社区电商如何玩转亿元军品市场
来源：搜狐财经
　　当传统互联网行业开始步入 “旧媒体”时代，当垂直网站正在被行业巨鳄们紧锣密鼓地纳入麾下，当O2O变成电商企业趋之若鹜的财富“后花园“，一种“社区电商”也在悄然成型蓄势待发。
　　“社区电商“新玩法
　　日，军事网站社区铁血网发布了旗下自主品牌龙牙T.D.E，宣告着铁血网正式进军传统制造业。事实上，这已经不是铁血网的第一次跨界了。
　　2007年，铁血网推出了自己的电商平台――铁血君品行。当铁血网总裁蒋磊第一次抛出＂社区电商＂论的时候，有人嗤之以鼻有人不以为然，认为垂直网站做电商是异想天开，根深蒂固地坚信电商是淘宝、京东、当当们的专利。几年的光景，铁血君品行发展势头良好，“社区电商”模式正式确立，甚至成为了跨界的典范以及被效仿的对象。但蒋磊却依然保持着低调，虽然很少露面，一旦露面，拿出的都是“干货”。作为铁血网的创始人，蒋磊曾经在接受采访时表示：“铁血网从2007年上线君品商城（铁血网B2C业务）后，已经连续盈利。”今年，铁血君品行仅线下实体店就将拓展到近20家，意在覆盖全国，销售额自然也轻松斩获亿元。在互联网哀鸿遍野、并购不断的生存环境下，有多少人敢去想象，铁血网居然能够达到亿元级别的收益。
　　铁血网也曾一度盈利模式受困。但铁血网曾经遭遇的困境，何尝不是互联网行业的一个大的缩影。在探索盈利模式的漫漫旅途中，又有谁能确信自己定能笑到最后？正是基于此，铁血网始终在探索业务方向。
　　我为自己代言
　　当跟随者忙不迭跟随铁血君品行的发展步伐时，2011年，铁血网的自主品牌战略开始初现端倪，2012年中国互联网大会的演讲席上，蒋磊首次宣布正式进军制造业。铁血旗下自主品牌龙牙T.D.E，首创将军品与户外相结合，从服装产业下游的渠道商，迎着逆游至上游制造产业。那么，铁血网有什么战略？社区化电商又是什么玩法？
　　在产品发布会开始之前，蒋磊写了一封长信，信中表露了他做龙牙T.D.E这个品牌的初衷和终极梦想：“2年前，我开始策划打造一个中国人自己的军事装备企业，不敢奢求做成洛克希德、波音这种级别，但只要我们用心去做，坚持100年，我想，我不会后悔，不会留下什么遗憾。相信终有一天，我们会把军事服装做到极致。这个品牌就叫做“龙牙”，寓意中国龙的武器，披坚执锐，所向无敌。”
　　蒋磊将用户体验视为根本，所有样品打板之后，他都会亲自试穿并给出反馈意见，也十分乐于穿着自主品牌的服装外出见客或是上台演讲，为自己的品牌“代言“。
　　蒋磊说：“我们要做和别人不一样的军事服装，所以我们只用高端的原材料。”龙牙T.D.E产品，采用了与美国军队采购品牌相同的原材料，甚至还要高出一个级别。而质检及品控的标准要求极其严格。
　　在这封长信中蒋磊还透露了一位神秘人――龙牙的总设计师、副总裁吴宁西：“因为我们要做最适合中国人的军事服装，我邀请了一位军事户外品牌的创始人暨专业设计师加盟龙牙，他发明了国内第一套服装分层系统 MS-BPS（军规标准身体防护系统）,并亲身在严酷的户外环境验证改进这套系统，在过去的5年时间里，他穿着自己设计的服装爬雪山、走荒漠，经历多次生命危险 “
　　在“月是异国圆，国货难自强”的年代里，一个互联网企业创建的自有战术品牌能够在如此短的时间里，发展迅速，离不开用户的支持。独立于铁血网之外的“龙牙T.D.E”论坛，现在的活跃度、用户量已经非常可观，拥趸者不可胜数。和早期创建铁血网时一样，蒋磊会亲自扎在论坛里，和用户打成一片。
　　当互联网风潮里，各种概念横空出世时，铁血网正式跨界制造业，龙牙T.D.E是否成为崛起的国有品牌？能否创造电商的新玩法？姑且拭目以待。
(责任编辑：UF041)
