互联网创业真的很难找到“技术合伙人”吗？ - 博客频道 - CSDN.NET
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分类：技术合伙人互联网创业
创业的大风越刮越猛，在每个人都想要一展抱负的时候，都开始为了合伙人而发愁，尤其是互联网的稀缺物种——程序猿。不知道多少人因为程序猿而搞得焦头烂额，我时常听到“要是有一个程序员就好了”或者“给我一个程序员，我早就XXX了”的对话。对此，我也只能说：自古创业多寂寥，没程序猿你说个XX。
　　其实程序猿也是蛮多的，愿不愿意跳槽，想不想跟着干反而又是另外一回事。看过很多现实案列，这次我想站在技术猿角度来看看这个问题。 技术猿喜欢那些公司，我觉得很难有一个标准。这年头谁都会包装，不会讲故事的创业者，我就认为几乎是不存在的。于是，我就列举一些我们的“技术猿”肯定不喜欢的几家公司，才疏学浅，勿喷就好。
　　程序猿不看好项目
　　1.项目本身不被看好
　　每个人都有自己的经验经历以及喜好，即便同一个事物也会导致每个人不同的看法，这是天性使然。创业者的一个想法，经得起市场检验，用户检验，甚至投资人的青睐，但是未必能得到程序猿这种高智商的动物的青睐，他们有自己的判断。他们只会在你无数重复了自己的商业模式之后，很干脆的说上一句“NO”。
　　如果本来就恐高，结果你还一定要拉我去爬泰山，我就只好跟你说周末有约，下次再谈。你情我愿这种事情也不是强“撩”的，准备好寻找下一个对象才是当务之急。
　　2.资金不充足的
　　每个人都知道机会成本，程序猿，基本上创业者想要带回家的，那就是属于高等级别的。如果没有创业者，程序猿可以享受更宽敞舒适的办公环境，更体贴周到的公司福利。现在问题来了，凭啥跟了你就要喝着西北风过日子，也不要说创业公司“穷”，如果真到了那个地步，你也不用请大牛。
　　创业有风险，不是说说而已，毕竟一夜成名的是少数派。对于程序猿来说，本来就富裕的生活，你要有足够的理由让他去冒险。虽然说钱俗套，但是如果真的当朋友，那就一点也不俗套。
　　3.折腾太久未果的项目
　　先来看一套说辞：
我们的项目估值1个亿；
只要一个1.0就可以去融资；
我给你20%的股份。
　　说实话，看着挺让人动心的，实则经不起什么推敲。很简单，如果创业者说的是对的，他大可以寻求外包或者众包，一个1.0花费2-3万左右就可以去“忽悠”投资了，好像犯不着等待这么久找个技术合伙人，而且好像更没有必要花钱花股份来找一个陌生人。
　　如果真的可以“忽悠”投资，不至于过了这么久没有产品，这是非常值得怀疑的一件事情。高智商的程序猿才不会犯迷糊。
　　2创始人不够魅力
　　1.沟通存在问题
　　毕竟程序猿的世界你不懂，他们长期生存的环境导致他们一个鲜明特点：简单有逻辑。沟通存在问题，我们就认为不属于一个频道的，就是平行的。虽然双方都有原因，但是这也决定了程序猿的拒绝。
　　多去程序猿的圈子走一走，平时聊一聊，了解了他们的习性在伺机而动。
　　程序猿喜欢听到一些量化的建议。如果你直接跟他说“这个启动界面好像有点儿慢。”那程序猿的心中一定是一万个草泥马飘过（本画面只供脑补，不可当真）。如果你说“为什么另外外一家的App启动这么快？”或者“这个启动为什么只要0.05秒”。程序猿就明白了，他会去研究相关技术，去学习怎么提高这个启动速度。
　　1.人格魅力不够
　　你是什么样的人就能吸引什么样的人，这个道理永远不会改变。
　　说到马云，说到皮尔扎克，我们自然而然的有一种崇拜，这可能也是创业者的无形财产吧。不懂得包装，不会展示自己，那么不仅仅是程序猿吧，可能组建一支团队本身就是很困难的吧。
　　3没有得到想要的“报酬”
　　如果只是谈钱，我们还要梦想做什么？
