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好乐买李树斌：垂直电商为什么不是骗局
[日期：12-09-03]
　　《电商参考》是新浪科技推出的一档关注电商行业焦点事件、焦点企业、焦点人物的栏目，希望通过对目前电商企业发展策略、管理模式以及发展方向的深度解读，探讨电商行业现状以及突破之路。
新浪科技 崔西
2010年正是垂直电商火热发展的时刻，受亚马逊收购ZAPPOS影响，国内也刮起了一股垂直鞋类电商风潮，当时最具有知名度的两家是百度前高管创办的乐淘网，以及具有传统行业经验鲁明+互联网创业者李树斌创办的好乐买。
两家公司明争暗斗了1年后，资本寒冬突然降临。乐淘网毕胜在行业最低落的时候抛出了&垂直电商都是骗局&的言论，并在半年后高调转型成为一个原创互联网品牌，走上了和平台截然不同的一条道路。这期间好乐买也陷入沉默。
究竟垂直鞋类B2C这个生意能不能做？听听好乐买CEO李树斌如何说。
为什么毕胜说垂直电商是骗局？他给的一组成本是：单向物流10%+仓储10%+反向物流3%+客服1%+技术4%+管理人员10%+市场推广10%+代收手续费2%+包装1%=50%左右，而电商行业能超过50%的毛利品类非常少，价格战下毛利只有10%，40%的亏损如何能是一个生意？
虽然李树斌并不愿意直接评论过去的竞争对手，也无法给出好乐买的精确数字，但他还是以整个行业的&正常平均水平&来举例子。
1、单向物流(发货成本，包括客户拒收的成本)：5%以内。现在同城快递只要几元钱，外地建了很多仓库就是为了就近发货，如果按照客单价300元来计算，这个单向物流成本不会超过15元(这已经是个很高的数字了)，也就是不到5%。
2、仓储(租金、人员、水电各方面费用)：3%。以北京举例，仓库基本是1万平米，如果一个仓库一天是0.8元一平米，一万平米是8000元，可以放50万双鞋，再差的效率也可以发4000单(这还是最低的效率)，发4000个订单需要60人，每人按照高工资+绩效每月4000元计算，一天人员成本是8000元，再加上乱七八糟的额外成本8000元(如管理、水电等)，仓储一天的费用就是24000元，按照4000单计算，每单的成本是6元钱，再加上点其他可能的费用算8元(这个数字已经偏高)，按照客单价300元来计算，成本也不到3%。
3、反向物流：远低于3%。反向物流费物流公司是能打折的，会允许多少免费退给，有一小部分是免费，超过一定量就会再收一部分钱，但这部分费用比单向物流的5%还要便宜，并且不可能有那么多退货的，好乐买退货率只有百分之十几，所以反向物流费用远低于3%。
4、客服：1%
5、技术+管理人员：不超过5%。
6、市场推广：6%左右。确实电商最疯狂的时候，大家的市场费用都超过10%，大部分电商公司今年市场费用也没有10%，不能拿最疯狂的阶段的数字去比较。
7、代收手续费：不到1%。代收手续费包括两种，一种是COD(货到付款)代收，快递公司帮忙收钱，常规费用是1%。现在也有很多用户是在线支付，在线支付是手续费是千分之三至千分之五，如果COD和在线支付各站一半，平均下来绝对是百分之零点几的费用。
8、包装：1%。好乐买一个箱子可能是2元钱，还有塑料袋、封箱贴，总共算3元钱，按照客单价300元来计算就是1%。
总成本：正常运营的电商公司成本是25%左右，这方面可以参看唯品会最新的财报(生意模式都差不多)，21.8%的毛利只亏4.28%，想盈利并不难。
