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你可能喜欢阿里巴巴企业文化分析与启示简介：针对阿里/腾讯的企业文化系统进行分析和对比，旨在通过分析，对标公司目前企业文化的实际情况，提供后期文化建设的思路。本阶段的文化对标是从市面上收集相应的公众性资料，通过公众资料由外向内看，以一个外人的角度去感受阿里的文化。 业务特点决定了企业基因和团队气质。阿里是销售、运营导向的公司，他的客户对象很多来源于传统行业，模式各异，需求不一，形式多样，帮助客户解决问题是阿里业务的核心，这种业务特点要求需要更接地气，讲结果，需要吃苦耐劳，需要每个人都能独立作战。一、 文化理念体系的分析通过分析阿里的企业文化理念体系的由来？为什么是它？发挥了什么作用等多角度去对标阿里企业文化设计的思想。 1、从阿里企业价值观的变化过程去看文化的作用和落点价值观是引领人们到达目的地的行动准则。价值观的变化代表了阿里的整体文化导向。纵观阿里的价值观发展，经历3个阶段的变化，每个阶段都是阿里发展的拐点，从这个角度，阿里的价值观并非简单以“激励、凝聚”为最核心的目标，而更多表现为解决发展和变革中的问题。阶段一：“可信、亲切、简单”这个阶段是1999年底提出的。这个价值观提出的背景是阿里在成立期初，创业团队对于各种问题存在不同的意见，经常引发争论，为了保证团队的凝聚力和战斗力，杜绝交流沟通成本，减少内耗而提出的。这个阶段的价值观是马云的价值观，特点是简单、直接，问题导向，这个阶段应该是阿里组织文化的诞生期，更多时候表现的是交流原则，集中在“工作理念”层面。阶段二：“独孤九剑”阶段——“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。这个阶段的价值观是2001年2月提出，背景是因为阿里的发展速度很快，人员迅速增加，1年多的时间成为了跨国公司，员工来自13个国家，文化背景和工作背景的不一致，带来了思维的不一致，工作理念的不一致。为了更好的管理阿里，借用了GE成功的模式，价值观管理。这个阶段的价值观是对阿里从1999年（更远拉倒1995年）到2001年公司存活、发展的核心的总结而提出的关键词。这个阶段的文化特点很鲜明，在这个阶段，价值观依旧是以解决问题为出发点，可以认为是阿里组织文化进入青春期。整体文化内容层面相较初期已经不仅仅体现在对个体的“工作理念”层面的要求，还包含了“组织引领”层面的要求。阶段三：“六脉神剑”阶段——“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。这个阶段的价值观是阿里目前一直沿用至今的价值观，2004年8月提出，提出的背景主要有二个方面，一是当时人员结构复杂，团队需要统合（不同经历，受教育背景差异较大），二是阿里正在经历从从百到千到万的扩张转变，文化需要适应也需要更加容易推广。这个阶段的价值观是对“独孤九剑”价值观的简化和规范化，这个阶段开始阿里组织文化走向了成熟期。阿里的启示：每一次企业转折和变革的时期，应当是启动价值观重新审视的过程。价值观并非一成不变，为组织、为变革服务是价值观存在的前提。价值观审视，就是统一理念的过程。价值观先行，实际就是理念的统一和落地。价值观可以考虑以解决问题为导向，解决当下和一段时间内的问题是价值观应用的重点。 2、从“六脉神剑”的形成去看价值观的萃取思路 阿里“六脉神剑”的萃取以“独孤九剑”为蓝本按照如下流程进行
区别于传统的企业文化萃取主要由上层决定这么个过程，这是一种从流程上自下而上，除了表达对员工的尊重外，带来的好处就在于把价值观从企业要求变成了员工要求，更容易被员工所接受和传播。
阿里的启示： 价值观的萃取由下而上，用基础方案框定范围，可以在一定程度上解决价值观的传播的“认知”，“认同”的工作，因为来源于员工，代表了大多数员工的意见，更加能得到员工的认可。参与价值观萃取的员工代表，后期也能很自然的转为价值观传播的种子。 3、从价值观的结构去判断价值观作用的重心从阿里“六脉神剑”的结构来看，完整的包含了三个层面的要求，一是企业的核心价值主张——客户第一，这是阿里第一次清晰的把企业核心准则写入了价值观中。 另一个部分是“组织引领”部分，表明了团队成功的样子，表明我与团队，个体与环境之间的关系——“团队合作”、“拥抱变化”，这为团队的行为准则提供的行为标准。 第三个部分是涉及到“工作理念”层面——“诚信、激情、敬业”。这是基于员工层面的工作要求。除了要求以外，阿里还有“四项基本原则”和“三个代表”作为补充，从内容上看，这是对阿里的行事的原则和策略的强调。值得关注的是，04年起，阿里就把员工的利益前置，企业与员工间的互动关系从价值观层面变得生动起来。阿里的启示：价值观的结构可以呈现出从企业到团队到个体的结构，每个层次强调最核心的点。包含价值主张，团队要求，员工要求，原则策略四个部分。 4、从阿里价值观的解读的特点去看解读设计逻辑从阿里的价值观的解读上发现3大特点，1是解读口语化，简单明了，朗朗上口；2.是解读场景化，什么情况做什么；3是层次化，例如客户第一的解读是从低到高层层递进的，类似于能力素质项的逐级深入，而阿里价值观的评价也依据于此进行打分。阿里的启示：价值观的解读应该是简单、容易理解、易于传播和评价的，以能力素质的模式去设定解读是一个比较不错的方式，具备牵引性。 5、从阿里愿景的特点去思考愿景的设计思想 阿里的愿景目标包括：做102年的企业，成为全球最大的电子商务服务提供商，打造全球最佳的雇主公司。 