　　福利，荣誉等这些金钱无法满足的东西，恰恰也是包括程序猿在内的所有人想要的。或许有人说这也太不现实了吧，但是我就见过因为喜欢有人组织出国旅游而果断加入合伙人的程序猿。有的程序猿很宅，其实只是不知道去哪儿玩，玩儿什么，有人满足他这么一个小小的愿望，他就愿意付出自己的才能。
　　没错，程序猿就是这样“不现实”的。除了股权，高薪，创业者还需要提供一些额外的福利才行。如果你拿不出，那你就少了更有说服力的东西。
jishuhehuoren
排名：千里之外
（7）（4）创业会散伙，或因合伙前这10个问题没掰扯清楚|品途商业评论品途菁英会服务商···所有登录没有账号？没有微信账号?昵称限制字数为1-10个邮箱限制字数为6-36个，格式如：密码限制字数为6-16个已有账号？注册邮箱限制字数为6-36个，格式如：重设密码修改密码旧密码:新密码:确认新密码:创业会散伙，或因合伙前这10个问题没掰扯清楚观点张玉利1、我任性、喜单干，能不能创业？2、合伙人什么要相似，什么要不同？3、能不能真正容下比我强的人？4、我是能当“老大”的人吗？5、几个人才是适合咱的“黄金团队”？6、股权要平均分配吗？7、未合伙就谈散伙条件，“吉利”吗？8、明不明确“谁最终说了算”？9、何时拼感情，何时讲利益？10、“朕即公司”利弊各是什么？不管是一人出来“闯荡江湖”，还是“桃园结义”式合伙，创业者都应该充当三重角色：梦想家、投资者、职业经理人——梦想家有远见、投资人关注回报、职业经理人关注执行力。团队大概是普遍而悠久的组织现象。团队包含结构、过程和绩效三个基本要素。合理的结构、有效的过程，有利于激发出分工又协作的团队成员的创造力，才能创造出高的团队绩效。建个好班子，解决好结构问题至关重要。在我们看来，选创业合伙人时有必要对下面10个问题深思熟虑。1、我任性、喜单干，能不能创业？不管是拉人入伙，还是与人搭伙，都要考虑自己能不能单干。首先,研究早就发现，竞争环境越是动态，越需要异质性团队。其次，对手的敌意性越强，团队创业的迫切性越突出。敌意的缘由可能是地缘的，比如有些地方有排外的倾向。第三，创业地的文化特质需要特别考量。在硅谷和在中国中西部某个城市的创业，成功的关键诉求必定是有差异的。比如，在某些地区，凭借商业计划书或专利就能得到政府的支持，另一些地区则需要你做到一定业绩才会被政府青睐。更重要的是，要知悉自己和目标合伙人的创业动机，无非三类：当老板（权力诉求）、赚钱（财富诉求）和自我实现（成就动机）。每个人的动机可能是这三类动机的某种组合，但如果两个人主要动机过于相似，比如都想做老板，这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。动机问题不是谁能引导谁的问题，也引导不了，因此，动机的管理一定要在前端，创业动机应该相适而不是相互竞争。&与动机高度相关的是创业的机会成本。机会成本越高意味着期望越高，承诺相对越小。如果合伙人的创业机会成本都很高，那认同度会比较高。特别是高风险项目，比如颠覆性创业项目，失败可能性很大，可能需要坚持很多年都看不到头。创业者务必要看到合伙人隐形的心理需求，不管是通过长期观察，还是“卧谈会”，甚至酒后吐真言这样不拘一格的方法。2、合伙人什么要相似，什么要不同？人们的第一反应是，团队成员能力（包括知识、工作经验和行业经验）、职能经验要多样化与互补。然而，研究并没有证实，这两个维度的多样和互补对创业成功有必然的积极意义。 &实际上，找搭档有两种思路：1.社会性因素为主，比如信任，是否有共事经历，是否有很强的互动性以及关系网络等；2.工具理性为主，即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合，取决于决策者本人以及创业行为的创新性。若项目是颠覆性创新，大部分的知识、技能都需要探索，则更适合思路1。比如，马云非技术出身，却要做电子商务的生意，就必须把自己“嵌入”到高科技圈中，因而人与人之间的信任就很重要。