鞋类B2C毛利率：不同的鞋、男鞋女鞋运动鞋不一样，如果产品很标准化毛利会低一些，去年平均水平能够达到30%，但确实疯狂价格战下毛利率只有10%。但不能两边都走极端，说了一个极端的运营成本，又说一个极端的毛利水平，这样比较久没法做了。电商行业如果没有20%以上毛利很难做，如果毛利在20%一下大家都不太会做。
李树斌口述：垂直B2C最难的三件事
第一，如何估算销量、做出一个特别准确的订货模型。
由于好乐买是采买制，需要先买货存在库房，这些货物会有折旧，价值会减损，因此对于我们来说最大的挑战就是订货模型。
但也不一定品牌商降价B2C就一定要降价，比如好乐买60%用户是在二三线城市，平时根本买不到，正是因为存在信息流差异，所以不一定跟着北京的节奏降价。
但做采销模式必须为跌价准备做好心理预期。假设一年销售额只有15亿元，但你非要采购50亿元的货，肯定押着卖不掉，但采购12亿元肯定能卖掉。如果你乱订货，对未来销量估计的偏差特别大会很麻烦。所以我们宁可丢失掉一季度的销售机会，也不多产生一季度库存。
第二，如何降低交付成本。如果订货合适，毛利率有保证，交付成本降低，节省的钱都是纯利。
现在我们最大的成本依然是交付成本，就是包含仓储、物流、客服等跟订单相关的费用，这里面短期内不会特别明显降低，长期可以通过一些技术降低。虽然不能细化到什么程度，但我认为大部分公司基本上应该会占到10%-15%，客单价高的话占比就低，因为送一双300元的鞋和送一双600元的鞋交付成本几乎一样，交付成本在10%-15%比较合理，超过15%就太高了。
交付成本一旦降低，会节省大量的钱，因为交付成本跟订单相关，如果一个月发30万个订单，交付成本降低1元钱，就能节省30万。
交付成本降低跟销量没关系，交付成本只是客服、物流、配送的钱。为什么大家要建分仓，如果一双鞋从北京发往北京需要6、7块钱就可以，可从广州发往北京需要13、14块钱，成本就高了一倍，所以我们尽可能让当地仓发当地仓的货，尽可能就近发货。当然建仓也有成本，我们会根据当地的体量来考虑，从长远看还是能降低成本。
如何判断哪些货品发往哪些仓库？我们有专门的商业智能部门，他们考虑的因素有，一个仓库覆盖区的增长情况，覆盖区的温度情况。比如一双秋天的鞋鞋售卖周期在广州很长，但是在北京只有2、3个月。如果按照8月份的销量去分就会分错，如果调错很多成本都会跟着增加。这说起来很简单，其实很难。
如何能够让退货率降低？我们商业智能部门也在做一套尺码系统，把所有的鞋量了一遍，算脚长、脚宽、脚围，算出一个推荐算法，只要穿一双鞋合适，能推算其他鞋的尺码，解决不同品牌尺码偏大偏小的问题。我们推算出来的运动鞋准确率可以到95%。
比如我们最近会考虑上一套语音检货系统，会让效率提升70%。以前可能需要10个人检货，现在只需要5-6个人检货就可以了。我们还想上一套自动包装系统，现在我们包装都是先打单子再包装，全部都是人工，还计算不了重量，如果有了这套系统，全是自动的。
系统的好处是什么？比如促销时候，销量是之前的两倍，但是人员没有办法那么快，要加班加点付加班费，效率还不够高，但是系统去做很快，而且24小时不停歇。上这个系统的成本并不低，但从未来二三年看，节省远远大于支付人工的成本。
假设你有200个仓库人员，一个人一个月是3、4千块钱，一年可能是4万块钱，200个人一年是800万，三年是2400万，假设上这套系统，也就大概6、7百万元，三年摊销肯定是挣钱的，而系统可以用很长时间。
第三，如何提高无形的效率。这部分不光是交付成本方面，还有公司内部的效率，包括技术能力是否够强等。比如我们现在的调价系统，过去很长一段时间都是人工操作，大量买手除了买货之外还得看价格，看是需要降价还是提价。这部分我们已经开始部分系统化，但我希望全部系统化。