马云对“做102年的企业”的解读是横跨了三个世纪，如果实现将成为最伟大公司，但是在愿景层面并没有直接使用“最伟大公司”的字样，反而用102年，将愿景的目标更加具象化。 阿里的愿景表达了很强的凝聚和激励的成分，不仅仅用“最XX”规划未来的场景来激励员工，激发员工的自豪感，甚至将最佳雇主公司放到了愿景里，充分表达及强化了与员工共同成长的意愿。 阿里的启示：愿景的设计不仅基于品牌，更是基于员工对于愿景的感知，愿景表现上尽可能体现激励和凝聚的成分。二、 文化落地的分析和对标 除了企业文化理念体系的特殊设计所带来的文化的驱动外，针对阿里的文化运营体系去对标阿里企业文化落地的思路和方法。阿里在落地层面很有方法，源于阿里对于在价值观行为准则下人员的“画像”，即 “阿里味儿”，阿里味儿有三个要求，包括真实、积极、有梦想。 在这个画像下，阿里提出了文化落地的两个观点，一是认为企业文化是一种体验、感知、自然传承的过程；二是企业文化落地需要用心、用情、用“管理激励”来保障。从运营的角度，方法的关键是要解决员工认知、认同到践行的过程，核心可以归结于会不会、愿不愿、能不能这三个命题。1、 会不会：从价值观层面，会不会应当归结为认知和能力问题，如何让员工充分知晓、正确理解价值观，有能力去践行价值观是这个命题的关键，阿里主要的手段之一是用布道者，在阿里人人都是布道者，布道不分对象，分内容，但是布道大方向都一致，即使命、愿景、价值观。其次主要手段是培训，特别是阿里的新人培训。新人培训设计思路：按照新人在组织中的心态变化分阶段来实施，包括结束阶段、迷茫阶段、重生阶段。内容结构：新人培训五行拳。培训手段：封闭式，师徒制，HR关怀期，回炉制，价值观考核 培训品牌：按岗位和职位有相应的品牌,百年阿里、百年大计、百年诚信等。 阿里的启示：阿里对于新员工培训投入的精力和成本在已知主流的企业中是靠前的，新人培训的设计上按照“新人适应”规律进行针对性设计，也体现了阿里培训设计人员深谙“人性”。在内容呈现上基本已经脱离单项的课堂讲发展、讲制度的模式，更贴类似于联想的“入模子”，设计的目的性和针对性极强。物化设计： 阿里的物化做的非常彻底，例如出名的关于“店小二”的称谓，这实际是阿里文化物理化和具象化的体现。又例如另外日常员工福利的设计、活动的设计都把阿里文化融入了其中。阿里的启示：传统对于物化的理解为，一定是做图册、做画板，显然阿里在物化上理解更加透彻，做的也更彻底。综合来看，物化重点应该是以组织、员工、客户三者的交互的点做嵌入，越是交互频率高，越是重点。另外呈现上需要更加柔和，减少刻意的成分。 宣传沟通：沟通途径上，阿里有相应的基于沟通的文化论坛，例如出名的 “阿里味儿”里的“畅所欲言”论坛、WCBBS，总裁热线”等。传播渠道层面还有电梯视频、前台视频、餐厅视频、内网传播、大会等各种传播渠道等，甚至专门拥有自己的媒体部门——橙色天空、拍摄服务中心、ER、直播中心等在传播策略上，阿里的武侠文化、倒立文化显然让员工的接受度更高。阿里的启示：企业内部沟通渠道的畅通显然是文化是否能被员工认知和认同的重要因素。不堆积员工的负能量，及时释放，及时纠偏，用员工能接受的方式进行切入才能在灌输过程中，减少不必要的抵抗和对立。在信息到达上，显然传播渠道非常的重要。文化建设首要解决渠道问题。阿里土话：“拥抱变化”“生命在于折腾，不在折腾中崩溃，就在折腾中涅槃！”“没有坑，就先让自己成为萝卜”“不要事情找你，而要你找事情”“很傻很天真，又猛又持久”“与其怕失败，不如狠狠地失败一次”“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄，才能见到后天的太阳。”“不难，要你干嘛？” 阿里的启示：阿里的土话是文化传递非常有价值的点。以传播为导向，来源于群众，内化于群众。把文化传递内容，包括标语，用尽可能无痕迹的贴近员工生活化的语言进行诠释。2、 愿不愿：愿不愿解决的是态度问题，在驱动员工意愿上阿里的做法更值得深入考量。总结来看阿里的措施包含领导垂范、制度配合、专项运动三个部分。领导垂范：几乎网上能找到的所有阿里高管公开讲话、发言的内容中一定会有阿里的文化的部分。整个传播层面有浓浓的品牌化的味道，覆盖面和影响面非常大。阿里的启示：有意的将文化以品牌化的思路进行推动，通过领导关注的重点来驱动员工去重点关注，通过外部舆论评价去加深理解，值得参考。制度配合：阿里最为业界熟悉的是价值观评价的制度、政委机制以及阿里对于出现违反价值观事件的快速反应手段（卫哲事件，阿里月饼门事件等）都充分证明了阿里在维护价值观层面的决心。【价值观评价内容】绩效考核两个部分，业绩和价值股各占50%，价值观考核不及格，业绩考核作废。每季度1次，部门内2-7-1排序。【政委机制】“司令和政委的职责各有侧重，司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力组织方案如何去匹配这个策略，以及团队的时期是不是足够支撑我们攻占这个高地…”——邓康明阿里的启示：用制度从结果层面强硬的推动价值观的落地，做法很暴力，从评价上看，惠誉参半，但从效果上来讲，显然是成功的。制度评价的核心是规则清晰，每个员工清晰企业的要求，每个管理者都清晰用人的标准，形成层层的监督关系。在过程中配套【政委】这种角色进行过程把控，围绕战略实现，形成有过程、有结果的闭环，这种系统的设计思想值得借鉴，在变革大融合期间的这种做法也值得学习。专项运动：应对价值观的稀释，阿里巴巴发起了“整风运动”。