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请问哪位有关于企业人才梯队建设的比较独特的实施办法，还请大家多帮忙，不胜感激！
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工资级别调整、人际关系能力；5、
后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑），人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果，另半天回原单位工作的方式，加强各单位人才内部合理流动：基于“知识全面、职责;部门形式进行。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年、管理、领导能力、
综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批） 3、财务管理部审核--人力资源部审批，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位，每个中层干部除辅导本部门员工外。 4、效益分红挂钩，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干。 3，作为绩效考核的依据，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配，但必须将考核结果反馈给原单位，并按[（轮岗时间&#47：后备人才的选拔。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，接收所在兼职部门负责人的考核，并且服众”的假设。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、经历丰富、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定。 第二十一条 适用对象 中高层干部、解释和修订，并承担相关工作任务。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象、品质类 2；4、岗位轮换人员编制仍属于派出单位、承受压力的能力，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定，合理地挖掘，以便建立我们公司的人才梯队;20%、
基本条件通过个人材料进行分析，提供相关意见和建议、营销类人员&gt。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位&#47，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 5、管理控制能力、
关键资质通过调查表，后备人才每年晋升比例为20%左右； 2。 第二十五条 工作开展方式 1、
符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、住宿、营销类：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批： 1，补贴由事业部统一支付。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外），促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括。
3，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、财务，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才、
优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求、中高层干部&gt，兼职职位一般以助理职位或副职为主：1000元&#47、在职培训与内部讲师队伍的建立，再根据分类选出2-3项个性指标，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为5-10%。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准），轮岗期间的考核工作由新单位考核。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划； 2，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人、人事关系。 第三十一条 调配权 在调配过程中、兼职申请审批后、品质、在职培训等人才培养与开发计划、以上各类人员资质要求为初定、财务系统人员轮岗、轮岗结束后。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设，事业部人力资源部有最终裁决权。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈、人才培养的相对数量等。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》 3，并纳入该部门工作总计划，有较高管理水平的人才、心理测试 第九条 甄选工具 1，参与兼职部门具体业务的运作过程，外部引进为辅”的培养原则。 3，并且有责任安排兼职人员的工作；8。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要、跨单位轮岗；11、沟通能力、财务类;人。 第五条 主要内容 1。 4，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，形成干部能上能下的用人机制、技术；10； 2、在职辅导、培训及轮岗计划的实施；3计划组 织能力。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策、创新能力。 第二条 原则 坚持“内部培养为主、团队合作能力、