反之，如果创业项目的创新力度有限，不确定性相对较小，则工具理性思路更具适用性。在实践中，人们往往两者并用。 &创业搭班子的原则，首先要保证避免失败、避免上火，而不是确保成功。研究者往往把创业者要素区分为不可改变的（先天的）和习得的（后天的），前者包括年龄、教育背景、地域等，先天因素应尽量同质，后天因素则以异质性为佳。比如，在中国文化中，创业合伙人的年龄差异就是一个非积极因素。团队甲，三合伙人年龄分别是60、50、40，而乙分别是30、30、40。调查及数据显示，乙团队会更稳定。在中国面子文化里，一个长者和年轻人在混沌状态下，不断发生冲突、争辩，会导致情感性冲突。再比如学历差异，一个博士和一个本科或专科学历背景的人创业，也容易出现分裂。 &此外，互补、相适不等于均衡。我们有一个调研很有趣，技术型团队（技术背景为主）、市场型（销售营销背景为主）、均衡类（技术和市场均衡）的策略往往不同——技术型偏重技术创新，而市场型多谈商业模式、经营模式创新，但均衡团队在技术和市场创新都表现不足。&3、能不能真正容下比我强的人？为什么很多合伙人（尤其是创业项目的领导者）喜欢选比自己能力弱的人搭档？ “能力”不是指专业技能，而是指作为领导者的综合技能。做账不如刚毕业的会计，写程序不如资深程序员，但CEO不会杞人忧天。然而，假如另有一人，处处比自己高出一截，这个班子还搭吗？想象一下，十余年前，马云、马化腾、李彦宏三人合伙能创出一家叫BAT的公司吗？除了“驾驭”不了的忧虑，另一风险是，合伙人会不会积累了一定的资源后和经验后，另起炉灶抢了自己的生意？ &事实上，合伙人互补效应的发挥有一个重要前提：核心创业者往往必需具备与创业成功高度相关的能力或资源，否则往往导致双方功爵认知的不对等，出现利益分配纠纷。尤其创业成功后，核心创业者在合伙人中的威望、地位和合法性都会受到挑战，要么恶斗，要么散伙。 &合伙关系本质上也是一种社会交换关系，其维系取决于合伙人的可交易性。“能力”无疑是可交换性的一种，资源可以转换为股权和表决权，但不会自动转变为正确的决定，不会转变为将资源回报率最大化的行动。因此，考虑决策者本人的可交换性与项目所属行业、开展地区的能力和资源诉求的匹配度，是合伙人角色决策的关键。4、我是能当“老大”的人吗？有句玩笑话言浅而意深：“心中有兄弟，才能当老大。”大家放弃了既有的权势、地位和舒适，放弃了头等舱、高级酒店，放弃了度假，从车库开始，没日没夜，都希望自己得遂所愿。 &首先，作为团队主心骨，创业公司CEO必须表现出高度的承诺，即对创业事业和前景的高度认同。 &其次，要有对合伙人和全部职员的责任感和担当。“财聚人散，财散人聚”，但财富只是保健因素，而不是激励因素。对合伙人负责的本质在于要有共享成果的肚量，不止是财富。换言之，即要有人格魅力，足以让整个团队的人际关系是和谐进取而不是各打算盘。研究表明，领导者越是不自信，能力较弱，越倾向于集权。创业领袖需具备强开放力、包容心以及远见，能够说服大家相互协作，股权比例优势赋予的权力并不是关键。 &第三，强决断力。创业往往面临较大的不确定性，重大决定往往是合伙人商量后决定。商量意味分歧。这个分歧不见得是挟带私货的利益之争，很可能纯粹是见解、思路和策略上的“公说公有理，婆说婆有理”。创业领袖必须要吸取各方分歧的合理性，做出决断。创业尤其是初期，往往没有业绩，没有历史记录，没有市场调研，只有各自的经验、直觉以及极少的数据，需要杀伐决断。 &最后，洞察力。在消费者需求的把握上，在设计和推广方面，领导者务必要有深邃的洞察力。洞察力不是说一定要有某种专业素养，而是能以独特的视角启迪专业人员、合伙人，跳出既有经验的束缚，以创业者的思路重新审视自己可能会犯的错误。5、几个人才是适合咱的“黄金团队”？团队规模的重要决定因素是，是否有利于产生高质量的决策方案，是否有利于快速地做出决策。“快”，比正确、精细更重要。