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说明: (1)参考题目旨在启发思维,有的题目较大,不宜硬套.(2)学生可以在以上...143,李医生洗面奶系列2010年上半年促销方案144,连锁咖啡企业之最佳经营模式研究...
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重庆工商大学高等教育自学考试本科毕业论文参考选题
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变革背景下的HRM：挑战与创新
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导言:信息时代中，企业管理面临着一场深刻的变革，触及企业运营中的方方面面。在信息技术所带来的变革背景下，人力资源管理(HRM)正在显现出六大趋势:全球化、多元化、网络化、扁平化、柔性化、知识化。&&&一、全球化:HRM必须打赢内外&两场战争&&&&经济全球化潮流已经势不可挡，全球化不仅是资金、产品和信息的全球化，更是人力资源的全球化。由于跨国财富增长得越来越快，企业在全球环境中的竞争能力变得越来越依赖于其是否拥有国际化背景的人才、跨国界学习系统以及全球评估奖励系统。&&&日，李东生公布了TCL集团的国际化人才战略，计划7个月内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。虽然引举在业界引发了巨大的争论，但也从另一个方面说明企业的国际化竞争已经从&圈地&、&圈钱&走向了&圈人&。&&&1998年，全球运动鞋行业的领导者耐克公司由于其海外许多工厂的工作环境问题受到公众舆论的谴责，尽管它的市场份额保持不变，但在亚洲其股票价格却随着每一次滥用劳工的报道而下跌。&&&2004年12月，联想集团收购IBM公司全球PC业务，由此拉开其国际化战略的序幕，但仔细品味，联想与IBM的PC资源合二为一，不等于人才的融合。两家公司在地理上位于东西两半球，在企业文化、管理风格和人才理念等诸多方面更存在很大差异。从员工的总体构成看，IBM的PC部门拥有10,000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想集团共有11,000多名员工，绝大部分来自中国大陆，对海外经营还比较陌生，就连主管海外业务的乔松和刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩等高级副总裁，也都没有大多管理海外业务的经验。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在。&&&所有这些都说明企业的HRM策略必须具备全球化视野和行动，要利用国内和国外两个市场、开发国内和国外两种人才资源、打赢国内和国外人力资源管理的两场战争:&&&●国际环境要求人力资源管理人员在更广泛的职能领域工作，既包括确定基于汇率变动的报酬方案，考虑不同国别税收对员工收入的影响等等诸如此类的具体事情，也包括要不断提高组织的学习能力及合作能力，以及管理多元化、复杂化和不确定性的能力，还包括组建全球工作团队和制定企业全球战略和组织结构的能力。&&&●因应企业的国际化进程，在全球范围内识别和培养人才，特别重要的是必须找到一批开拓进取、熟悉国际市场游戏规则的车手来驾驭已经国际化的公司。2004年底的TCL移动通讯公司，在突然发生但相对平稳的交接中，万明坚欣然隐退，从而为李东生实施其国际化战略让了道，李东生和他的TCL迫切需要寻找一批有国际背景的业界领军人物。&&&●人力资源系统必须考虑不同国家和地区在法律、制度、工会力量等方面的直接作用，与此同时也必须考虑文化、宗教、习惯等方面的潜在影响。比如下岗这个在国内最常用、最好用的扭亏办法，在欧洲就会遇到强大的工会抵抗、政府限制和社会压力。TCL在法国就碰到了这样的难题:一个企业有七、八个工会组织，政府劳工部门只批准几十个员工的裁员计划，而且由于社会福利，裁员不一定减得了负。&&&显而易见，中国公司要走向世界，HR的整合尤其是HRM的文化整合在很大程度上决定了它们是否能成功。在对欧洲100位高管所参与的700余个并购案例的调研显示:企业跨国并购的最大障碍主要来自于&文化和人&方面，人的整合比技术的整合更难，对跨国运营成功与更具有决定作用。因而，在宏观管理层面，全球化要求企业必须在世界范围内协调和组织人力资源，构建一个人力资源网络和联盟，促进信息共享和知识的传播，最大程度地发挥企业HR优势和提高企业的核心竞争能力;在微观管理层次，全球化要求企业&入乡随俗&，对当地的HR市场行情、HR法规政策、文化信仰和人性特点有全面详细的了解，让有不同&心灵语言&的员工彼此认同、团结合作。唯有如此，才能在全球化市场中，玩转外国人自己都玩不转了的亏损企业，实现公司的全球化战略。&&&二、多元化:HRM简单地复制意味着死亡&&&随着企业全球化进程的加快，企业内人力资源愈来愈多元化。