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近年来，我国经济快速发展，国内居民可支配收入及购买力持续增长，人口城镇化率不断上升，推动了国内零售市场的持续发展。2016年上半年，商品零售总额为66857亿元，同比增长10.2%。在传统商业模式转型、消费升级的大背景下，社区零售也面临着新考验。本文以永辉超市、ALDI超市、盒马鲜生为例，谈论那些有口皆碑的国内外传统超市以及电商新零售模式的成功之处。
1.永辉模式：立足生鲜、全国直采、精细管理、电商突击
永辉超市是一家经营以生鲜农产品集客、食品用品和服装提高利润率的现代化连锁超市，通过直营、直采的农改超形式树立品牌特色，逐步发展为跨区域扩张（每年开店约50个）的全国性连锁龙头超市。2015年企业营业收入为421.45亿元，核心净利润率为1.4%。其中食品用品营业收入占比上升，服装营业收入占比下降，生鲜及加工类产品占比较高，在46%左右。以生鲜为例，永辉模式可概括为“全国直采、冷链物流、精细管理”。
图：年H1各业务板块营业收入
数据来源：亿翰智库
图：永辉模式
农改超的直采模式与买手制——以生鲜为例，在采购模式上，永辉超市运用直采模式替代传统采购模式，大大降低成本，有些甚至比农贸市场还低25%-30%的利差，因此在商品价格上保持较好的价格竞争优势。至2015年，生鲜类产品深度直采占比约为70%。
永辉有着一群专业研究商品属性价格和对当地消费者的使用程度的买手（约700人），买手制对各地区产品、质量的长期追踪和经验构成了永辉特有的生鲜壁垒来源。现经经验积累，永辉已形成多达800万字采购手册。快速有效的信息避免了农民一窝蜂种植第二年产能过剩等产生的损失，实现共赢。
全面的冷链体系+信息技术支持——2014年永辉提出从设备改造、运输环节优化、合作建设冷链物流中心等方面全面规划建设生鲜冷链物流供应链，2015年已形成了较为完善的冷链体系，拥有恒温库、速冷库、冷库、冷藏车等多种冷链设施，还建立了永辉超市生鲜农产品质量认证体系和防控体系，组建专业团队负责农产品种植、采购、保鲜、冷藏、配送、售卖等辅导，实现了对生鲜农产品的单品类管理，降低生鲜农产品的损耗率。2016年8月募股77.7亿元，其中5.7亿元用于建设生鲜冷链系统。全过程中，企业运用大数据平台实现数据化的品类管理与精准营销，创新数字化营销。
门店的精细化管理与线上渠道的进入——永辉长期精细化管理的管理理念构成了其独特的竞争力，也使生鲜损耗率降至行业内最低。2014年，永辉试水线上，推出永辉微店APP，实现线上下单支付、门店自提。2015年线上渠道辅以京东到家平台，实现线上线下互动，精准营销。
表：永辉精细化管理情况
2.ALDI模式：优质低价、简单运营
ALDI是德国最大的折扣超市，分为南北两大商业集团，由阿尔布雷希特兄弟持有。截至2015年底，ALDI在全球共有10133家门店（17国），较 2014年净增203家，2015年营业收入约为673亿欧元，同比增长10.7%，净利润率约为2%。ALDI模式可概括为“优质低价、简单运营”。
图：ALDI模式
优质低价、精简SKU——ALDI主要经营产品为核心日用品，每种商品仅提供1-2个品牌，并且自有品牌占比较大（2015年ALDI北方集团的自有品牌占比约为93%），售价较低（比沃尔玛低22.8%）。集团SKU较低，2015年ALDI南方集团单店SKU数约为，仅为沃尔玛的1/100。
简单运营——ALDI的零售精髓在于简单化，控制成本。ALDI的单店平均面积830平米，平均单店配备10-16名店员（员工身兼数职），且布局合理，陈列简单。ALDI也不设公关部门、不做市场调研，唯一的宣传手段是店里供消费者随手取阅的小彩页发布下期优惠商品信息。物流方面，ALDI采取速递式分销体系，大幅缩减仓储和物流成本。每个分销中心负责 50-80家店的货物供应，由自有物流团队（包括1620辆卡车）完成。