这一运动的目的是统一思想，如马云所说，就像延安整风运动，首先要统一思想，告诉员工，如果认为我们是疯子就请你离开，阿里巴巴要做80年的企业，整风运动要把价值观贯彻到每一个人身上。阿里的启示：使用专门的运动去强化价值的地位，通过运动抓住所有人的注意力，快速的把价值观落下去，这是在文化多层稀释和冲突时，应当果断发起的动作。3、 能不能：能不能解决的是环境问题，是组织和员工之间的互动关系，从组织结构、制度、风格等方面在比检核是否与价值观倡导的导向相匹配。需要关注员工在阿里中有没有去实践价值观的条件，有没有鼓励实践的氛围。阿里认为：员工关怀和保障是文化落地的基础阿里的启示：应当定期对文化进行诊断，进行文化环境进行重新审视。另外真实的关注员工是让员工相信公司，相信文化的基础。三、 创新的分析和对标“创新的本质是理想”——彭蕾。确定创新方向：创新动力通常情况下是知识推动和需求拉动，阿里的创新更多的是源于需求的拉动，在明确的“客户第一”的导向下，通过不断的解决问题和完善服务为阿里带来了源源不断的创新。这其中典型的如“支付宝”等。增加人的能力：创新始终要落到人的层面，知识、经历、敏感等会带对需求视角的理解深度差异，进而带来创新的差异，阿里在人的方面借助人才培养的东方在内部真实的推动轮岗，甚至具备大的跨度。增加创新动力：创新需要激情，通过物质拉动的创新始终会缺乏纯粹性，用组织激情来保证创新动力是阿里创新的动力之一，落实到行动，阿里有裸奔文化、“FUN文化”等，帮助大家打破常规。2013年，考核向事业部下沉，创新成为事业部的主要考察项，采用案例制。虚拟化组织：相当于项目小组的机制，因为项目从不同职能抽取人员，组织项目组。这里的前提在于原先的组织不能是基于任务的专业化分工的机械化组织形态。创新机制：阿里的“你敢疯我敢投”及赛马会的内部创业机制期初方式：1是自由选题、自由组队；2.是公司提供命题，竞标现在方式：自下而上的“个人微创新”及自上而下的“组织求创新”结合阿里的启示：创新显然是个系统化的过程，应当从方向、方法、动力、机制四个层面进行匹配设计，如果仅仅依赖于物质激励，创新显然显得匮乏。 从整个阿里的文化系统来看，阿里的文化系统每一步都是有过精心设计，整个文化系统导向一致，整个组织设定围绕着目标处于一种动态的相互支撑的状态。……省略2000字，MD 不想写了！阮伟日374 条评论分享收藏企业分析报告――阿里巴巴_图文_百度文库
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你可能喜欢【阿里巴巴】公司的治理结构
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【阿里巴巴】公司的治理结构
揭开看阿里巴巴公司诡异的治理结构( 09:51:29)现在上市的阿里巴巴并不是设立在中国的阿里本体公司，而是一家在开曼群岛注册的壳公司，此公司属于目前中国政府多数管理人和普通经济学界根本不懂的一种诡异的〝可变利益实体〞（Variable Interest Entities；VIEs）。外资（日本软银、雅虎和高盛代表蔡系）控股的跨国公司阿里巴巴是披有很多诡异外衣的。近日在纽约上市的阿里巴巴注册在离岸港（开曼群岛），通过VlE模式控制阿里巴巴的中国国內公司。该公司日本软银等国际之股权十数倍于马云，并且股权永久持有，实际当然是财务及利益主体为日本的跨国公司。只是在国內被VIE控制的阿里巴巴本体是中国公司，由马云控制，但这二者不是一个公司并非一个概念，有人就是在利用中国人对于国际金融游戏的整体无知故意混淆。所谓〝可变利益实体〞，简单地说，就是一家大陆公司在美国上市时，美国投资者买的其实不是这家大陆实体公司的股票，而是设在开曼群岛上的空壳公司的股票。这个空壳公司通过一系列运作，在香港设立公司，再由香港的公司在大陆设立全资子公司，并由这个全资子公司与大陆的实体公司签订一个或多个协议，达到享有大陆实体公司利益的目的，同时可以规避多种经济责任。注：可变利益实体（Variable Interest Entities；VIEs），即“VIE结构”，是美国财务会计准则委员会（U.S. Financial Accounting Standards Board）使用的术语，也称为“协议控制”。可变利益实体，是指投资者对某一实体有绝对控股权，决策方面不需要依据大多数投票权，同特别目的机构(Special Purpose Vehicle）概念密切相关。可变利益实体为企业所拥有的实际或潜在的经济来源，但是企业本身对此利益实体并无完全的控制权，此利益实体系指合法经营的公司、企业或投资。VIE结构实质是国际共济会金融家近年为规避主权国家公司管制而发明的一种诡异跨国公司形式。VIE结构在中国是根据所谓“法不禁止即合法”这样的模糊合法性支持的，而同样也有国际私法原则就是规避一国强制性法律规范的行为无效。［注：所谓可变利益实体（Variable Interest Entity)是美国标准会计准则FIN46（FASBInterpretion No.46,关于企业合并）中关于（被投资）实体的一个术语，是指投资企业持有具有控制性的利益，但该利益并非来自于多数表决权。可变利益实体的概念与特殊目的实体（SpecialPurpose Entity）的概念相近。之所以要确认可变利益实体是由于投资企业需要将这类利益实体纳入其并表报表的范围。建立这样的公司的目的就是完成某些具体的短期任务，比如规避金融风险、避税或其他监管风险。VIE是2001年安然丑闻之后产生的新概念。