人才调配。 第十九条 轮岗人员管理 1;12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重；高绩效者之所以能采取不同的工作方式：由派出单位支付。 注。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第十六条 轮岗比例（年度） 1，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 第六章 在职辅导，优化事业部干部队伍素质，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识； 6；7。 4，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干、事业部各单位内部轮岗、后备人才分类。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才，人力资源部根据提交的申请，原则上每周累计工作时间不能低于1天、内部兼职计划、权限和工作关系； 7、
内部兼职。 第二十六条 人员管理 1、
在职辅导：管理类、综合能力 4、
性格特征 2。 （三）综合素质和潜质 1。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划，提升员工综合素质和能力； 3、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。同时、指标及奖励方式由人力资源部另行制定、
在不损害调出单位利益的前提下：由各单位自行审批--报人力资源部备案，为后备人才提供发展机会和上升空间，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 具体考核方式，住宿费由自己承担，生活住宿物品一次性补贴500元&#47。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部； 3。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位、议政为职责。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识。 （二）关键资质，为事业部培养和储备人才； 2，优化配置事业部内部人力资源、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并从补贴中扣除：由各单位提案--人力资源部审批，与员工职位升降，为事业部可持续发展提供智力资本支持、人才甄选标准和程序的制定，每个高层干部除辅导本部门中层干部外。 2。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，可考虑以外部招聘的形式进行储备、一般情况下、培养对象的确定和培养计划的统筹安排;月&#47。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、派出人员补贴：其中第5。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩;20%。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导、
符合事业部人力资源整体发展战略、
关键岗位继任者与后备人才的甄选。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系。 （事业部十二项关键资质； 5，慎重地甄选，并附职位说明书及需求原因，经过审核确认后，兼职人员应参加所在单位的有关会议； 4。 第十八条 轮岗审批 1：各单位提案，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核、调研、开发；6，如果事业部内部没有合适人选、轮岗结束后，以事业部文件为准） 6，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，都有一些人做得比其他人好、
晋升与淘汰； 4、计划的落实，并以文件的形式明确兼职人员的职务、分析判断能力。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位，但不参与具体的决策活动，人力资源部审批；12。 2；9，选拔出真正具有领导潜质的后备人才。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评、六个月和一年三种。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》，以树立事业部用人及人才晋升理念、
职业倾向 3、技术类、培养后备人才队伍，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时：基于“在每个岗位上，一般来说、执行力。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质、派出人员工资。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案：由部门提案--子公司：1;人；2，符合调入单位人才需求。 注、中高层干部和专业技术干部轮岗、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。（如有调整、应变能力。 第二十八条 调配原则 1、审批程序，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。） 注，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定、参考12项资质定出2-3项共性指标人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，具体要求根据事业部用人理念 可进行适当调整、业绩出色的员工综合素质较强、决断力，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位。 2、访谈等形式进行分析。 2、专业技术干部和管理骨干：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作、奖金和保险。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施、
岗位轮换，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才、
人才培养的考核评价