过去把员工看作没有区别的&螺丝钉&再也行不通了，员工是差异化的、异质性的人力资源，他们有血有肉，是知、情、意的结合体，不但有个人生活，而且有社会生活;不仅有物质生活，而且有精神生活;不仅有七情六欲，衣食住行，而且有理想、有价值观、有道德标准;不仅有历史传承，而且有未来憧憬。他们的知识和技能整合在一起为企业所用，形成了企业发展和创新的原动力，但多元化也意味着冲突和协调，给人力资源管理带来了极大的挑战。&&&以惠普公司为例，它的一个数码设备公司在波士顿市有一个分厂，工厂的350名员工来自44个国家，说19种语言。因而当公司下发文件时，必须同时使用英语、汉语、法语、西班牙语、拉丁语、葡萄牙语、越南语和海地语等不同语言。由此可见管理的复杂性和不确定性，这就要求管理者改变原来的经营哲学，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异做出反应，同时不带任何歧视。如果对多元化的劳动力管理得当，就能够提高企业的创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，就会造成较为频繁的人员离职、沟通困难和更多的人际冲突。&&&管理多样性(Managing&diversity)意味着管理人员必须接受多元化已经成为企业生活中的一个现实，学会理解&不同文化背景&的员工，把它当作变革的一种创造性动力，并且创造一种环境使他们都得到提高和发展，而不能仅仅复制原来的管理模式。这要求我们做到:&&&●促进对所有员工的需要和动机的理解。&&&●在团队的基础上，识别员工的创造力和经验。&&&●发展共同的价值观。&&&●通过分析过去的经验和未来的趋势，开发出共同的愿景和目标。&&&●发展一种适合多种工作方式并存的文化和环境。&&&●妥善利用各年代、各层次、各类文化背景下员工的独特技能和创造力。&&&●赞扬和奖励任何员工取得的业绩。&&&●在保证企业大方向的前提下允许员工有一定程度的自治。&&&●提供个性化、多元化的职业发展培训，促使员工职业发展道路和企业发展&并轨&。&&&●提供&自助餐式&薪酬组合。&&&●让员工感到自己的贡献得到回报、自己关注的问题受到重视。&&&在瞬息万变的全球性的竞争舞台上，持续的竞争优势取决于遍及世界各地的雇员实施日益复杂的竞争战略的能力。工作场所变得越来越多元化，意味着任何想走出国门赢得全球性竞争优势的企业，都必须充分挖掘企业各个事业部所有员工的全部能力，而不考虑他们在人口统计方面的区别以及他们所处的层级、部门、职能、地区、学科专业，过去那种&上阵父子兵、打虎亲兄弟&已经不合时宜了。&&&三、网络化:HRM的&生死时速&&&&高盛公司(Goldman&Sachs)预测，在未来几年之内我们将会目睹所谓&宽带爆炸&，会随之产生10万倍的需求增长、1000倍的纤维传输能力增长以及100倍的地面纤维数量增长。可以说信息技术的迅速发展，网络在全球的覆盖与应用，正日益深刻地影响着企业发展和管理变革。目前，在工作场所，体力劳动者正日益被知识工人所替代，e-HR、虚拟HR、HR外包正成为企业最时髦的话题，国内的一些著名的网络公司如中华英才网、51Job网等已经搭建起人才交流的网络信息平台，而像NEC、IBM、GE、海尔、华为、宝洁、西门子等知名企业无不在充分利用网络进行招聘，甚至通过网上视频进行面试。而万科地产的BBS电子论坛则更好地有利于管理层倾听员工的声音，增加决策的透明度和管理的公开性。&&&网络化带来的更为深刻的变化在于:&&&●新的远距离通讯和信息技术大大增加了人们跨距离、跨越正式组织界限沟通的可能性。&&&●对客户偏好和和口味快速反应的竞争需要意味着专业的个体工作和&孤岛般的&专门知识不再能够为客户创造价值提供全部知识，跨职能的团队成为基本的活动单元。&&&●利用日益复杂和多样化的资源去创造顾客的需要意味着公司不再把期望完全寄托在内部生产资源和个人能力上，而是要打破企业的传统边界，进行全方位的资源配置和交流。&&&●在瞬息万变的环境中，必须把企业的核心业务活动与变化的顾客需求和外部环境建立网络联接，企业与环境高度依存，共享信息。如企业和供应商之间建立紧密的长期合作关系，企业的生产和研发部门与顾客直接联系，而不限于市场和服务部门，企业间结成战略联盟关系，既竞争也合作，实现网络价值。&&&●颠覆了企业组织内森严的等级结构，改变了企业的交易方式、管理手段和运营流程，使原来的企业组织方式发生了巨大的变革，使信息可以横向、斜向、交叉、上下等全方位传播。&&&●人力资源管理开始超脱点状思维，而走向网络化思维。HRM不再仅是为了实现本企业和本企业员工的最大价值，而是要实现本企业及员工所在网络的最大价值。必须培养作为团队成员的技能和团队管理者的技能，把组织里的团队卓有成效地联系起来;在与外界环境互动方面，要与外界组织形成网络和与其他组织形成联盟，从而组成一个&3C&企业----它既是一个竞争者(Competitor)，也是一个客户(Consumer)，同时还是一个合作者(Collaborator)。&&&●促进团队成员之间以一种更为柔性和便捷的方式进行知识的共享、创造与传播，引起了人们工作方式的变化，使SOHO(Small&Office&and&Home&Office)一族可以随时随地为顾客提供产品和服务。&&&四、扁平化:HRM必须有&三板斧&&&&速度、灵活性、创新是扁平化组织的三大特征，如果你的&