安然事件之前，一家公司对另一家公司拥有多数投票权才会要求合并报表。安然事件之后，只要这个实体符合VIE的标准，就需要合并报表。安然事件之后，美国财务会计标准委员会紧急出台了FIN46。由于时间紧迫，甚至没有来得及制定相关会计准则，而是做为一条解释性条款列在ARB51(关于合并报表的规定)之下。］& & & & & &&公司股权日本公司为主，而且上市前是管理团队提名的董事并不绝对控制，依国际私法日本有司法管辖权！而在美国上市，美国也有管辖权！而这个公司适用中国法律的依据是没有理由的。如果是依据中国法律，阿里巴巴公司的同股不同权本身就是违反中国《公司法》的事情，可以依法无效。司法权是一个国家对这个企业的关键权利，有了司法权可要求注册地国家配合，公司注册地可要求查你所有密秘后给对方，还有司法执行，其它与日本有法律相关协议的国家也会执行，也就是绝大多数发达国家均认其是日本公司。就如中国规定中国人注册的特殊目的公司是中国公司一样！而中国的司法对美国上市的阿里巴巴是没有司法权的，对在中国被VIE的阿里巴巴才有司法权，你没有司法权，凭什么说这个公司是中国的？很多人都说是阿里巴巴有董事会的控制权，其团队要提名11名董事当中的六名。但对董事会外国可以揭开公司面纱的，经常有股东诉讼董事会的事情，你控制的董事会被诉讼会在哪里诉讼？会依据哪里的法律呢？要知道期权和赠股是股东会决定的事情！因此每一个合伙人要取得自己的期权，都要大股东的同意，这样的结果就是他们与大股东的雇员无异！尤其是现在这些富有的、IPO发大财的合伙人纷纷养老去了以后，公司的新合伙人是急需有期权奖励等等支持来脱贫的，这里公司的薪金与期权带来的希望是无法比的，大股东是期权的决定者，这与老板是无异的，钱是大股东决定的！同时再有境外诉讼公司董事会的这个威慑，也就是胡萝卜和大棒都有了，日本不是你的老板是啥？这些合伙人都会听从大老板日本公司的，如果是这样，合伙人团体能够提名多少董事都是无用的，他们可以按照大股东的意思提名董事，同时还可以以此左右董事的决策！并且董事的提名和董事会的决策，大股东要是不满意，还可以打回去让他们重新提名。这里合伙人制度只不过是一个面纱或者白手套，控制公司的还是最大股东。这样的政策巧妙在于大股东表面上没有决定董事会的权利，因此不用在上市公司承担公司实际控制人的责任，却有实际控制人的权利，还回避了中国人的民族情绪，让日本控制的公司可以非常容易的进入中国和得到中国政府的支持，比如就在阿里巴巴上市的当口，中国出台了小微企业月收入三万以下的免征税的规定，等于是实际上承认了网店不纳税的合法性，阿里巴巴的优势就是税收优势，而这个纳税问题也是对其重大的指责，虽然是市场上拉平了传统商业与网络不纳税网店的政策差别。但对阿里巴巴而言，模式的任何合法性支持，都是最重要的利好！我们看到以前大股东侵害其他股东利益、操纵股价等行为还可以通过诉讼来救济，而这一次孙正义作为大股东却不会被诉讼了，等于戴上了白手套！因此这个合伙人制度与其说是为了马云的控制权，还不如说是给孙正义白手套，还不如说是把一个日本公司很好的包装了。对阿里巴巴的合伙人，也是各种势力都渗透的，蔡崇信的投身加入，为阿里巴巴带来了高盛牵头的500万美元的天使投资。此人高盛背景，在30合伙人中与马云权力一致，都是终身的。而孙正义的投资也是在高盛投资后的跟投！要知道天使投资与风险投资是不同的，天使投资是不看项目主要看人的，此人与高盛的关系是不一般的，合伙人里面有多少人是高盛的马仔呢？此人是从来不接受采访的。马云现在更多是一个公司的形象，是一个发言人。这里的同股不同权与当年的福特汽车是不同的，人家是一个家族的控制权，现在可不是马云和创业者，是一大群人的特权，人数多了就好操纵了。只是这些势力都渗透了，马云的合伙制才能够通过，这个合伙制且不考虑其背后的因素，就其制度而言，西方的公司治理制度的侧重是限制公司管理层特权的，这是与世界主流相悖的！绝对的权利产生绝对的腐败！管理层如果能够控制董事会不受限制，谁限制管理层的腐败？靠管理层自纠吗？这里我们总叫这句话的公知呢？公司可不是管理层的，合伙人们也只占公司股份的很小部分！这里责权利不统一，腐败的空间很大。对于类似的情况，美国二战后的发展是在公司股权分散大股东难以监控管理层的时候，以大量的独立董事控制董事会限制管理层，美国的公司让独立董事占据三分之二的公司是很多的。让合伙人成为经营层的特权贵族不受限制，限制只来自其内部的自纠，这与美国的普世价值也是不同的。参透了这个，你就会明白很多。综上分析，我们可以看到的就是上市的阿里巴巴的本来面目，合伙人制度看起来很美，但如果你了解其中的博弈本质，经过博弈以后控制权的性质是完全不一样的，这是博弈运筹学当中常见的，我们应当更多的以博弈后的结果来看待问题而不是只看问题的表面。阿里巴巴的上市，马云得到的是公司上市个人财富的实现，而软银则得到更好的以白手套控制公司，他们是共赢的，但对中国怎么样，则还在继续博弈中……对VIE治理结构中国至少应当考虑采用对等原则。例如美国是否可让我国企业通过VIE方式控制，而要求美国允许目前美国限制中国投资的企业进入美国市场？例如：华为是否可以用VIE方式无限制地控制某些美国公司？如美不准，我国也应当对等地不准美国对中国这样做！阿里收购高德：打响对于潜在危险的防御战 &&&阿里巴巴集团（以下简称“阿里巴巴”）入股高德仅仅9个月后就有了新的动作。阿里巴巴昨晚宣布将以11亿美元现金收购高德公司72%股份，一旦交易完成，高德将成为阿里巴巴集团的全资子公司，而这有望成为今年互联网行业的首笔重磅交易。