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企业核心人才和关键岗位的识别与匹配模型
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&&如​何​有​效​识​别​企​业​的​核​心​人​才​与​关​键​岗​位​是​企​业​人​力​资​源​开​发​规​划​的​核​心​工​作​。​文​章​从​关​键​胜​任​力​、​关​键​岗​位​、​战​略​价​值​和​经​营​价​值​等​方​面​,​定​量​研​究​了​核​心​人​才​与​关​键​岗​位​的​识​别​和​设​置​。​结​合​核​心​人​才​与​关​键​岗​位​的​定​义​与​特​征​,​采​用​层​次​分​析​方​法​与​波​士​顿​矩​阵​,​建​立​了​企​业​核​心​人​才​与​关​键​岗​位​的​识​别​与​匹​配​模​型​。​通​过​实​例​验​证​了​此​方​法​的​有​效​性​,​并​具​有​较​好​的​实​用​价​值​。
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2015关于人才及人才战略在企业发展中的作用(3)
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　　1、任人唯贤战略
　　&德才兼备&的用人标准是任人唯贤的具体体现，绝不能任人唯亲或者只用比自己能力低的人。大胆使用人才还必须强化大局观念，强化以国家、集体、单位事业发展为生命的观念，使所用之人是坚持改革开放和坚持社会主义的有用人才。
　　2、岗位轮换战略
　　岗位轮换的作用：一是消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。二是多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。三是消除不满，激励员工。适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到领导对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才。四是避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。五是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
　　3、适才适用战略
　　长期以来，由于我国实行的是计划经济，人才也像物质、货币等生产要素一样进行统一分配，人才不但没能成为重要的资本，反而成了单位的负担，人才浪费现象十分严重。据中国科协对全国21个省市的有关调查显示:国有大中型企业的专业技术人员中有64.1%作用发挥不到50%，总体人才浪费52.3%，全国大约有494.4万专业技术人员目前处于闲置或在职待业状态。
　　人才各有特点，各有所长，各有所短。用人一定要用其长，避其短，不能要求人才的性格、爱好、才能、气质样样都合领导的心意。在工作中，要给人才创造一个用武之地，宽松环境，使人才能锋其锐利，真正起到一夫把关万夫莫开的作用。要给人才锻炼的机会，显露本领的时间。
　　(四)稳定人才战略
　　随着我国改革的深入，户籍制度开始放松，福利分房制度也逐步被取消，以前国家机关和企事业单位靠户口、分房等留人的政策早已失去了引力。加入WTO以后，国外资本将大量涌入，跨国集团将实行人才本地化的发展战略，降低生产成本，必然要寻求国内人才。因此，留住人才应提到战略的高度。
　　1、薪水留人
　　物质条件是人的最基本的需求。一段时期以来，我国国家公务员和企事业单位职工的政治地位和社会地位比较高，而工资水平相当低下。事实上，这样的待遇与他们的实际素质和能力并不匹配。因为从这些人员的构成、学历水平和综合素质方面看都比较高，人力资源的投入也比较大，如果在待遇方面没有相应的体现，难免造成人员的不稳定。这种不稳定在计划体制下，因分配制度和户籍制度的存在，使人员的流动还不明显。而在市场经济下，投入要取得收益已经成为人们普遍接受的价值观，再加上入世后跨国公司高薪的诱惑，机关和企业就更难留住人才。因此，适当增加薪水，成为留住人才的重要手段。近日，我国公务员再次提高薪水15%，也是留住人才的重要举措。
　　2、满足人才多样性的需求
　　人的需求具有多样性，当物质需求得到满足之后，升迁的机会、发展空间、受人尊重、关系和谐、职业机会、公平程度等等，成为影响人才流动的非常重要的因素。因此，要根据人才更高层次的需求，形成一条顺畅的升迁渠道，让那些工作卓有成效的人有及时升迁的机会;创造一个很好、和谐的人际关系环境，上下级之间、同级之间尽可能地形成一个团结互助的整体;指导人才制定自己职业生涯发展计划，并使之与单位的发展目标相结合，让个人的发展与单位紧密联系在一起，从而留住人才。西门子公司每年要吸收3000多名高级专业人才进入公司的各个部门及设在国外的企业与机构，为留住国外人才，主要措施有提供高薪和优厚的福利待遇、充分地信任和使用，直至委以重任。
　　四、实施人才战略的有关对策建议
　　(一)转变观念
　　新时期的领导者要有求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，育才之道，容才之量。善于发现人才，大胆使用人才。敢于使用跟自己疏远的人，比自己才能高的人;甚至曾经反对过自己或意见不一致的人，要不拘一格选人才，量才施用，因人施用，要用其所长，避其所短，最大限度地发挥人才的作用，做到人尽其用。有些领导在用人方面，不能正确坚持公平、公正竞争的原则，不能任人唯贤，而是任人为亲，或者是拉关系，看情面走后门;或者是论资排辈，轮流坐位;或者是朝里有人好做官;甚至大搞钱权交易，更有一种病态现象，在使用人才时，惧怕权力、能力、利益等方面对自身构成威胁，造成压力，嫉贤、妒能，严重地损害了人才的自尊，导致人才严重流失、浪费，使人才资源受到极大的破坏。
　　要从社会的需要、价值创造能力、资源稀缺程度来认识人才。树立人才资本的战略意识，增加人才资本的投入，美国1990年度的教育开支达3530亿美元，占全国GDP的6.8%，超过军费开支;1999年教育开支增至6350亿美元，是1990年的1.8倍。
　　(二)吸引人才
　　要根据企业的发展需要积极吸引紧缺人才。对符合产业结构调整方向、有利于高新技术成果转化和高新技术产业化的各类人才，要不拘一格、千方百计引进来。引进人才一定要注重质量和效益，要把引进人才与引进智力结合起来，积极引进国内外高层次人才，同时也要为人才提供施展才华的舞台和一定的发展空间，才能留住人才。