表：ALDI硬件简单及表现
社区密集布点，试水线上——ALDI不在繁华商圈设店，一般选址于房租便宜、客流充足的居民区、大学校区附近或城区边缘，99%的德国居民知晓ALDI品牌。优质低价带来的口碑传播形成消费粘性，老客户占比大。线上方面，ALDI已拥有购物APP，提供信息共享功能，但暂不支持下单。2016年1月，ALDI斥资3500万英镑建立新网站，进军英国电商领域。
3.盒马鲜生：生鲜020实体店
盒马鲜生是全国首家支付宝会员生鲜020实体店，以「生鲜电商」为切入口，通过APP和线下门店覆盖生鲜食品和餐饮服务的一体化商业模式。截止到2016年6月底，盒马鲜生（金桥店）每天线上接单量已经达到了5000单，人均客单价70元，线上线下销售额为1比1，毛利润率25%。盒马鲜生模式即“生鲜020配送+实体店内体验”。
图：盒马鲜生模式
技术先进——盒马鲜生采用电子化标签，并全程支付宝付款，有助于商家获取用户大数据，还增强了用户在支付宝与盒马鲜生之间的流动流畅性，形成O2O闭环效应。企业采用高效的货物拣选与传送系统和自动化传输系统，方便快捷，使得线上下单到装箱控制在10分钟以下。
配送速度快——与其他生鲜电商相比，盒马鲜生主打“5公里内半小时送达”口号，配送速度较快。盒马鲜生物流为自建配送团队（每个实体店大致100人），打造5公里之内30分钟送到的服务，发货前已经并单和规划线路，时效容易保障。另外，盒马鲜生的卖场是自营建设，商品、卖场和系统都配合快递业务设计构建，且商品标准化分类，独立包装，按份销售，标准化程度较高。这些都为盒马鲜生的快速配送提供强有力的支持。
表：部分生鲜电商配送时间
商品品类与业态创新——企业以联营商战略合作机制获得货源优质、种类丰富的商品（种类超过3000种，80%是食品，20%是生鲜）。盒马鲜生取消了传统生鲜市场的承重台，产品一般采用独立包装，按份销售，部分商品以半成品、食材搭配形式存在，方便做饭人群直接购买。另外，企业还发展餐饮体验式业态，生鲜食材现做现卖，实现引流。
总体来看，永辉强大的生鲜特色以及深耕多年得来的经验使其保持着较高的利润与营业收入，ALDI优质低价往往得到老客户的青睐，盒马鲜生以新零售、生鲜电商等颠覆了传统零售营运模式。三种模式各有独特之处，只有差异化、有特色的经营才能使企业做强做大，在新常态下的社区零售市场上立于不败之地。
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今日搜狐热点看老外如何玩生鲜电商的社区配送_联商网
看老外如何玩生鲜电商的社区配送
　　生鲜电商作为新兴的市场蓝海，在物流配送方面一直面临着诸多难题，尤其是&最后一公里&的物流配送现在社区配送成为一种趋势，包括便利店和社区物业都成为配送的着力点，最近还有家公司专门雇佣社区保安进行生鲜配送，虽然不如想象的那样美好，但也是一种别样的尝试。
　　不同于可以自建物流体系，自有业务员配送的大型电商平台，中小生鲜电商必然面对配送的障碍，社区配送是物流供应链的末端，涉及到生鲜的多重属性（包括并不限于重量、温度、时效、新鲜度）。欧美发达国家电子商务市场的各类企业也做过尝试，围绕提升社区配送水准，也实施过不同的方案。其中比较有效的是电商企业主导的社区门店自提和就近配送模式。简言之，就是把仓库由大仓库转为小批量配送，让库存更加接近终端消费者。
　　目前，国内主要采用干线冷链的方式，支线上的冷链物流还发育的不很完整，这也是当前的困境。电商企业可以主动延伸其供应链，让顾客就近选择门店自提或就近配送。作为英国最成功的电商，阿戈斯采用的经营模式是通过移动在线购物、门店体验购物和目录式营销三种购物方式，充分满足消费者的不同购物需求。阿戈斯的客户通过到门店或在家里查询商品目录，选定商品、付款，订单由门店后台巨大仓库出库统一配送。不过，这种配送会收取一定的服务费用，多数用户需通过预约取货的方式到自家社区附近的门店提取预订的商品。