最晚今年应该全部都实现自动化，我们现在已经有部分商品不需要再人工看，当然这会涉及到一些裁员，但不能因为提高了效率，还需要那么多人，难道说我上了设备也需要养着这些人吗？因为提高效率裁员，结果外界说好乐买不行了，这样搞得大家就没法干了。
为什么能赚钱？
第一，整个毛利率其实没有大家想的那么差，之前同行业的公司说的毛利显然太低了，都卖鞋，有人能做到20%毛利，有人做到10%毛利，跟采购的水平有关系，跟体量有关系，不能说一个公司10%的毛利，它代表整个行业。
第二，你以后不会在网上买东西了吗？你觉得现在网上贵10块、20块钱差别很大吗？但是对我们来讲，差10块钱是3个点，差20块钱对我们来说是6个点，即使比其他网站贵一点，用户也能接受，因为确实东西太便宜了。电商都死了对用户是好事吗？肯定不是好事。长期来讲肯定电子商务绝对是用户必需品，而且现在用户对价格已经不像以前那么敏感了。
第三，电商公司能提高的空间很大。虽然我们和亚马逊的自动化水平还差的很远，但可以逐步改进。比如包装鞋的盒子运到仓库是扁的，需要有人把盒子叠开放东西，我们每个仓库都有3、4个人拆盒子，现在有自动拆盒机器，这样就可以省下人力，每个仓库省3个人，4个仓库就省了12个人。
新浪科技：做垂直B2C有坚持的意义么？
李树斌：做垂直B2C这个事还是挺难的，但有坚持的意义，如果B2C上来就赚钱，大家就不打了，之所以大家不赚钱，肯定有几个因素。第一，确实很难，每一个环节都需要有很强实力的人参与进来。第二，大家都知道未来B2C的行业，卖鞋的B2C也不会存在很多家，现在已经越来越少了。
新浪科技：乐淘转型原创品牌你们会很开心吧？
李树斌：谈不上高不高兴，我们的竞争对手也换了很多家。他不做肯定还有别人做，这个行业始终会有人参与进来，始终会有竞争，肯定是有压力的。随着这个行业越来越成熟，就算后面有竞争大家也不会乱打价格战，就会平稳。
新浪科技：乐淘说愿意授权给你们卖鞋，你们愿意卖吗？
李树斌：我们还是以国际大品牌为主，同样的资源，哪个品牌的销量更高我们卖哪个，也许有一天我们会卖乐淘的鞋。
新浪科技：为什么不参与价格战？
李树斌：一般品牌商都不会允许平台打特别激烈的价格战，另一方面价格战都在3C和图书领域，因为这两类产品太标准化了。但鞋属于半标准产品，两款电视差不多可能买谁都一样，但鞋的选择偏好会更大，而且还有尺码的限制，你会因为便宜一点买个不合适的尺码吗？不会，没有替代性。说实话我们以前也关注过价格战，但我发现我的鞋已经不够卖了，关注别人卖得便宜有意义吗？我后来想，关注别人价格意义并不是特别大，我自己够卖就行，我自己不够卖就提价。
新浪科技：是否会做自有品牌？
李树斌：自有品牌是件很长期的事情，品牌建设费用很高，做自有品牌最怕压货，比如做了很多夏天的鞋，你怎么知道夏天的鞋都能卖光，做多少合适？为什么耐克、阿迪都需要提前半年订货，就是因为生产周期很复杂，自有品牌不是一个特别简单的事情。
上篇：下篇：　　那些年，风投疯了，电商火了，从业者们满怀希望，电商与VC正如蜜月期的恋人共同畅想美好的未来。再之后，电商由热转冷，一夜之间，电商寒冬说成为主流，很多电商大佬都岌岌可危。如今，电子商务行业再次以风生水起之势掀起行业内一轮又一轮的讨论。 　　事实上，无论是平台类电商企业，还是垂直类电商企业，种种喧嚣背后，仍有很多问题需要思考。未来，如何通过创新让网络零售更具吸引力？移动互联网快速发展背景下，电子商务需要有哪些营销创新？面对价格战，企业应该如何应对？这些垂直类电商企业的讨论，或许可以给我们一些启示。　　话题一：　　如何让网络零售更具吸引力？　　齐家网CEO邓华金：　　作为装修、建材、家居类的一个垂直电子商务网站，齐家网是跟生活服务息息相关的。