创业绝不是要搞大锅饭，团队成员不可能绝对平等，即使在创业初期也应有主心骨。只要这个主心骨的角色是确定的，人数的多少就只与决策效能需求相关。即使合伙人间是平等的，是各有其一的表决权和议事权，在具体事务上的权力也绝不是平均主义的。6、股权要平均分配吗？股权问题是一个务必首先直面的问题。要通过公司章程等明确化，以降低不确定性。首先，一定不能均分股权，务必有一个人占大股，以在意义上有决定权。第二，按什么来决定各自的份额？出资额只是因素之一而不是全部，真正重要的是贡献。比如，一个外销型创业项目，合伙创业出资比例可能是甲30万，乙20万，但乙有更为丰裕的人脉关系，这时候就不能简单地以60:40来确定股权比例，甚至应该反过来。否则，一旦企业做起来，功劳认知的差异会导致利益冲突。&创业为VC青睐，让人振奋，但也得小心谨慎。创业型企业没有系统、规范的董事会、监事会等正式规则的支撑，务必要保证控制权掌握在合伙团队手中。是否必须掌握在主要创始人手里？假如乔布斯一直拥有控制权，就不会被董事会支持的斯卡利开除。然而，主要合伙人掌握控制权，尤其是在中华文化圈也易引致一股独大，演绎出、陈晓这样的故事。 &利益分配是目的，但不是最终目的。股权问题的核心和根本要求，是要维持公司高层的稳定以及决策的有效性，同时兼顾大家的积极性。7、未合伙就谈散伙条件，“吉利”吗？在创业初始谈论散伙的议题，会打击士气和凝聚力。所以，即使散伙不是禁忌，也应该成为一个非常敏感的话题。毕竟大多数创业团队失败就是因为散伙，国外的数据也支持这一观察。即使是某位成员中途下车，“我不干了，你们俩再找人”，而非“分行李，我回高老庄，你回流沙河”。真正能做到卷钱走人的往往是财务投资者。合伙人间的散伙是非常微妙的，其退出行为对创业型企业影响巨大。 &然而，如果某个合伙人对团队决策、凝聚力和整体性起到了很坏的破坏性（比如触碰了“天条”、基本价值观），或某个合伙人出现了重大决策失误，经过反复验证，发现其能力不足、贡献有限，就应该考虑让其退出。 &不过，更常见的故事是创业领袖对合伙人的排挤，比如吴长江千方百计将其合伙人逐出雷士照明。以吴长江立场观之，让合伙人中途下车，一定要“除恶务尽”，让其彻底退出；毕竟在大多数情况下，合伙人都已投入了资源，“退居二线”、“下野”而不退股，一定会干扰“剩者”的决策。由于创业本身的高风险性，正确决定和失误带来的反差极大。8、明不明确“谁最终说了算”？在创业初期，有效决策机制的形式灵活而不固定，比如投票，或者CEO先一对一，或一对多地交流、沟通，然后在正式的会议上进行讨论，最后由CEO拍板。合伙人间的决策机制，不管采取何种形式，应该遵循一些基本原则。 &建立起合作式冲突的氛围和文化。所谓合作式冲突，是指大家目标一致，决策的出发点是一致的，为公而不是为私，为企业而不是为个人。要允许并鼓励各抒己见。最后，核心创业者要把意见都整合起来，拿出一套方案。 &&避免竞争式冲突。顾名思义，“竞争式冲突”是指，大家可以各抒己见，但目标不是为了更好地决策，而是“我得说服你，我是对的，你是错的”，最后“老大”拍桌子，“这个事就这么定了，老子股份最多”。引发竞争式冲突的首要原因是信任的破裂，然后是创业领袖威望不足，不得不拿说话，严重影响决策认同度。 &沉默不语不可取。比如，在一个忘年交的团队里，成员年龄差异较大，有的合伙人会顾及团队的整体性和表面和谐知而不言。这种让步式冲突的负面影响虽然小于竞争性冲突，但不利于决策效能，因为CEO不得不单独私底下一对一地去了解每个人的观点，在背后做整合者，决策成为相互妥协而不是相互认同的结果。&决策机制的真正设计者应是大股东、创业领袖。他应该做变革型领导，而不是交易型领导，要鼓励大家阐释不同的观点，而不是简单地推销自己的观点。9、何时拼感情，何时讲利益？情感性因素，一是相互信任；二是人格上的相互吸引力；三是由血缘、亲缘等由时间积累历练出来的纯情感纽带。