　　需要注意的是，当前的在线购物都做的比较好，门店体验购物在顺丰嘿店等也做过尝试。但是，社区门店自提方式并不意味着任何区域都能实现高效运营，社区门店的服务质量和服务半径是影响社区门店运营的关键因素。另外，零售电商还需要培养居民前往社区门店自提的购物习惯。便利店是一种普遍的社会存量资源，与社区居民的生活紧密相连，作为快递的寄存点，不需要电商物流企业过多的成本投入。
　　从国外的实际情况来看，社区配送的实际情况更加复杂一些，根据不同社区配送模式的服务辐射范围，可以将其划分为社区内部范围、社区临近范围和动态范围三类。24小时自助取件模式有三种：社区配送公共设施模式、智能自提柜模式和房联网模式。根据取件的方式还可分为自提与配送两类。各种国际社区配送形式在国内大多有过或正在进行尝试，如顺丰的社区嘿客门店、电商企业京东与社区便利店的合作，一些企业的社区手机应用（APP）和社区智能快递柜等。
　　虽然看起来很美，但这些APP线下的推广成本过高，而且需要培养消费者习惯，实际运行起来遇到了不少问题。消费者接受社区配送服务是因为够快够方便，年轻消费群体最看重这一点。送得快，关键在于物流配送环节。每家电商的配送方式各不相同，例如京东是自建仓储进行配送，社区001是与超市合作配送，唯快科技请专门买手跑腿，500mi选择让便利店自行配送。如果碰到交通高峰期或是订单密集的情况，&一小时到户&的承诺可能就无法保证。再比如，小区夫妻店觉得订单金额小而推迟送货，平台方也难及时解决，这是让便利店参与配送的最大弊病。
　　在电商平台和便利店之间，缺乏的是约束力。相比之下，像京东那样自建物流团队或请第三方配送团队，就显得专业多了，但如此一来，社区电商企业会承受很大成本压力。对社区电商平台来说，目前唯一的盈利点在于收取供应商的佣金。它们大多不愿意承担高额物流费，这显然是一笔亏本的买卖。
　　生鲜社区电商有两个非常明显的特点：一是与小区周边商超合作，由供应商供应生鲜，然后由平台方进行运营；二是配送非常及时。对于平台方来说，这是一种轻资产运营，没有囤货、备货的压力；对于消费者来说，这是对购物方式的减压。电商平台，一是需要建立针对消费者端的&云超市&，二是拓展针对便利店的&批发站&。综合起来说，这种新的消费习惯可能会成为一种趋势。不管怎样，我国的电商物流企业也应该继续探索，寻找新的社会化解决办法。
　　（链接：http://www.pintu360.com/article/44689.html　来源：品途商业评论）
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拉着社区小店玩电商
　　王兴义拥有一个60多平方米的小区便利店。这个面积在同类的社区小店中已经颇具规模，但对他来说还是太小了。 中国论文网 /3/view-6701168.htm　　为了满足社区居民千奇百怪的购物需求，各种商品杂乱地堆满了他的小店。他踩着椅子爬上高高的货架，给一个年轻的女性顾客寻找洗衣袋，结果一无所获。“算了，我还是去超市买吧。”女顾客不满地离开了这家夫妻老婆店。 　　王兴义无奈地叹了口气。这几年社区小店的日子一直不太好过。连锁品牌的便利店密集开张，那里的货品更为齐全，陈列也更整齐，抢走了不少生意。而京东、1号店等电商的兴起又让社区小店原本就不太好的生意，再一次遭到了冲击。 　　这些社区小店的焦虑也传递到了拉卡拉。 　　拉卡拉成立于2005年，主要的业务是涉及自助缴费等服务的便民支付，以及为没有银联等POS刷卡系统的商户安装自己的支付机器，支持顾客的银行卡刷卡消费需求。