对于标准化产品用户来说，通常比较关注的是价格和物流配送，所以模式会倾向于同质化。但对于非标准化产品，用户首先会想“我为什么要到你的平台购买”，其次是“如何在你的平台上购买？”以橱柜的购买为例，由于流程复杂，用户可齐家网CEO邓华金易到用车网创始人周航酷运动CEO朱启功爱乐活CEO蔡虎好乐买CEO李树斌今夜酒店特价创始人任鑫优购网CMO徐雷灵动快拍创始人兼CEO王鹏飞能并不知道如何购买，也不知道如何订装修公司，对这个产品的信赖度不像标准化产品，有那么深的品牌传统的积淀。所以，我们与标准化产品为主的电商相比，在设计业务流程，包括对核心用户需求的挖掘方面差异非常大。我们的用户模型有几个特点：1、用户购买的是低频高决策的产品，需要落地沟通；2、它是同城购物，因此，难以在全国范围内进行供应商的整合，必须在每个城市建立供应商的整合方式；3、对于用户来说，很多问题不一定可以在线上解决，需要线上和线下整合。也就是我们说的O2O(Online To Offline)；4、公司内部不把自己当做零售公司，而更像是一个服务公司，所以整个公司最核心的业务流程是服务体系的建立。　　过去几年，对一个电商企业的估值一直看销售规模。销售规模越大，公司越值钱，所以导致大家拼命做规模。销售规模固然重要，但是最核心的应该是它给这个产业带来什么样的改变，这样才能在产业链里找到自己的位置。我觉得这个是所以创新的目的和出发点。　　酷运动CEO朱启功：　　电子商务公司最怕的是心态浮躁，盲目贪图扩张，却没有想清楚自己在产业链上所处的位置。有些公司即使规模不大，却可以做到小而美，这是很多大公司做不到的。　　现在电商行业有一个特点就是，供应商具有非常强势的地位。我们从去年开始也在供应链上想一些办法。特别是当资本市场比较冷清的时候，如果我们还是采取采购的模式，现金流上的压力是非常大的。所以后来我们也和一些供应商探讨，下一步如何通过合作既降低资金和运营的风险，同时也保证商品分布面较广。　　另外，我们还要考虑如何通过精细化的物流分析，促进成本的节约。基于这样的情况，我们需要跟供应商有一些人员和商品的配合，但同时也在公司的经营中节约了库存的风险和资金的风险。因此我常说：我们是运用了杠杆效应。　　好乐买CEO李树斌：　　电子商务“最后一公里”一直以来都是被人们讨论较多的话题，去年第四季度，好乐买开始在主流城市发展自建物流。　　自建物流的一个重要目的是通过优质的服务提高口碑影响力，但建立口碑的同时也要思考用户群是不是集中的问题。如果在一个小城镇自建物流，成本高不说，由于用户群不集中，即使用户体验好，也难以实现口碑传播。这也是我们目前只能在全国十几个城市自建物流的原因。　　此外，目前我们只能做上门退货的服务，但不能做到上门换货。上门退货是打电话给客服，快递员可以上门把货拿走；上门换货则是你订了一双41码的鞋不满意，要换一双42的，快递员需要先拿到仓库检测一下，再寄一双。普通的快递公司不可能做到这件事，因此，我们只能培训自己的快递员，检测鞋子是不是破损，同时把新鞋给用户，这样就可以一次性完成。这个过程说起来简单，但是中间有很多标准挺复杂，我们只能通过培训自己的快递员来实现。而这也是好乐买自建物流的一个考虑。　　优购网CMO徐雷：　　做电商，很痛苦也很刺激。怎么讲？第一，电商行业对数据的观测和测量要求非常高，我们不可能都关注几百个甚至更多的数据，这就要求我们在变化的值里面找到规律性的东西。第二，从出发点来看，我们希望创新的东西是能够长久的，但现实的情况是，电子商务的创新是有生命周期的。因为企业的发展速度非常之快，所以企业的创新也要基于自身战略和资源的创新，不能人云亦云。　　