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TCL,真是重生的鹰？
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你可能喜欢TCL集团2017届校招启动 鹰系人才再战巅峰|人才|出色|能力_新浪新闻
　　原标题：TCL集团2017届校招启动 鹰系人才再战巅峰　　有人说，鹰的一生注定是出色的。鹰的勇敢注定是出色的，它不畏艰险，在生死一线中学会飞翔;鹰的雄心注定是出色的，它能征善战，高踞万山之巅，傲视群雄;鹰的重生注定是出色的，它敢于突破，在痛苦磨砺中重生自我。鹰别有想法，从不呼朋引友，从不跟风盲从;鹰富有担当，斗破苍穹，守卫疆土;鹰饱有激情，壮志凌云，搏击长空，震慑大地。鹰的一生“活，该 出色”。
　　鹰是TCL的图腾。经历了35年发展探索的TCL，秉持着坚韧不拔的鹰之精神，坚定不移地追求实业梦想，不断变革创新。从中国惠州生产磁带的合资企业，逐步将产品拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、智能健康电器、液晶面板，业务覆盖金融服务、互联网应用服务、销售及物流服务以及投资与创投领域。面对中国经济新常态与互联网大潮的冲击，TCL紧抓升级转型机遇，提出“双轮驱动发展”战略。TCL这只雄鹰正朝着更广阔的天空高飞翱翔。TCL，“活，该 出色”。
　　三色出击精彩纷呈 双轮驱动蓄势待发
　　人才是企业的生命之源，TCL十分注重人才培养，不断完善人才和管理体系，已经架构了“鹰系”、“新任系”和“高潜人才系”三条人才培养体系，其中最让业内叹服的就是“鹰系列人才培养计划”。
　　“鹰系列人才培养计划”源于李东生在2006年提出“鹰的重生”理念。该计划包含四个层次，“雄鹰工程”面向高层管理者，着重培养企业高管的国际化经营能力;“精鹰工程”面向“品正、绩优、高潜质”的中层管理者，着重培养“精鹰”的企业经营能力、管理决策能力和领导力;“飞鹰工程”面向基层经理人员，培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力;“雏鹰工程”面向新入职的大学生，进行职业化培训，着重进行企业文化和工作技能，培养他们融入企业和社会能力。这种全方位、立体化的人才梯队培养体系，培养出了大量优秀且极具有竞争力的员工。
　　图1 TCL集团人才培养“鹰系工程”
　　2015年，TCL审时度势，提出“双+”转型(“智能+互联网”战略转型与建立“产品+服务”新商业模式)和国际化再出发的“双轮驱动发展”战略，提出了打造千亿产值的企业战略目标。这是TCL继市场化转型，国际化转型之后的第三次转型，对企业的生产经营能力提出更高的要求，也对企业的组织能力和员工素质都提出新的命题。TCL将继续不断优化人才体系，驱动战略转型，不断引进优秀人才，为TCL集团的稳健发展奠定了坚实基础，让TCL更加出色。
　　国际化平台的定制培养 年轻时尚“活，该 出色”
　　人才战略是TCL集团核心战略之一，TCL始终把“为员工创造机会”作为企业使命之一，帮助员工不断提升自身能力。TCL国际化、多元化的产业布局为人才提供了广阔的职业空间，给予每一位人才充分挖掘潜力的机会，尝试新兴业务，让每一位人才更出色。
　　35年的TCL值得信赖，饱含温情，珍惜每一位人才。TCL建立了五级双通道职业发展通道，为每一位员工提供定制化的培训，搭建成长的梯子，帮助员工建立清晰的发展通道和全员追求卓越的发展机制。此外，在基层员工中开展导师制活动，让经验丰富、专业能力强的员工以传帮带的方式，帮助每一位新进的初阶员工快速成长。
　　图2 TCL集团五级双通道职业发展通道
　　年轻化、时尚化的TCL充分尊重人才。TCL坚信每一个人在生活、工作中都是最出色的自己，年轻且张扬，活力有激情，敢想敢担当，鲜活有创意，想要活出自己想要的样子。TCL集团2017届校园招聘的主题即为“活，该 出色”。“活该”意为“应该如此之意”，“出色”即为出类拔萃，在结构、思考、表现上高人一等。用颇具90后挑衅口吻的“活，该”发出“活出自己最真实最出色的样子”的声音，不跟风，不盲从，不追随。