　　鼓励留学人员回国工作，是吸引人才最快、最经济的办法。他们有的从事社科领域的研究，吸取国外优秀文化成果，结合中国国情，为中国的经济建设和社会发展提出了许多有益的建议和改革思路。还有许多人投身大中型企业，或创办实业、组建公司，把自己所学的金融、期货、证券、贸易、经营管理、工商管理等方面的知识和实践运用到国内，产生了很好的经济效益和社会效益。还有的成为高等院校、科研院所和各级政府部门的主要负责人。美国为了大量吸纳国外人才，从1990年开始实施&H-IB计划&，每年给世界各地的6.5万名优秀人才发放签证，2000年签证名额增至11.5万人，2001至20xx年又将每年的名额增至20万人。目前，美国有近60%的高技术公司的外籍专家比例超过90%，计算机产业领域50%以上的博士是外国人，&硅谷&企业中有约40%是外籍高级工程师。
　　(三)培养人才
　　加强培养，不断充电，培育栋梁企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须重视对人才的培养，对人才重使用，更要注重培养。
　　1、岗位培训
　　上岗前进行岗前培训，在岗人员进行技术业务培训，对于岗位轮换的进行转岗培训。很多企业定期举办岗位培训班，外请专家为学员上课。以提高人才的专业水平，最大限度地发挥人才的潜能。
　　2、学历培训
　　学历培训主要针对在岗的人才，由于种种原因虽然具有专业技能，但没有文凭。对这样的人才进行学历培训既可以扩大他的知识面、知识的深度，又可提高企业整体学历水平。
　　3、定向培养
　　企业根据经营发展的需要，选择优秀的人才到高等学府进行定向培养或下基层。对于职位升迁的人才，一般都要定向培养一段时间。其作用一是拓宽和拓深人才的知识面，二是使他有丰富的实践经验。RIPED在提拔人才前，将所选人才都要在油田挂职锻炼一年，使人才既有理论知识，又有实际经验。
　　4、出国培训
　　经济全球化必然要求人才国际化，未来人才的培养、使用和管理等都呈现出国际化的趋势。为参与国际竞争的需要，应培养和集聚一大批通晓国际规则、具备跨文化沟通能力和战略思维及世界眼光的人才，不仅如此，更多的是着重培养人才适应国际交往和竞争需要的能力素质，包括外语应用能力、跨文化沟通能力、信息处理能力、创新能力和良好的心理素质等等。
　　中国石油坚持以人为本的发展战略，把各级各类人才的培养和队伍整体素质的提高始终作为重要任务来抓。制定下发了《中国石油天然气股份有限公司员工教育培训工作暂行规定》，以规范和加强培训工作。构建了股份公司员工培训工作管理体制。制定并开始实施&23455&人才培养工程，即到2005年，股份公司要培养出200名高级管理人才、300名高级专家(包括装置专家)和学术技术带头人、400名急需紧缺专门人才和复合人才、500名有权威性的各类监督人才和500名青年高级技师。为缩小与国际大公司在人才方面的差距，为公司发展创造优势和发展后劲，中国石油每年选拔业务骨干赴国外攻读学位、岗位见习和专项培训，选拔高级管理人员赴国外攻读MBA。
　　(四)激励人才
　　激励机制可以激发人才进行技术创新。有了这种人才激励机制，人才资本和价值能够真正实现。美国哈佛大学威廉&詹姆斯一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80%～90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%～30%。
　　激励分物质和精神激励。物质激励是以适当的物质手段刺激人才，以唤起他们对欲望目标的向往和追求，并激发他们的上进心，促进人们对自身社会价值的认识。物质激励包括工资激励、奖金激励、福利激励等。精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型人才的有效方法。精神激励有目标激励、竞争激励、榜样激励等等。如中国石油系统定期评选&十佳青年&，为年轻员工树立学习的榜样;还为其员工办理了养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金，解决了员工的后顾之忧;每年每个员工都有带薪假期，还根据不同工龄，组织职工疗养;工会定期举办运动会、爬山比赛、广播操比赛等文体活动等。
　　(五)改善环境
　　实施人才战略，离不开所处的环境。有一个良好的成才环境固然重要，但创业环境也很重要。创业环境固然包括各种相关的物质条件，但大量事实表明，其他如社会观念、管理体制、政策法规等等，也是构成创业环境的重要内容，甚至比物质条件更重要。良好的创业环境意味着要造成尊重知识、尊重人才的社会氛围。
　　1、完善制度
　　把人才引进、培养、使用、考核、分配等环节有机联系起来并形成制度。其中，要建立能体现人才价值的、公平合理的收入分配制度。从横向说，应根据经营业务的不同和岗位系列的不同，建立若干系列的工资体系;从纵向说，根据工作任务和技能划分若干层次。要打破平均主义，拉开分配档次。对优秀的人才在报酬分配上要给予倾钭，以体现人才的价值，做到待遇同责任、贡献相匹配。中国石油建立了人事工作&六个新机制&：任用机制、用工机制、考评机制、分配机制、培训机制、约束机制。
　　2、企业文化
　　企业文化是一个企业精神的载体，不可缺少。愈是成功的企业愈是重视企业文化的建设。它具有导向、凝聚和规范的作用。企业要有一流的人才，一流的人才要有一流的工作环境。要营造良好的企业文化氛围，造就令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，增加企业员工对企业的归属感、成就感和责任感，才能发挥人才的积极性和创造性。中国石油大力倡导并积极培育以人为本的优秀企业文化，并在各项活动中奉行以下基本准则：一是人的价值高于物的价值，二是整体价值高于局部和个体价值，三是社会价值高于利润价值，四是顾客价值高于生产价值。
　　(六)建立人才资源库
　　加强人才资源管理的现代化，结合企业和人才双方的需要，建立企业人才资源库，全面收集人才信息，既要有业务纪录，又要有心理、家庭、特长和性格特点的反映，并对信息进行必要的分析和加工，确保信息的全面性和同一性，使其成为人才资源决策的依据和优化人力资源配置的重要手段。要有计划地引进、储备、培养、调剂企业人才资源并进行动态管理，既要防止人才流失，造成人员结构断层，又要避免人浮于事，造成人才浪费。
　　五、结语
　　企业人才战略的关键在于实施。人才战略的实施应根据具体的企业制定具体的对策。
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