另外一个维度的创新是这样的，以前，人们觉得花大钱可以有创新，但现在，我可以在大家看不到的地方花小钱创新。这就涉及到一个大营销的概念，包括优惠券的发放策略等，这些都是可以创新的。产品的创新、服务政策的创新、提升订单量或毛利率的创新、降低成本的创新，这些都是不同的维度。　　话题二：　　移动电商时代的创新应用　　易到用车网创始人周航：　　在很多人眼里，传统意义上的电商就等于购物。我个人认为电商的内涵肯定不只是购物这么浮浅，特别是放到移动端以后，消费者很显然更希望获取生活服务而不是购物。传统的PC端电商，无论从页面大小还是购物体验来看，都不是移动端电商可以媲美的，因此，二者必然是前者主流、后者补充的关系。但对于生活服务类电商，情况就截然相反了，线上购买、线下服务和获取的形态，显然要更适合移动端电商。简而言之，移动端会是未来生活类电商的第一入口，而不是PC。　　爱乐活CEO蔡虎：　　购物类电商在移动端发展还为时尚早，但生活服务类电商从一开始就需要考虑移动端的定位。　　这种定位无外乎三种：第一是把它当入口，典型的例子是大众点评网。试问，有几个人是把点评作为大众点评网客户端的核心功能的？之所以用大众点评的移动客户端，更多地是把它当成一个黄页，而这个功能已经偏搜索的功能了。第二个定位是把它作为一种应用。移动端有太多的应用场景，不同的应用场景有太多的应用，而这些可以迅速地传播。以爱乐活为例，我们可以把爱乐活网站上产生的几十万条用户生活消费分享，通过移动端散播出去，让更多人看到，从而激发他们随时随地产生消费的需求。这就是所谓的应用场景。第三个是改变方式的场景。事实上，我们可以通过移动端改变支付场景，进而改变生活模式。以支付宝为例，有了它，我们可以随时随地地进行快捷、安全的支付。当然，这个需要比较大的公司才能做。
　　今夜酒店特价创始人任鑫：　　如今，用户的时间已经慢慢地向移动端迁移。移动终端的发展为我们创造了新的应用场景，这些新的应用场景都带来了更多商机。以前做电子商务，有可能会有这样的情况，每天好像几百万人涌进来，但很可能50万人是从hao123来的，50万人是从百度来的。这个流量事实上是不属于电商企业的。移动端则不同，你只要做好一个东西，让消费者下载后可以直接打开使用，不是打开百度搜索再进来，就可以获得很好的流量效果。因此，无论对整个行业还是新“弯道超车”的公司来说，移动电商的发展都是很好的机会。　　灵动快拍创始人兼CEO王鹏飞：　　移动电子商务有三个特点：第一个是碎片化，基于这一特点的购买可以在不同的应用场景下发生；第二个是本地化，类似租车、找酒店这样的本地化服务一定是移动电子商务未来发展的重点；第三是冲动型，当你看到形象的介绍，就有了购买的冲动。　　话题三：　　价格战，打不打？　　今夜酒店特价创始人任鑫：　　这是一个囚徒困境。价格战是“七伤拳”，但如果对手要打，整个市场竞争已经变成了一个资本游戏的话，我们不打就“跟上不趟”。价格战是中国能够最快获取广泛人民群众喜爱和认同的方法，如果你想快点做起来，就难以避免。　　爱乐活CEO蔡虎：　　价格战是有些人可以打的。什么人呢？一定是具有规模效应的平台型电商企业。　　价格战中如何取胜，这跟传统的零售业一样，需要有足够的规模和企业运行效率，有足够好的库存管理和周转率，有足够的资本运作能力。这样才可以保证企业在比别人价格低的情况下还可以正常运转。我不建议电商企业打价格战，如果跟风加入大战的话，就被大公司绕到它的圈里面去了。　　易到用车网创始人周航：　　价格战很大的问题在于，大家都干一样的事情的时候，你只能更便宜。这也是中国企业和美国企业不一样的地方：美国企业想的是“我要赶紧干一件新的事”，而中国企业想的则是“我最能吃苦、我扛打，你们都死了，就剩我一个人了”。这个事情实在不大可能，因为就算是平台，如果你的核心诉求就是价格的话，很显然再出一个价格更低的，你就完了。你说你不吃饭，还有人说我不仅不吃饭，我还愿意输血给别人呢，虽然输血之后他可能就死了。　　(整理/《成功营销》杂志 记者刘晓云 来源/2012年中国（北京）电子商务大会嘉宾发言)