　　如今的TCL正经历着历史性的新转型，期待注入更多新生力量，让TCL更加色彩缤纷。TCL集团2017届校园招聘已经启动，期待更多有想法，爱创新、有担当，爱动手、有激情，爱生活的“有爱青年”成为新一代的“雏鹰”，与TCL一起“活，该 出色”，再战巅峰。
　　本稿件所含文字、图片和音视频资料，版权均属齐鲁晚报所有，任何媒体或个人未经授权不得转载，违者将依法追究 责任。
相声“成也原始，败也原始”，但在扩展的市场秩序里，“成”会得到进一步放大，“败”的血腥味则会被对冲。
有一年春节，我没留在北京，而是和慧聪集团的董事长郭凡生一家相约，选择加勒比这条航线，经历了一次有意思游轮旅行。
但不管普京觉悟有多高，他毕竟是俄罗斯人。没有永远的朋友，有的是永远的利益。
对比清流文化，清官文化更易于证明这一点事理：道德之于政治的作用，不仅有限，有时反而是一种毒素。TCL集团的“鹰图腾”文化
　　“鹰，是世界上寿命最长的鸟类，它的一生高踞万山之巅，傲视群雄。可谁又知道，时光的流逝，机能的老化，环境的变更，它在40岁时也会遇到成长的瓶颈。　　“此时的鹰只有两种选择，要么选择死亡，要么选择自己拔羽换喙的痛苦蜕变。5个月后，新的羽毛出来了，鹰重新开始飞翔，再次拥抱它深爱的天空， 再次面对未来的光辉岁月！”　　2006年上半年，巨亏7.38亿元的TCL集团，遭遇了国际化道路上最严重的打击之一。当年7月，TCL集团董事长李东生在内部论坛上发表了后来传播甚广的反思文章 《鹰的重生》，引起巨大反响，后来他又写了三个续篇。　　今天，鹰已成为TCL集团的图腾。　　7月23日下午，深圳市南山区的保利剧院内一片欢腾，2014年TCL集团应届大学毕业生入职盛典在这里举行。“请大家扫描大屏幕上的雏鹰二维码，就等于东哥给每个人授旗了”，主持人说着，会场内新入职TCL的1600多名应届大学毕业生纷纷举起手机，扫描舞台中心大屏幕上的雏鹰图案，TCL红色的“司旗”随即“飘荡”在他们手中。　　“授旗”之后，站在舞台上的李东生，脸上绽放笑容，一群新的“雏鹰”即将起飞，TCL的鹰之队注入了生力军。“东哥”对此充满期待，因为在国际化之役后，TCL目前正面临互联网转型的新挑战，需要再次换羽重生。　　鹰的重生　　“这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。”李东生当年写道。　　“鹰一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。　　“此时的鹰要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”　　上世纪90年代，TCL曾是中国成长最快的企业之一。成立于1981年的TCL，最早的产品是磁带、电话机，1992年开始做电视，加快市场化转型，并完成“改制”。　　进入新世纪，TCL积极推进国际化转型。2004年，TCL并购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，业务走向全球，但这一步跨得有点急，2005年、2006年连续两年亏损，当时面临的困难和压力非常大。　　《鹰的重生》是一篇寓言、一篇TCL浴火重生的寓言，是李东生从崩溃边缘振作起来，重新凝聚TCL员工斗志、带领TCL在国际化并购泥潭中绝地反击的转折点。　　李东生认为，国际化的方向并没有错，TCL国际化的挫折是由于组织观念、文化意识、行为习惯不匹配，比如小团体利益至上的山头主义，他决心推动新一轮变革创新，让企业浴火重生。“像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期。”　　那三年，TCL犹如凤凰涅槃：成立财务公司，进行财务革新；以全景管理钻石模型，推进管理再造；以“创意感动生活”重塑品牌；调整业务模式，追求通讯业务扭亏，彩电业务上量，终于在2007年扭亏为盈。　　后来，TCL先后上马液晶模组、华星光电液晶面板项目，在国内同行中率先打通产业链上下游，产业规模、公司利润重回增长轨道。　　鹰系培训　　“死里逃生”的TCL，收获了新的企业文化和人才团队——鹰的文化和鹰之队。　　被称为“鹰妈”的TCL集团副总裁、人力资源总监、领导力开发学院院长许芳认为，企业转型，关键是组织和人的转型。　　2006年10月，TCL领导力开发学院呼应企业转型与文化变革，启动了面向中层骨干的“精鹰工程”培训项目。