上述交易标志着中国互联网BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）三巨头已经全部“亲自”进入地图领域。此前，阿里巴巴集团在2013年5月以2.94亿美元战略投资高德。可预期的是，双方将在地图搜索、产品商业化、数据共享、云计算等领域展开合作，特别是在数据共享方面，高德和阿里巴巴将共建一个大数据服务体系。但从另一个角度来看，这个交易则凸显出阿里巴巴对于未来潜在危险的防御：其在移动互联网领域，正受到来自腾讯和百度的挑战。阿里入局，实为市场卡位此次交易完成后，阿里巴巴旗下淘点点、淘宝本地生活等服务平台与高德地图和导航应用的整合必将加速，这些业务正是此前阿里巴巴布局O2O的重点。在移动互联网时代，地图作为入口的作用正在不断被强化。手机与位置信息有密切的关系，手机地图不仅可以成为衣食住行等一系列生活服务的入口，也可以衍生出众多移动应用，成为基于用户位置与线下商户之间关联的各种O2O应用的平台。百度地图此前是高德的主要竞争对手，借助百度地图，百度正快速切入生活服务领域。在2013年百度世界大会上，百度CEO李彦宏曾多次提到了LBS对百度的重要性，因为百度地图已经从单一的出行工具变成了一个生活服务平台。目前，百度地图的用户规模超过两亿。值得注意的是，百度今年1月份宣布将全资收购糯米网，弥补了其生活服务业务，用户可以通过百度地图得到完整的团购服务体验，而商户亦可以保留和糯米的关系，并得到百度的广告资源。另一方面，虽然与百度地图和高德地图相比，腾讯地图市场份额相对较小，但是2013年下半年其经历了一系列调整，以及团队的扩充。腾讯地图相关负责人表示，2013年，腾讯地图完成了O2O基本布局，接下来或将与腾讯其他产品结合，提供更好的用户体验。激烈竞争推动阿里巴巴加快布局，阿里巴巴从投资转为全资收购高德，其市场卡位的意图十分明显。互联网评论人士洪波认为，阿里巴巴收购高德后，可为阿里巴巴的O2O加码。“微信支付、微信O2O的成长速度非常快，会进一步让投资者看淡阿里巴巴的未来。因此，阿里巴巴需要更多具有想象空间的业务，O2O是重要领域。”从入股到收购，资源整合存在困难阿里巴巴全资收购高德，成了某种偶然中的必然。互联网业内人士、天使投资人马海平告诉腾讯科技，阿里巴巴和百度的节奏是一样的，都是先入股后收购。实际上，百度技术副总裁、糯米网CEO刘骏曾表示， 2013年10月百度完成战略投资糯米后，团购业务的顺利整合和增长，使得百度看好以团购为核心的本地生活服务发展前景，最终促使百度全资收购糯米。阿里巴巴过去一直拥有本地化生活服务梦想，阿里巴巴高层曾畅想商家线上线下打通，用户通过客户端随时随地购买的场景。在这些构想中，精准而有效的地图是其中不可缺少的一个关键环节。虽然阿里巴巴曾投资的丁丁网，但其重要资产是丁丁优惠券，而非地图；而淘宝本地生活推出的“地图搜”，也并未形成影响力。因此，在阿里巴巴投资高德之后，双方对未来在地图数据、地图引擎、产品开发、商业化等方面提出了诸多畅想。成从武曾对腾讯科技描述了，双方合作将会产生可能的场景：一是根据用户过去本地消费的行为，推送个性化服务。例如，你设定好路径规划导航，在“左拐右拐”的指引中，突然告诉你附近有一个你喜欢的咖啡店，你会觉得很惊喜。当然，用户也可自己设定，选择开启或关闭，达到双向互动。二是基于地理位置，将线上线下打通。用户可以通过高德地图搜索商户、商品名称，将附近有这件商品的店面展现出来，也可能通过电子支付，送货到家。只不过阿里巴巴与高德的业务整合速度并不快。 去年的“双11”曾是一次证明的机会，高德地图上线“天猫1111专区”，其就是希望能够打造出一个O2O的范本，但是阿里巴巴却并没有对外公布运营结果。目前唯一的公开数据是，截止到10月18日，已有约42万用户使用了高德地图天猫1111专区。关键词仍然是“使用”。今年1月，高德和阿里巴巴旗下淘点点才宣布，双方首期推出的地图点菜功能上线，这也被双方认可是投资之后的第一个整合产品。但目前的功能与阿里入股高德时的设想仍相距甚远，大数据的优势并没有在功能上有所体现。阿里巴巴应继续补足短板既然是能力的问题，那么阿里巴巴是否能够继续通过投资或者收购补足短板。从目前来看，对阿里巴巴来说，的确需要这样的过程。其实，无论对百度，还是阿里巴巴，亦或是腾讯，在做地图业务推广的时候，豆将在面临同样的一个问题，即如何教育用户通过地图查找线下商铺或优惠信息。对用户来说，点评和团购类网站也已经推出了自己的移动端App。从PC迁移的体验决定了用户在移动端优先会选择他们所熟悉的这类网站的产品，而不是通过一个新的渠道进入。所以，对于阿里巴巴来说，其如果成功全资收购高德，那么也只是解决了O2O的第一步，即地图数据资源，而对于第二步则或许需要收购另一家拥有大量线下资源企业，而后者拥有海量的商户信息、积累多年的用户原创点评内容，以及已经形成的忠实用户和线下渠道。具体来说，这些点评和团购企业通过招收大量的销售人员，线下犁地一般一点点去对商户狂轰滥炸，使得其在一些大城市的覆盖甚至无死角，连一般的拉面店或奶茶店都有商户信息和联系方式。这种密集型的工作是需要通过前期的资源积累，而对阿里巴巴这样的互联网巨头依靠自身人力推动少数城市尚可以维持，但是要向覆盖所有地区，显然力不从心。但从目前来看，虽然大众点评、美团等都是阿里巴巴可以选择的收购对象，但是收购的难度同样很大。美团独立上市的可能性更大，大众点评目前与腾讯的合作开始明显增多，阿里巴巴能给予其的筹码并不多。？阿里巴巴集团（以下简称“阿里巴巴”）入股高德仅仅9个月后就有了新的动作。