按照拉卡拉提供的数据，如今这样的支付机器已安装到了300多个城市、超过120万家商户中。 　　在几年前拉卡拉的POS机刚推出时，这些安装成本更低廉的POS机让小店主们完善了收银的方式，也为他们留住了不少顾客。但随着互联网支付的成熟和普及，支付宝和微信支付也开始在线下布局在线支付，并进入了扎根于城市大街小巷的便利店。 　　拉卡拉受到了挑战。 　　这促使拉卡拉决定，自己和合作伙伴―社区小店，都是时候做些改变了。它计划通过开拓社区电商，扭转传统线下业务的不利局面，而这些大量散落在社区旁边、并非连锁经营的小便利店，在充当连接用户的“最后500米”的角色上，依然具备优势。 　　这是韩吉韬在密集地观察了十几个“新一线”城市后得出的结论。他是拉卡拉集团电商公司的总裁。 　　令韩吉韬印象最深刻的城市是长沙。在这个城市的便利店业态中，连锁品牌的号召力很大。大小街道和社区旁边的便利店，基本都属于千惠、珊珊、锦和等几大本土连锁便利店品牌。但是这些连锁便利店主要采取加盟模式，品牌商只负责向店主收取加盟费，在管理方面则很少涉及。因此，许多便利店都存在管理不到位的问题。 　　韩吉韬从中看到了拉卡拉的机会。他觉得，拉卡拉在长沙能够扮演便利店品牌的角色，只不过它会比传统的便利店品牌做得更好，“我们不但不收加盟费，还能帮助小店店主降低批发成本，教他们怎么排列货架。” 　　社区小店和居民的信任关系也让他意外。成都在这方面是最典型的城市。在成都，每个社区都有许多家形式各样的小店，既有私人经营，也有连锁便利店。成都人很喜欢摆龙门阵，因此每间小店的店主都认识社区里的大部分居民。他们和居民的关系很好，居民也倾向于信任店主推荐的商品。 　　这些都让韩吉韬相信，选择社区小店合作O2O社区电商是有发展潜力的。“新一线城市的消费能力在很多情况下并不低于北上广深。但生活在那里的人们可选择的消费渠道不多，消费受到压抑，”韩吉韬说，“而且他们的信息不对称，对商品营销的选择不那么挑剔。人际信任在他们对商品的选择上，会起到很大的影响。” 　　但真的要说服社区小店店主，让他们愿意和拉卡拉合作，并不容易。 　　在不少“新一线”城市，小店店主都是文化程度不太高的人群。他们并不熟悉互联网电商，更不用说O2O的模式。对于这些没有互联网概念的店主，拉卡拉团队试图用淘宝的成功打动他们，“10年前那些拥抱了淘宝的店主，今天都赚了一笔。现在你们就应该拥抱移动互联网了。”许多店主听了之后就心动了，愿意跟拉卡拉尝试合作。 　　而要让这些社区小店的店主真正尝到甜头，拉卡拉得先补上小店经营的短板。通常，社区小店的店铺狭小，商品SKU太少，居民经常买不到自己需要的东西。同时，单个店铺体量太小，跟批发商没有很好的议价能力，批发价格经常过高。小店店主还常常面临资金短缺的难题。 　　拉卡拉尝试在每个社区选择1到2家合作的小店，给店主们提供升级的智能硬件“开店宝”，试图帮他们解决这些问题。 　　开店宝的显示屏里陈列着各种虚拟商品。即使顾客来到小店想要购买的是店里原本没有的商品，也不用转头离开。他只需要在“开店宝”上下单，等货物送到小店后去提取就可以了。在开店宝上，顾客还能支付水电煤等生活费用。这样一来，单个小店的商品种类和便民功能就得到了扩充。 　　开店宝的另一个功能是本地批发。因为集中了一个地区所有小店的提货数量，拉卡拉能够和品牌供应商进行直接对接，并有很强的议价能力。小店店主只需要在“开店宝”上简单按几个键，就能够完成批发进货流程，进货成本还能更为低廉。 　　拉卡拉的员工每周都要以2到3次的频率拜访社区小店。通过和店主的沟通，他们能够了解小店想要什么商品，遇到了什么困难。他们还会参与小店的经营决策。比如和店主一起商量商品的零售定价，帮助店主选择合适的促销策略，重新排列杂乱的货架堆头。 　　