此后，又将大学生培训、中高层培训一并纳入体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”、“雄鹰工程”命名，形成了让业内叹服的TCL鹰系人才培养体系。　　TCL的“精鹰工程”培养计划非常系统严格，一次选100人，为期一年，覆盖各产业集团。除了开设常规的培训课程外，还实施行动学习、导师辅导、轮岗见习、跨界体验等学习方式，更重要的是将学习成效与评优、升迁挂钩。　　“‘鹰之系列’人才工程，构筑了TCL国际化最坚实的基础。”李东生在2010年曾表示，TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才，也开始担当起了国际化经营管理的重任。　　鹰系培训，还收到意外效果，打破了部门之间的藩篱。学员之间有了情感纽带，更易在各产业集团之间产生协同效应。TCL“整体至上”的核心价值观得以真正落地。　　2013年，在中国上市公司500强中，TCL排名第63位，比上年升了大约十位。去年，TCL集团营业收入853亿元。今年上半年TCL收入又增长12%，而且增长主要来自海外，彩电、手机、家电在全球市场取得越来越大的份额。李东生认为，“这说明TCL已从国际化中取得新突破。”　　互联网转型　　创业30多年，如今TCL进入第三个重要的转型期——向互联网转型。　　今年年初，TCL集团提出“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”转型战略。李东生坦言，TCL面临挑战。一方面，市场供过于求、行业产能过剩，价格战不断；另一方面，小米、乐视、联想等跨界竞争，也做电视，带来新的商业模式。“所以，必须战略转型，构建新的能力，才能迎接挑战。”　　时隔八年，面对互联网时代的挑战，TCL启动了新的重生之旅。许芳向《第一财经日报》记者表示，TCL鹰文化的核心是面对困难自我否定、自我超越的精神。在新的转型期，鹰的精神不变，但“重生”的内涵已经不同。　　TCL将从经营产品转变为经营用户。在做好产品的同时，发展服务业务的板块，如云服务、O2O(线上线下融合)服务，创造新的增值，形成新的商业模式。　　面对新一批“雏鹰”，李东生充满殷切的期待：“互联网的时代某种意义上是年轻人的时代”，“希望大家不断挑战、不断创新、不墨守成规”。　　许芳透露，今年TCL集团招收了1600多名应届大学毕业生，其中研发人员、网络营销的人才占比提升。“选择人才的标准，更注重学习能力和创造能力。因为互联网时代，许多情况下，不是领导指挥员工做什么，而是员工根据客户的需求，创造性地工作，需要自主和担当。”　　创新文化是今年TCL“雏鹰”培训的重点。许芳介绍说，一方面营造创新氛围，像今年的应届大学毕业生“誓师大会”，首次改为“入职盛典”，李东生也被改称为“东哥”；另一方面让他们感受什么是创新，雏鹰们前不久举行了“创意大咖秀”，感知“创意无处不在，转化为成果才有价值”。　　高层也要融入更多的互联网思维。“我们老一代管理者最大的任务，不是会做什么，而是发现能做这些事情的人。我们不要拼能力，而是发现年轻人的能力。”许芳说。　　在李东生看来，过去20多年，国际市场格局发生重大变化，消费电子领域中、日、韩三足鼎立，欧美企业逐渐从消费电子领域退出，而美国企业在互联网领域快速崛起。“未来，我们要继续提高竞争力，必须主动转型。所以，第三次转型对TCL很重要。转型中，特别需要一大批雏鹰的参与。你们对互联网天然亲近。我很有信心，‘双+’战略由年轻人一起承担起来，大家有没有决心？”　　“有——”面对李东生的提问，台下的雏鹰们齐声答道。
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同花顺爱基金各位过来人，请问tcl多媒体中国区销售员的薪资、吃住、福利、晋升如何？还有那个鹰计划有没有那么好？_百度知道
各位过来人，请问tcl多媒体中国区销售员的薪资、吃住、福利、晋升如何？还有那个鹰计划有没有那么好？
面试我们的HR对于薪资问题支支吾吾的，只是不停地说只要你努力，TCL一定有你的舞台。 我是2012届毕业的女生，具有很强的英语优势，非常想做销售的工作。请过来人指点一下，进TCL有没有发展前途？ 如果发展到他们海外业务中心需要什么样的条件？。
我有更好的答案