阿里巴巴昨晚宣布将以11亿美元现金收购高德公司72%股份，一旦交易完成，高德将成为阿里巴巴集团的全资子公司，而这有望成为今年互联网行业的首笔重磅交易。上述交易标志着中国互联网BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）三巨头已经全部“亲自”进入地图领域。此前，阿里巴巴集团在2013年5月以2.94亿美元战略投资高德。可预期的是，双方将在地图搜索、产品商业化、数据共享、云计算等领域展开合作，特别是在数据共享方面，高德和阿里巴巴将共建一个大数据服务体系。但从另一个角度来看，这个交易则凸显出阿里巴巴对于未来潜在危险的防御：其在移动互联网领域，正受到来自腾讯和百度的挑战。阿里入局，实为市场卡位此次交易完成后，阿里巴巴旗下淘点点、淘宝本地生活等服务平台与高德地图和导航应用的整合必将加速，这些业务正是此前阿里巴巴布局O2O的重点。在移动互联网时代，地图作为入口的作用正在不断被强化。手机与位置信息有密切的关系，手机地图不仅可以成为衣食住行等一系列生活服务的入口，也可以衍生出众多移动应用，成为基于用户位置与线下商户之间关联的各种O2O应用的平台。百度地图此前是高德的主要竞争对手，借助百度地图，百度正快速切入生活服务领域。在2013年百度世界大会上，百度CEO李彦宏曾多次提到了LBS对百度的重要性，因为百度地图已经从单一的出行工具变成了一个生活服务平台。目前，百度地图的用户规模超过两亿。值得注意的是，百度今年1月份宣布将全资收购糯米网，弥补了其生活服务业务，用户可以通过百度地图得到完整的团购服务体验，而商户亦可以保留和糯米的关系，并得到百度的广告资源。另一方面，虽然与百度地图和高德地图相比，腾讯地图市场份额相对较小，但是2013年下半年其经历了一系列调整，以及团队的扩充。腾讯地图相关负责人表示，2013年，腾讯地图完成了O2O基本布局，接下来或将与腾讯其他产品结合，提供更好的用户体验。激烈竞争推动阿里巴巴加快布局，阿里巴巴从投资转为全资收购高德，其市场卡位的意图十分明显。互联网评论人士洪波认为，阿里巴巴收购高德后，可为阿里巴巴的O2O加码。“微信支付、微信O2O的成长速度非常快，会进一步让投资者看淡阿里巴巴的未来。因此，阿里巴巴需要更多具有想象空间的业务，O2O是重要领域。”从入股到收购，资源整合存在困难阿里巴巴全资收购高德，成了某种偶然中的必然。互联网业内人士、天使投资人马海平告诉腾讯科技，阿里巴巴和百度的节奏是一样的，都是先入股后收购。实际上，百度技术副总裁、糯米网CEO刘骏曾表示，2013年10月百度完成战略投资糯米后，团购业务的顺利整合和增长，使得百度看好以团购为核心的本地生活服务发展前景，最终促使百度全资收购糯米。阿里巴巴过去一直拥有本地化生活服务梦想，阿里巴巴高层曾畅想商家线上线下打通，用户通过客户端随时随地购买的场景。在这些构想中，精准而有效的地图是其中不可缺少的一个关键环节。虽然阿里巴巴曾投资的丁丁网，但其重要资产是丁丁优惠券，而非地图；而淘宝本地生活推出的“地图搜”，也并未形成影响力。因此，在阿里巴巴投资高德之后，双方对未来在地图数据、地图引擎、产品开发、商业化等方面提出了诸多畅想。成从武曾对腾讯科技描述了，双方合作将会产生可能的场景：一是根据用户过去本地消费的行为，推送个性化服务。例如，你设定好路径规划导航，在“左拐右拐”的指引中，突然告诉你附近有一个你喜欢的咖啡店，你会觉得很惊喜。当然，用户也可自己设定，选择开启或关闭，达到双向互动。二是基于地理位置，将线上线下打通。用户可以通过高德地图搜索商户、商品名称，将附近有这件商品的店面展现出来，也可能通过电子支付，送货到家。只不过阿里巴巴与高德的业务整合速度并不快。去年的“双11”曾是一次证明的机会，高德地图上线“天猫1111专区”，其就是希望能够打造出一个O2O的范本，但是阿里巴巴却并没有对外公布运营结果。目前唯一的公开数据是，截止到10月18日，已有约42万用户使用了高德地图天猫1111专区。关键词仍然是“使用”。今年1月，高德和阿里巴巴旗下淘点点才宣布，双方首期推出的地图点菜功能上线，这也被双方认可是投资之后的第一个整合产品。但目前的功能与阿里入股高德时的设想仍相距甚远，大数据的优势并没有在功能上有所体现。阿里巴巴应继续补足短板既然是能力的问题，那么阿里巴巴是否能够继续通过投资或者收购补足短板。从目前来看，对阿里巴巴来说，的确需要这样的过程。其实，无论对百度，还是阿里巴巴，亦或是腾讯，在做地图业务推广的时候，都将在面临同样的一个问题，即如何教育用户通过地图查找线下商铺或优惠信息。对用户来说，点评和团购类网站也已经推出了自己的移动端App。从PC迁移的体验决定了用户在移动端优先会选择他们所熟悉的这类网站的产品，而不是通过一个新的渠道进入。所以，对于阿里巴巴来说，其如果成功全资收购高德，那么也只是解决了O2O的第一步，即地图数据资源，而对于第二步则或许需要收购另一家拥有大量线下资源企业，而后者拥有海量的商户信息、积累多年的用户原创点评内容，以及已经形成的忠实用户和线下渠道。具体来说，这些点评和团购企业通过招收大量的销售人员，线下犁地一般一点点去对商户狂轰滥炸，使得其在一些大城市的覆盖甚至无死角，连一般的拉面店或奶茶店都有商户信息和联系方式。这种密集型的工作是需要通过前期的资源积累，而对阿里巴巴这样的互联网巨头依靠自身人力推动少数城市尚可以维持，但是要向覆盖所有地区，显然力不从心。但从目前来看，虽然大众点评、美团等都是阿里巴巴可以选择的收购对象，但是收购的难度同样很大。