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两家公司明争暗斗了1年后，资本寒冬突然降临。乐淘网毕胜在行业最低落的时候抛出了“垂直电商都是骗局”的言论，并在半年后高调转型成为一个原创互联网品牌，走上了和平台截然不同的一条道路。这期间好乐买也陷入沉默。
究竟垂直鞋类B2C这个生意能不能做?听听好乐买CEO李树斌如何说。
为什么毕胜说垂直电商是骗局?他给的一组成本是：单向物流10%+仓储10%+反向物流3%+客服1%+技术4%+管理人员10%+市场推广10%+代收手续费2%+包装1%=50%左右，而电商行业能超过50%的毛利品类非常少，价格战下毛利只有10%，40%的亏损如何能是一个生意?
虽然李树斌并不愿意直接评论过去的竞争对手，也无法给出好乐买的精确数字，但他还是以整个行业的“正常平均水平”来举例子。
1、单向物流(发货成本，包括客户拒收的成本)：5%以内。现在同城快递只要几元钱，外地建了很多仓库就是为了就近发货，如果按照客单价300元来计算，这个单向物流成本不会超过15元(这已经是个很高的数字了)，也就是不到5%。
2、仓储(租金、人员、水电各方面费用)：3%。以北京举例，仓库基本是1万平米，如果一个仓库一天是0.8元一平米，一万平米是8000元，可以放50万双鞋，再差的效率也可以发4000单(这还是最低的效率)，发4000个订单需要60人，每人按照高工资+绩效每月4000元计算，一天人员成本是8000元，再加上乱七八糟的额外成本8000元(如管理、水电等)，仓储一天的费用就是24000元，按照4000单计算，每单的成本是6元钱，再加上点其他可能的费用算8元(这个数字已经偏高)，按照客单价300元来计算，成本也不到3%。
3、反向物流：远低于3%。反向物流费物流公司是能打折的，会允许多少免费退给，有一小部分是免费，超过一定量就会再收一部分钱，但这部分费用比单向物流的5%还要便宜，并且不可能有那么多退货的，好乐买退货率只有百分之十几，所以反向物流费用远低于3%。
4、客服：1%
5、技术+管理人员：不超过5%。
6、市场推广：6%左右。确实电商最疯狂的时候，大家的市场费用都超过10%，大部分电商公司今年市场费用也没有10%，不能拿最疯狂的阶段的数字去比较。
7、代收手续费：不到1%。代收手续费包括两种，一种是COD(货到付款)代收，快递公司帮忙收钱，常规费用是1%。现在也有很多用户是在线支付，在线支付是手续费是千分之三至千分之五，如果COD和在线支付各站一半，平均下来绝对是百分之零点几的费用。
8、包装：1%。好乐买一个箱子可能是2元钱，还有塑料袋、封箱贴，总共算3元钱，按照客单价300元来计算就是1%。
总成本：正常运营的电商公司成本是25%左右，这方面可以参看唯品会最新的财报(生意模式都差不多)，21.8%的毛利只亏4.28%，想盈利并不难。
鞋类B2C毛利率：不同的鞋、男鞋女鞋运动鞋不一样，如果产品很标准化毛利会低一些，去年平均水平能够达到30%，但确实疯狂价格战下毛利率只有10%。但不能两边都走极端，说了一个极端的运营成本，又说一个极端的毛利水平，这样比较久没法做了。电商行业如果没有20%以上毛利很难做，如果毛利在20%一下大家都不太会做。