具体可以8到我公8司咨询。销售代表有很多种不h同产品的销售部门n。有早餐，有粽子z月6饼，有蛋糕等等，但主要说的是粽子i月5饼年货这一s块。工j资福利一w般都要等干z一h定时间才n能起步，毕竟是和酒店和大y企业谈业务。我们是私人h企业，空间什4么v的你该能知道，不t过做得好业务好，挣得也e多。保险也l是得一t年以3上w
kl
我也想到公司咨询，但是公司的人关于这些问题都支支吾吾的，不乐意你问这些问题。 我想知道，tcl的底工资一般好多，一般销售人员可以拿到多少，是不是想很多人说的那样tcl挺抠门的，喜欢压榨员工。
英语厉害就去做外销吧，福利待遇肯定很不错！
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色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。他是TCL掌门人，50岁写下《鹰的重生》再度起飞
互联网时代，中国家电业市场异常热闹，既要面对传统硬件生产企业内部竞争，还要应对外资品牌如三星等的碾压，更要抵挡乐视、小米等互联网品牌的冲击……
在这场群雄混战中，走向智能生态、重塑产业链的TCL凤凰涅槃，2016年前三季度完成销售收入近100亿元,同比增长25.3%,实现净利润6100万元,同比增长19.6%。其中TCL电视全球销售1450万台，同比增长高达16.3%；在国内销售673万台、增长5.6%的佳绩。尤其在曲面电视这块，TCL曲面电视的销量位居全国领先，每三台曲面电视当中一定有一台是TCL。
在全球家电市场需求疲软的大背景下，TCL如何“从别人碗中抢食吃”？这不得不说道TCL背后的男人——李东生。
不爱机关爱技术
TTK家庭电器有限公司（TCL的前身）
李东生是1978年恢复高考后的第一批大学生，考入华南工学院无线电系学习。
1982年李东生大学毕业。当时，一份优厚的选择摆在李东生面前：惠阳地区科委和惠阳地区公安局通讯处。可是害怕到机关去几年之后专业就全荒废掉了的李东生主动找到人事局领导，要求去企业。
于是中国最早的12家合资企业之一，主营生产销售录音磁带、员工不到300人的TTK家庭电器有限公司（TCL的前身）多了一名技术员。从车间技术员到车间主任，接着又做销售，搞贸易，当厂长，三年时间，李东生什么东西都要干，不单干机械的，甚至化工的都要干。
1985年开始，李东生事业进入上升期，抓住通讯行业市场发展机会，进军电话机领域，成立了TCL通讯设备有限公司，担任总经理。
1986年推出第一部免提式按键电话机，带来TCL第一次事业腾飞。三年时间，TCL就实现了电话机产销量全国第一，国内市场占有率近50%。
1992年，TCL年开始引进电视机，抓住大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源研制生产出TCL王牌大屏幕彩电并成功投放市场。
在彩电获得成功后，李东生又带领TCL先后切入了手机和电脑市场，并且很快在这些领域跻身全国同行业前列。
1993年掌舵人李东生出任TCL电子集团公司董事长兼总裁。
国际化遇波折，李东生“鹰变”求生
公司规模的不断扩大，让李东升生出了改制和国际化的念头。
1997年TCL开始改制。李东升拿出30万元现金并和父亲的房产作抵押。
2004年TCL成为国内第一家顺利改制上市的公司。
本应春风得意马蹄疾，结果跨国整合却遭遇滑铁卢。
2005年，TCL并购汤姆逊之后，在欧洲市场遭遇前所未有的困境，多名高管请辞，公司也一度亏损；国内市场，TCL企业25年来第一次亏损，从“手机之王”的宝座摔下，不得不出售TCL国际电工以套现自救；在彩电市场，TCL在产业的重大转折点上出现了决定性的失误，导致相当长时间的被动。
那一段时间，李东生的体重足足减了20斤，35英寸的裤腰成了32英寸。
2006年6月，李东生以沉重而决绝的心情，写下《鹰的重生》一文。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，李东生开始重塑TCL，上马245亿的8.5代液晶面板生产线。
此后，TCL找到了新的方向，尤其是通过华星光电8.5代线液晶面板项目，TCL是目前国内唯一具备“液晶面板—背光模组—整机制造”产业链垂直一体化整合优势的企业，在全球竞争中实现了“弯道超车”。