这是创业合伙团队的典型要素。 &创业团队间没有成熟公司里的那种利益交换基础，尽管有预期的贡献，但利益共同体的基础并不是特别牢固。鉴于此，人际间的吸引力就变得很重要。人际间的情感会强化合伙人间的信任，弥补管理制度和机制缺失的缺点。 &然而，权力分配、职责大小等问题应该理性的因素，而不是情感的因素。如何防止情感因素破坏交换逻辑的基础？“分而治之”。比如，公司决策、业务、事务上“对事不对人”，生活上“对人不对事”。合伙人间应维系强连带关系，在情感上相互支持。在生存期，最容易伤害情感和理性的就是信息不公开，比如做了什么决策，拿了什么东西，有的合伙人不知情。但要想让情感和理性完美结合，最根本的前提是企业在成长。 &合伙人间的关系很好，这种纠结了情感和工具理性的关系，会对新来的核心成员带来什么影响呢？比如，马云与所谓“十八罗汉”的关系更铁，会不会让新来的罗汉们深感自己是外人？在管理系统建立之前，创业企业的管理即从上到下的人管人，每个人可能有自己的“次级合伙人”，“虽然没投钱，但也是我们兄弟，虽然不是元老，但也是哥们、兄弟”，这种管理给人一些远期承诺，从而导致“是谁的兵，就是谁的人”。因此，创业合伙人要避免以元老自居。10、“朕即公司”利弊各是什么？乔布斯被逐出苹果时很痛苦，但他不得不接受，因为“这是我们的公司，不是我的公司”，然而，“我们”而非“我”是中国合伙人难以跨越的坎。 &创业企业毫无疑问需要一个标签。在初期，让创业领袖在当地商业社区有声名，以推动其企业发展，这是印象管理、符号管理、象征性管理的重要途径，但也会逐渐形成一个印象——主要合伙人、CEO即公司。虽然外人会认为就是乔布斯的公司（这也非常有风险），但未如此认知和自我定位。 &在一种以集体主义为表以极端个人主义为里的文化里，中国人其实不太会合作。中国式合伙非常典型的现象是，创始CEO往往会认为，这是我的公司，我的成败就是公司的成败，没有我就没有某某公司。事实上，这是“我们”的公司。分享得福利请先登录[ 本文转载自中欧商业评论，责编：华晔。
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专注于商业模式的变革与创新，通过覆盖全行业的商业模式分析,为企业主、管理者及创业者提供最具参考价值的找创业合伙人，真的比找老婆还难吗？ - 简书
找创业合伙人，真的比找老婆还难吗？
创业有句话叫“找合伙人，比找老婆还难”这是真的，合伙人心不齐，公司真的很难向前发展，因为这个散伙，甚至反目成仇的都有很多。而合伙人撕逼无非就是钱和权的问题，权又往往和战略捆绑在一起。所以当公司发展不好的时候，矛盾更多。大家会争应该往哪边做。所以我特别佩服腾讯的pony，能够人尽其用，引导别人，发挥各自的特长。阿里巴巴当年也是18罗汉，最后马云退居二线，只谈战略,ceo交给张勇去做，这都是非常好的正面例子，各司其职，最后才能成事。留一手还说明要么团队之间不信任，要么对公司未来不看好，都是一个隐患，随时可能引爆。如果创业还是要找能全身心投入的合伙人。“有朋自远方来”，合伙人在一起时间长了，都会出现分歧，无论曾经关系多好，都会因为观点甚至是利益损坏友情，这种现象可以称为社会现象，我的观点就是老板总是一个的好，拍板与出钱的最好为一人，如果有钱的甘愿拍板的随意发展，那没毛病，就怕前期说的好，后期乱了脚，无论是朋友合伙，还是商业伙伴也罢，都要自行其职，不可跨越权利范围外。创业合伙人都是高管，每个人都有自己的背景，发展思路、做事方式、管理风格都有可能不同。表面上看不出来，真正遇到问题了，就容易产生冲突。其实很正常，就算是自己一家人创业也会有不同意见出现能力决定事情能否做成，格局决定事情做多大。合伙人制度还是要“先小人，后君子”，从合作的第一天开始，就应该一切落实到白纸黑字上。
本人长期从事互联网行业，通过简书分享自己的职场心得！}