美团独立上市的可能性更大，大众点评目前与腾讯的合作开始明显增多，阿里巴巴能给予其的筹码并不多。对于阿里巴巴来说，收购高德只是其布局O2O的开始。双方的整合也许会给阿里巴巴的上市增加市场想象空间。？日 & & & &来源：赵楠的自媒体编者按：2月10日晚间，阿里巴巴集团宣布拟以美国存托股票（ADS）每股21美元的价格，对高德公司股票进行现金收购。交易完成后，高德将成为阿里巴巴100%子公司，并融合进阿里生态体系基础上发展。事实上，早在2013年5月，阿里就以2.94亿美元收购了高德约28%的股份，取得了对高德的实际控制权，那么阿里为什么还要全资收购高德呢？以下为《第一财经日报》产经部记者、自媒体人赵楠的分析。1、阿里计划以10.45亿美元现金收购高德软件余下72%的股份。2013年5月，阿里以2.94亿美元收购高德软件约28%的股份。2、两次交易，阿里巴巴对高德软件的估值定价从去年5月的10.5亿美元，抬高到14.5亿美元。也就是说，9个月时间里，阿里对高德的估值定价涨了38%。3、而在这9个月中，高德的业绩并没有反应出相应的增长比例。此外，高德地图在国内的市场份额也没有增长，而这恰是阿里巴巴较为看重的部分。据易观数据，2013年Q2，高德地图的份额为31.3%、百度为24.4%（腾讯第7，为2.3%）；而2013年Q3，高德为31.3%、百度为26.6%。如此来看，阿里对高德的最新估值，是比较厚道的。4、本次交易阿里巴巴全部采用现金支付，而没有股权兑换。从财务上看，这也是建立在帮助高德“私有化”的方案基础之上。而一旦涉及股权交换，一是有反向上市的嫌疑；二是阿里自身的股权将被稀释，股权结构的改变也将影响阿里在香港的上市，而阿里持有约50亿美元的现金，现金流充沛，可以看到，阿里近来的收购很少采用换股行为；三是，全部采用现金收购，实则是帮助高德“私有化”，而阿里与高德的进一步整合，也需要高德在“私有化”的条件下以便更无顾虑的操作。此外，截至2013年Q3，高德有高达5.1亿美金的现金流及其等价物。也就是说，理论上，阿里需要付出的现金只是5.35亿美元。5、在2013年5月的交易中，阿里巴巴已取得对高德的绝对控股权。那为何还要进一步全资收购呢？一是，高德在二级市场的价格并不高，收购成本不大，在阿里没有宣布计划收购前，高德的市盈率只有14倍左右，平均市值也就10-11亿美元。此外，账上还有5.1亿美元的现金。二是，如果要与阿里进一步深度的整合，在目前二级市场价格不高的情况下，高德最好的选择就是“私有化”。在2013年Q3，随着与百度在互联网地图业务上的竞争加剧，高德的费用已大笔提升，并导致该季度出现了亏损。财报显示，2013年Q3，高德净亏损达670万美元，而2012年Q3为净利润1010万美元，2013年Q2的净利润也有380万美元。此外，高德的市场费用同比增长超过1.5倍，环比增长超过75%。研发费用也同比增长82%，环比增长37%。而总收入却同比、环比纷纷下滑。也就是说，高德地图在转型的过程中，与阿里进一步整合的过程中，财报肯定会不太好看，那还不如退市，不去背财报的包袱。如果两三年后，高德地图业务发展顺利，依然存在分拆上市，待价重估的可能。比如阿里的万网。当然，这也要看阿里的意思。三是，既然高德的移动互联网业务对阿里具有直接的战略意义，该业务在高德的营收比重中占39%，那为什么不采取分拆高德移动互联网业务的方式来卖给阿里呢？不考虑资本因素，从纯业务角度去看，“不同业务线的运作都是基于数据库，而数据库无法拆分，这决定了公司整体的价值。”这句话是高德CFO张勤在去年的采访中讲过的话。此外，地图的底层数据库资源，在未来的互联网巨头竞争中将扮演越来越重要的地位。虽然在O2O的竞争初期，也就是目前阶段，更多能看到的只是地图表层的POI竞争和用户竞争。除阿里巴巴之外，目前采用高德地图底层数据库资源的互联网公司包括腾讯、360、UC以及谷歌等。可以看到的是，为了分摊风险，腾讯除了与高德合作外，也与四维有合作关系，并也在寻觅一些地图产业链上游的收购对象。而百度和四维的合作关系则更为紧密。四是，阿里正在寻找承载本地生活服务和出行服务的入口，如果这个入口是地图，那么这个核心业务一定不能是自己的“干儿子”，而必须得是“亲儿子”，这样对阿里来说才战略上安全。现在，阿里在做的正是把高德从“干儿子”变成“亲儿子”。6、地图的底层数据库是互联网巨头的战略储备资源，而更外一层的互联网地图则是O2O的搜索入口。相比PC的搜索入口，基于手机端的搜索入口更强调用户体验的完整性，也就是说，你不但要给我一个框，还要给我优质的内容，并且要让我感觉到从框的搜索到内容的服务体验上更加无缝。因此，基于地图端搭建一个完整的生态服务链条，非常重要。而对于地图这个框来说，内容是什么？就是POI服务。看以看到的是，阿里、百度和腾讯，正在疯狂的对POI服务进行收购。比如，百度全资收购糯米网，与百度地图整合。腾讯和阿里，分别对嘀嘀和快的打车进行战略投资。此外，阿里的生态里，还不乏美团、聚划算、在路上这种基于地理信息位置的移动服务。此外，如何从地图这个框的搜索到内容的服务上更加无缝？这个中间环节除了基于产品接口的数据深度对接外，就是支付体系的完善。阿里有支付宝，腾讯有微信支付，这些都将与地图业务进行深度整合。也由此看出，百度也一定会发力自身的支付业务。如果自己来不及打造一个支付体系，百度也许会通过收购来布局。也就是说，地图业务只是O2O的承载平台，只是O2O战略的一个开始。往后更重要的是生态的融合。所缺的生态资源，就去收购；已有的生态资源，就看如何与地图业务进行无缝整合。