而店主需要支付的，只是向拉卡拉购买硬件的费用。同时顾客在开店宝上完成的每一笔交易，拉卡拉还会给小店返一部分提成。 　　这些接入拉卡拉社区电商的小店被称为拉卡拉“身边小店”。 　　“拉卡拉做的社区电商是另外一种思路。阿里巴巴用了10多年的时间，让互联网帮助线下的商家把东西卖到了全世界。拉卡拉现在则是在反向解决另外一个问题，用互联网把全世界的东西放到线下的店铺里，再卖给周边的人。”拉卡拉公司董事长孙陶然对《第一财经周刊》说。 　　拉卡拉的社区电商业务是在2013年年底启动的，在北上广深进行了初步试验后，韩吉韬和他的团队选择了大连、济南、长沙、郑州、武汉等城市作为第一批快速进入的市场。 　　这些城市都是经济潜力不错的省会城市，用户有着稳定的消费能力，同时没有非常成熟的互联网支付环境和消费习惯。 　　“比起一线城市，我们原有业务的深度和覆盖性在‘新一线’城市本就更好。这些城市的互联网金融普及程度，往往没有北上广深这么高。像长沙这样的城市，对我们的支付手段的依赖性还是挺强的。”韩吉韬告诉《第一财经周刊》，拉卡拉在“新一线”城市的原有基础也帮助它更快地上手社区电商的拓展。 　　拉卡拉目前在全国有30多个分公司。这些区域公司有着经验丰富的地推团队，许多员工的工作经验将近10年，他们能够帮助那些已设置支付终端的社区小店迅速将硬件升级为“开店宝”。 　　在城市开拓上，韩吉韬的团队也已经有自己的一套方法论，主要的流程包括“推演-打样-复盘-快速进 入”。 　　他们认为，不同城市售卖的商品都有当地特色，甚至一个城市的不同区域，消费特点也有很大差别。如果只按照一套模式行动，很容易遭遇市场失败。 　　在进入大连的时候，拉卡拉就曾遇到这个问题。大连在中国的北方，消费习惯和南方有很大差异。比如过年之前，南方卖得最好的是凉茶类饮品，但在大连就完全不同，人们喜欢喝加热的杏仁饮品。 　　通过与社区店主的沟通，拉卡拉在大连的团队率先了解到了本地市场的这个特点，推演出适合大连售卖的饮料种类。然后选择了一些社区小店作为销售试点，进行“打样”。发现销售成绩不错后，他们复盘总结经验，将好的策略写成操作手册。最后在大连的全部社区推进这种商业模式，快速进入整个城市。 　　“移动互联网关注的是小微群体。通过和这些社区小店合作，我们的社区电商会在北上广深和新一线城市迅速布局，快速进入，尽快占有优势。”韩吉韬说。他现在每到一个城市，都会抽空去到和拉卡拉合作的社区小店里，跟店主聊聊最近的生意情况。 　　截至2015年1月，拉卡拉已经为300多个城市、数十万家的社区小店安装了拉卡拉“开店宝”。 　　此外，他们还为其中的一些小店进行了货架改造，并在这些小店的门头上挂上了“拉卡拉小店”的字样。这个“拉卡拉小店”的改造计划在2014年秋天启动，目前的数量也超过了2万家。 　　韩吉韬希望在未来继续把加入拉卡拉小店的门槛降低，“开店宝”硬件也许将不再是社区小店接入拉卡拉社区电商的必要环节。 　　按照他的设想，社区小店的店主只需要在手机上安装一个App，再购买一个手机大小的移动POS机，就能够成为拉卡拉社区电商的合作伙伴。这样一来，原本没有安装拉卡拉支付终端的社区小店也能够轻易加入社区电商了。 　　拉卡拉正在把最后的500米交给小店，小店也经常给它带来惊喜。 　　孙陶然提到，有一位店主想要推广拉卡拉商城的东北大米，就直接煮了一锅放在店里。当一位原本来买烟的客人来到店里，店主就邀请他品尝锅里的米饭。客人一尝觉得不错，直接就在拉卡拉商城下订单，到货后由店主送到家里。 　　“许多店主的潜力超乎我们的想象。”孙陶然说。他相信当拉卡拉的社区电商将王兴义们都连结起来之后，他的公司也就能够在在线支付的混战中占上一个山 头。
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