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。 　　　　其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。 　　　　　　自动化　　　　　　　　　　战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。 　　　　大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？ 　　　　他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。 　　　　以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。 　　　　在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。 　　　　大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。 　　　　然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。 　　　　这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。 　　　　如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！　　[编辑本段]改变世界的机器　　　　大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。 　　　　大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。 　　　　堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！” 　　　　当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。 　　　　为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。 　　　　大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。 　　　　正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。 　　　　据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。
　　2.丰田的boss：　　　丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda， - ):丰田汽车公司的创始人，日本汽车工业的先驱者 　　　　丰田喜一郎丰田汽车公司的创始人。他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。　　丰田喜一郎生平简介　　　　丰田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。　　　　丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。经过10年磨练，丰田喜一郎担任管技术的常务经理。然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其人作为自己的比重事业，他的这一想法得到了父亲的大力支持。1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。　　　　不久，丰田佐吉去世，临终前，他将儿子叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”他还亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子，作为汽车研究启动经费。当时，美国平均每四人拥有一辆汽车。丰田喜一郎作了这样的构想：如果国内每10人拥有一辆汽车的话，1亿日本人需要1000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。当然，他所没有想到的是，今天的日本已达到每3人拥有一辆汽车的水平，而且还有大量的汽车出口到世界各国。其汽车总产量多年以前就已超过美国，成为世界头号汽车生产王国。　　　　丰田佐吉去世以后，公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫（丰田佐吉的上门女婿）丰田利三郎担任。尽管利三郎是一们见识广博的企业家，但却自命清高，脾气暴躁，与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，他免费同意公司设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：“贫穷的日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极准备创建汽车厂。丰田喜一郎这一系列举动使利三郎十分不满，作为上门女婿，他认为能够守住岳父留下的家业就是自己最大的成就，再加上当时许多人认为从事汽车生产具有很大的风险，所以他不支持大舅子哥搞汽车。而丰田喜一郎则不同，他认为厂子是自家的，自己想作什么就作什么，加之父亲要他搞汽车的遗言不时地回响在耳边，所以他非要从事大规模的汽车生产不可。两人在意见如此对立的情况下，只好分手单干。　　　　于是，利三郎同意丰田喜一郎于日另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田町，创业资金为1200万日元，拥有职员300多人。丰田汽车公司刚刚成立，马上就遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时，席卷资本主义世界经济危机强烈地冲击着日本经济，尽管总厂的兴建，设备的引进、原材料的采购等急需大量的资金，但市面上银根奇缺，借贷无门，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。此时侵华战争爆发了，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，陆军将其所有库存货车一次购光，这才使其摆脱了危机。　　　　丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量创造了必要的条件，因此，日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。他十分清楚，汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。这一点，早在试制发动机时，他就有所体会了：利用美国进口的钢生产齿轮，每天可以比较轻松地生产30件；而用日本自己生产的钢生产齿轮，每天则只能生产12件。如果想为提高产量而增加机床转速，又会损坏机器夹具。为增加产量，只有添加设备、多雇职员，但这样又提高了汽车的生产成本。为解决此矛盾，他一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。　　　　丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献在对生产体现生产过程的科学管理方面。为了确保产品质量，实现大批量生产，他在自己的企业中进行了一系列试点。首先，他将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床生产部必为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类，其中，内制品又分为内部制造件（技术难度大，进货价格高者）和准内部制造件，外购品分为一般外部订货（一般商务就可生产）、特殊订货（需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件）、专门订货（只有使用专门设备才能加工的零部件）三种。再次，他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。按照传统做法，汽车生产从铸件一半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。他为推广这一生产方式而喊出的“恰好赶上”口号，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“丰田生产方式”。今天，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。　　　　日，丰田喜一郎患脑溢血去世，终年57岁。
　　不推荐大家看的书，原因：空洞乏味　　书名：答案永远在现场 ,作者：王育琨 ，　　书我已经下载看了，比较空洞，没有什么实际的内容，理论过多
　　现在丰田在学比亚迪。真的。有空交流。丰田的质量召回是最多的。你学的是丰田的广告文化宣传。你想想如果全球有十亿人认同丰田模式是最好的，他的车还怕卖不出去吗。学习也要有选择批判性的学。别都不经过脑子，又不是干革命。
　　学比亚迪的F3如何造的吗？哈哈，不要反击，一笑了之吧
　　内耗能具体点吗？
　　解释一下“丰田的现场管理韩国lg一直在学习，经常安排韩国人去学习，或者请丰田的专家来中国工厂看现场管理，提意见。　　
　　一些现场照片，共享给大家
　　有问题就问
　　我曾被公司派去日本学习过丰田生产方式，以及学习他们的现场管理，回国后也运用到很多生产线上。无论设备，成本，安全，环境，纳期，品质，这些都不难，难在的是人，中国人太多陋习，缺少职业道德，再先进的管理也推行不了
　　补充下，我们公司就是丰田公司的一级供应商。推行TPS已经二十多年了。
　　我个人感觉不是陋习太多，而是目前特有的人员雇佣管理方式有问题。　　根据我手头的资料日资在本土发展TPS时人员比较稳定，人员素质较高，可以做tps式的执行　　而目前在lg，三星等知名外企都是临时雇工，时间长工作几年给你个合同工，时间短就几个月给你个劳务工，而且中介还收钱，上线后直接生成。　　大家可以去百度看看lg吧，里面天津lg的工作情况实在很真实很差。如果中国的企业不解决此问题，无法谈学习日式生产方式。　　
　　我已经卖给日资企业了，因为这里的福利待遇，工作环境，以人为本的人性化管理，严格遵守中国的劳动法，所以我选择和公司签了很长的合同。虽然他是日本公司，在日本时看到日本人为公司的那种敬业精神，让我佩服，中国太缺少这种精神了，悲哀。
　　其实不是中国人缺少这种精神，一是没有领导者，二是本身的文化差异。
　　继续贴图
　　哈哈，我们公司以前学丰田搞零库存，把自己整的惨兮兮，结果总经理被开了，现在的总经理反其道而行之，搞满库存，看起来还挺红火。
　　这几天在新公司学习，比较忙。有空继续回复
　　顶，看了太受用了
　　这几天在新公司参加培训，收益很多。　　以后有机会继续上图和在lg做的优秀资料。哈哈。。
　　本人也在日资企业呆了近4年了　　06年7月刚毕业时就进入了这家企业　　由于是一家刚成立的公司，很多东西都需要我们来管理　　经验不足，出现了很多问题。　　　　目前觉得，我们最大的问题在于人员的管理。　　　　LZ发图辛苦了
　　丰田的内部信息化网络与供应商的网络密切连接，研发机构的设立也是比较合理的，技术人员时刻为一线服务。　　国内企业可学之处很多
　　建立了一个为质量管理行业精英 交流的QQ群： 互相学习，共同进步！
　　我以前在海尔做过，也在学丰田的TPS管理，也在做精益生产，我以前主要做采购方面的，看单管理，有时间大家也可以交流交流，其实楼上的几位说的很对，在国内推行的各种管理模式中，最难的是人的管理，以及部分供应商的管理，很多人不认同，并且环境也不允许。但是总得来说，海尔在这方面做得还算可以
　　有同感~
　　yes...................
　　lllllllllllllllllllllll
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