7、地图业务依然是BAT之间的三国大战。尽管腾讯地图的市场份额在2013年Q2仅有2.3%，排在第七位。但只要腾讯高层愿意发力，凭借腾讯的渠道分发能力、腾讯的O2O生态资源，以及腾讯的资本并购能力，依然能够快速托起它的地图业务。但还有两个搅局变量，就是雷军的小米，以及周鸿祎的360。8、阿里对高德的全资收购，会引发怎样的连锁反应？在国内互联网地图市场，图吧、搜狗、谷歌地图都拥有约9%的市场份额，差距比较接近，紧随高德与百度。谷歌地图外，搜狗已有主，具有被收购价值的就是图吧。而图吧的股东是IDG和陈一舟的人人。图吧是否会成为腾讯的猎物呢？央视评论员： 03:52:03　来源： （深圳）　&央视证券资讯频道执行总编辑兼首席新闻评论员钮文新发表博文称，余额宝是趴在银行身上的“吸血鬼”，典型的“金融寄生虫”。它们并未创造价值，而是通过拉高全社会的经济成本并从中渔利。&央视证券资讯频道执行总编辑兼首席新闻评论员钮文新央视证券资讯频道执行总编辑兼首席新闻评论员钮文新呼吁取缔余额宝。今日，钮文新发布博文称，“我不是危言从听，更非号召谁退出余额宝，而只想告诉人们一个重要的经济事实：余额宝哪里只是冲击银行？它所冲击的是中国全社会的融资成本，冲击的是整个中国的经济安全。”钮文新博文内容如下：余额宝的出现确实给银行带来了巨大的冲击。但是，当老百姓沾沾自喜于手机账户中又多了几块钱利润的时候，我们是不是想过，自己所在的企业融资成本正在面临大幅上涨的风险。这事跟你没关系吗？我想，至少你的加薪机会已经被吞噬了，而你的工作机会恐怕也会更加风雨飘摇。我不是危言从听，更非号召谁退出余额宝，而只想告诉人们一个重要的经济事实：余额宝哪里只是冲击银行？它所冲击的是中国全社会的融资成本，冲击的是整个中国的经济安全。因为，当余额宝和其前端的货币基金将2%的收益放入自己兜里，而将4%到6%的收益分给成千上万的余额宝客户的时候，整个中国实体经济、也就是最终的贷款客户将成为这一成本的最终买单人。所以我们强调，余额宝是趴在银行身上的“吸血鬼”，典型的“金融寄生虫”。它们并未创造价值，而是通过拉高全社会的经济成本并从中渔利。它们通过向公众输送一点点蝇头小利，为自己赢得了巨额利润，同时让全社会为之买单。具体来说，我们假定余额宝4000亿元规模平均收益6%，利润240亿元，余额宝和货币基金大约要吞掉80亿元（4000亿元的2%）（网易财经注：评论员此表述有误，货币基金的收益已经扣除费率，不会再额外扣除，基金公司每日计提。天弘增利宝基金的整体费率约为0.63%），其它余额宝客户分享160亿元。我们都指责商业银行暴利，但银行毕竟是通过经营贷款风险之后才获得的风险收益；但余额宝呐？它们睡着觉就可以从240亿元的收益中分走80亿元，而且风险比打劫还小，这难道不是暴利？我看更像是“暴力”。我当然反对银行暴利，但消除银行暴利必须是还利给中国实业企业，而不是分配给“金融寄生虫”。日本同样是高储蓄国家，谁听说日本允许余额宝的出现。我想，对任何一个市场经济体，对于任何一个还有些智商的金融监管者而言，都应当旗帜鲜明地抑制余额宝。因为它严重干扰了利率市场，严重干扰银行流动性，严重拉高实业企业融资成本，从而加剧金融和实业之间的恶性循环，严重威胁中国的金融安全和经济安全。现在，银行被迫加入“发宝”行列，但它们一定心存忌惮。因为，它们不像余额宝，余额宝只是寄生虫，而不是钱的经营者，所以它们喝起血来可以无所顾忌；但银行行吗？银行是钱的最终经营者，存款成本上升1个BP就意味上亿元的利润损失。所以，它们玩得起吗？很多人痛恨银行，恨不得它们全都死去，但我告诉你：银行死了，余额宝也必死无疑；银行风险增加，余额宝同样风险巨大；更重要的是，银行死了，中国经济将崩溃。中国金融监管当局基本属于脑残，居然对余额宝这样的典型“金融寄生虫”无动于衷，把余额宝纳入监管到底是要保护它，还是真要监管它？它们美其名曰：怕干扰金融创新。我请问：中国金融创新有没有标准？应当鼓励怎样的创新？抑制和取缔怎样的创新？我认为，在央行大脑中根本就没有标准。那好，我告诉你，一切可以提高实业效率、降低企业成本的金融创新，才是我们应当鼓励的，才是符合中央关于“金融必须为实体经济服务”原则的。除此之外，一切金融自我循环，并暴力吞噬社会财富的暴利行为都应当被列入取缔清单。请问：按此原则，余额宝是不是该被取缔？我认为，这样的金融行为对于任何一个国家的政府而言，都该是不被容忍的“邪恶金融”行为。那为什么中国在容忍？为什么世界范围内只有中国出现余额宝？毫无疑问，我的主张就是取缔余额宝，还中国以正常的金融秩序。支付宝回应央视吸血鬼指责：整体费率仅0.63%支付宝则在回应的官方博文中表示，余额宝加上增利宝，一年的管理费是0.3%、托管费是0.08%，销售服务费是0.25%，总共的结果是0.63%，并非钮文新所称的2%。余额宝或迎史上最严监管 证监会要求大幅提准备金2月21日，证监会召集了货币基金规模居前的十余家基金公司一把手开会，专门提示风险问题。而近期这样的会议已经开了不只一次。证监会即将下发一项关于货币基金风险提示的文件，货币基金或迎来史上最严格的一次监管规定，对于各类“宝“的风险管理将令这些横空出世的货币基金，付出不菲的代价。与往年不同的是，现在货币基金的主角无疑是天弘余额宝、华夏活期通、汇添富全额宝为代表的一系列互联网货币基金。余额宝一只基金几乎让货币基金整个市场规模较正常水平翻倍，并带来了巨大的示范效应。
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