2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，结束连续两年的亏损。
定位DNA变革，继续“鹰变”
今天，随着乐视、小米等互联网品牌进入彩电行业，电子产业已经到软硬兼施的时代，光凭一个硬件就能打遍天下的时代已经过去。
李东升面临更加严峻的考验。
所以，在耳顺之年，李东升要TCL重塑产业链、价值链，——而他选择的主战场，依旧是全球竞争最激烈、竞争壁垒奇高、洗牌速度超快、而中国企业的传统优势却很容易被蚕食的消费类电子。
日，TCL集团提出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略转型，从制造企业向互联网方向战略转变；2015年，TCL在推动“双+”战略转型外，继续推进国际化，也就是“双轮驱动”战略。
这一战略转型推出后，给TCL带来了很大的改变，最明显的例子就是，2014年TCL全年申请2900多项专利，其中发明专利2100多项，是中国专利申请数量前5位的企业。而且2014年底TCL迈入千亿企业俱乐部。
但李东生并不仅是止步于此。因为目前的竞争环境属于挤压式增长，进一步刀光剑影，退一步万丈深渊。只有面向新产业型态做出脱胎换骨式的DNA变革，TCL才能像鹰一样高飞。
所以李东生和TCL都在重新寻找定位。带领着TCL的管理层前往西部戈壁徒步112公里，历经4天3夜重走“玄奘之路”；开微信公众号，频繁和粉丝互动；为TCL拍摄宣传短片，与大学生畅谈创业历程……
TCL产业及业务架构也调整为“7+3+1”，产品业务包括TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团、通力电子5家产业集团；商用系统业务群、部品及材料业务群（含TCL显示科技）。服务业务包含互联网应用及服务业务群、销售及物流服务事业本部、金融控股集团，以及创投及投资业务群。
开启DNA变革，走出一条新路
在科技实力上，李东升带领TCL抢先布局代表未来显示科技的量子点，抢占下一代显示技术先机；在内容上，与腾讯视频进行全方位合作，现在已具备了完整形态，补强了用户体验；在品牌上，发布XESS创逸高端副品牌，并邀请至具正能量人物之一的郎平为XESS电视代言人……
从智能终端到智能生态
立足于TCL的量子点电视等智能终端优势，TCL开始向智能生态变革。
智能厨房系列将以厨房时光和家庭时光为重点，携手各合作伙伴提供美食、视频、音乐、健康等丰富的内容和应用。
TCL智能家居业务基于集团全线产品提供的智能化解决方案，通过标准化的通信手段和开放的技术架构将曲面电视、空调、智能手机、空气净化器等产品成功接入智能家居平台，实现“硬件+软件+服务”的智能生态战略目标，为用户打造真正的智慧生活。
互联网服务生态圈
面对一个互联网引发的变革时代，TCL推出自己的互联网服务生态圈。
技术方面，TCL实行TV+智能电视平台建设。与腾讯在视频、游戏、生活服务领域全面深度合作，建设TV+生态圈；与乐视战略合作，打造国内最大的智能终端广告平台；全球播作为独立桌面接入到乐视超级电视的生态之中，为全球播提供更多的入口。
截至日，全球播业务累计激活用户已突破300万，院线日活跃用户达25万。
成立酷友科技O2O业务平台。整合客音（服务网）、速必达（物流网）、酷友电商（虚拟网）、体验店（实体网）四个业务板块，构建以“产品+服务”为核心的生态系统，通过官网商城和TV商城的运营提升用户黏性。
云计算方面，科天智慧云业务日正式上线对外提供服务，9月23日已发展26家潜在客户进行试用。
金融服务领域，TCL在深圳前海组建注册了金融控股集团；成立TCL创投及投资业务群，创投基金管理总规模为15.27亿元，持有多家上市公司股份；33亿元参股上海银行；与紫光集团成立产业并购基金，打造百亿元规模的产业投资平台。
2016年TCL成立35周年，作为连续11年蝉联中国彩电业第一品牌的企业，从制胜国内到扬名海内外，34年时间创造千亿营收，李东生走得虽辛苦却很坦荡。“规模已经不是TCL重要的目标，重要的提升企业核心能力。只要核心能力提高了，自然销售就跟着上去，5年左右就可以再翻一个1000亿，2000亿不是太难的事儿。”
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