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发表时间：日10:46 来源：中大网校
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&&& 过去的一年里，Tim Ringo把自己的相当一部分工作重心放在了中国。作为IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人，他像一个传教士那样，将最新的全球人力资本管理的发展趋势传播给中国的企业，“特别希望中国企业能够避免西方企业犯过的错误。”
&&& IBM的最新研究表明，公司对人力资本的要求正在发生变化，对人力资源领导者的要求正在发生变化，而劳动力也在发生变化，他们的工作场所同样也处于变化的过程中。这一切，对人力资本的管理提出了新的挑战。
培养能创新的员工
&&& 在每隔两年进行的IBM《全球CEO调查》中，人们发现了一个新的现象，即全球顶尖CEO已经将他们三分之二的精力放在了业务模式和运营创新上，65%的CEO声称，在竞争对手和市场的压力下，他们要在今后的两年内对公司进行根本性改革。
&&& 谁来支持他们的变革之旅？41%的CEO把希望寄托在了那些内部员工身上，他们在寻找这样的员工。
&&& “企业管理层开始越来越多地考虑人的因素，较之技术和流程，人的因素是企业一把手最关心的问题。”Tim指出。
&&& 但问题随之而来，在全球范围内，企业都面临着高端人才竞争加剧的困境。“缺乏合适的人才，使得企业高管们无法提高业务能力。”
&&& “要善于管理那些高绩效的员工。”Tim建议企业将人才的增长与战略目标结合起来，数据表明，那些将人力资源充分地与战略目标结合起来的企业，他们的人力资源管理效率比普通企业高2~3倍。
&&& Tim希望企业能够从员工的需求出发，在IBM的调研中，员工将“发展自己”、“有良好的外部环境”作为最为关注的内容，而薪酬仅仅排在第三位。
&&& “传统的企业关心自己给员工付了多少钱，现在的企业则应该更关注他们的切身需求，帮助他们发展职业生涯。”
让人力资源成为战略
&&& 在IBM的调查中，CEO常常希望通过人力资源领导者来激励和帮助员工创新，事实上，他们中的大部分没有具体负责创新。
&&& 调查显示，美国和印度仅有20%的CEO具体负责创新，而在中国、日本、韩国、东欧，CEO具体负责创新的比例也仅为47%。
&&& 具体的激励、创新、绩效管理的任务总是会落在企业人力资源的领导人身上。
&&& “让企业人力资源的领导人参与到战略的制定，这样的做法并不多。”尽管越来越多的企业宣称他们的人力资源领导人正在进入决策层，但Tim否定了这一说法。
&&& “变化才刚刚发生。”在过去的一段时间里，Tim发现，若人力资源的领导者进入到战略决策中去，则他们必须具备的素质是了解业务要求，说业务部门该说的语言。
&&& 这是一个巨大的挑战。
&&& 因此，越来越多的企业选择了“走捷径”。在美国市场上，公司在挑选人力资源领导者时，开始选择那些不是处于人力资源部门的候选人。“CEO已经不愿意等待他们成长了。”
&&& 此外，还有一些企业选择了以“共享服务中心”的方式，将人力资源部门从事务性工作中解放出来。“这样他们就能够更加关注战略。”
不要忽视人和环境
&&& 战略、执行、创新……人力资源的作用随处可见。但这个群体不仅仅是简单的薪酬福利、培训发展需求，他们自身也在随着外部情况发生一些变化，这些变化可能会对企业的发展产生不小的影响。
&&& 来看看大众和传媒一直关注的80后员工的问题。事实上，这并不是问题的全部。IBM在调研中发现，4代员工首次出现在同一工作场所，这才是对公司最大的挑战。
&&& “员工的老龄化不容忽视，这关系到新老员工间知识、经验的传承。”Tim说。而更为突出的矛盾是，新员工比老员工缺乏忠诚度，公司需要想办法确保他们的稳定性。
&&& 此外，劳动力的全球迁移变得愈发普遍。在同一工作场所工作的员工，他们在性别、年龄、民族、种族上的多样化趋势仍在继续。公司必须帮助员工熟悉不同文化，减少摩擦。“中国企业的做法给了我很大触动。”在儒教文化圈里，员工被鼓励在和谐的工作环境中工作。
&&& 另一个不容忽视的变化是，一些员工借助无线局域网络、虚拟的移动的网络进行办公，这些网络将身处不同地方甚至不同时区。Tim建议，企业要将注意力和时间集中在如何使员工能够在这样的环境中完成工作。
&&& “WEB2.0的出现，是使人有机地联系在一起，而不是联机工作。”Tim认为，这一趋势将有利于员工顺利地完成他们的工作任务。
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