李树斌口述：垂直B2C最难的三件事
第一，如何估算销量、做出一个特别准确的订货模型。
由于好乐买是采买制，需要先买货存在库房，这些货物会有折旧，价值会减损，因此对于我们来说最大的挑战就是订货模型。
但也不一定品牌商降价B2C就一定要降价，比如好乐买60%用户是在二三线城市，平时根本买不到，正是因为存在信息流差异，所以不一定跟着北京的节奏降价。
但做采销模式必须为跌价准备做好心理预期。假设一年销售额只有15亿元，但你非要采购50亿元的货，肯定押着卖不掉，但采购12亿元肯定能卖掉。如果你乱订货，对未来销量估计的偏差特别大会很麻烦。所以我们宁可丢失掉一季度的销售机会，也不多产生一季度库存。
第二，如何降低交付成本。如果订货合适，毛利率有保证，交付成本降低，节省的钱都是纯利。
现在我们最大的成本依然是交付成本，就是包含仓储、物流、客服等跟订单相关的费用，这里面短期内不会特别明显降低，长期可以通过一些技术降低。虽然不能细化到什么程度，但我认为大部分公司基本上应该会占到10%-15%，客单价高的话占比就低，因为送一双300元的鞋和送一双600元的鞋交付成本几乎一样，交付成本在10%-15%比较合理，超过15%就太高了。
交付成本一旦降低，会节省大量的钱，因为交付成本跟订单相关，如果一个月发30万个订单，交付成本降低1元钱，就能节省30万。
交付成本降低跟销量没关系，交付成本只是客服、物流、配送的钱。为什么大家要建分仓，如果一双鞋从北京发往北京需要6、7块钱就可以，可从广州发往北京需要13、14块钱，成本就高了一倍，所以我们尽可能让当地仓发当地仓的货，尽可能就近发货。当然建仓也有成本，我们会根据当地的体量来考虑，从长远看还是能降低成本。
如何判断哪些货品发往哪些仓库?我们有专门的商业智能部门，他们考虑的因素有，一个仓库覆盖区的增长情况，覆盖区的温度情况。比如一双秋天的鞋鞋售卖周期在广州很长，但是在北京只有2、3个月。如果按照8月份的销量去分就会分错，如果调错很多成本都会跟着增加。这说起来很简单，其实很难。
如何能够让退货率降低?我们商业智能部门也在做一套尺码系统，把所有的鞋量了一遍，算脚长、脚宽、脚围，算出一个推荐算法，只要穿一双鞋合适，能推算其他鞋的尺码，解决不同品牌尺码偏大偏小的问题。我们推算出来的运动鞋准确率可以到95%。
比如我们最近会考虑上一套语音检货系统，会让效率提升70%。以前可能需要10个人检货，现在只需要5-6个人检货就可以了。我们还想上一套自动包装系统，现在我们包装都是先打单子再包装，全部都是人工，还计算不了重量，如果有了这套系统，全是自动的。
系统的好处是什么?比如促销时候，销量是之前的两倍，但是人员没有办法那么快，要加班加点付加班费，效率还不够高，但是系统去做很快，而且24小时不停歇。上这个系统的成本并不低，但从未来二三年看，节省远远大于支付人工的成本。
假设你有200个仓库人员，一个人一个月是3、4千块钱，一年可能是4万块钱，200个人一年是800万，三年是2400万，假设上这套系统，也就大概6、7百万元，三年摊销肯定是挣钱的，而系统可以用很长时间。
第三，如何提高无形的效率。这部分不光是交付成本方面，还有公司内部的效率，包括技术能力是否够强等。比如我们现在的调价系统，过去很长一段时间都是人工操作，大量买手除了买货之外还得看价格，看是需要降价还是提价。这部分我们已经开始部分系统化，但我希望全部系统化。
最晚今年应该全部都实现自动化，我们现在已经有部分商品不需要再人工看，当然这会涉及到一些裁员，但不能因为提高了效率，还需要那么多人，难道说我上了设备也需要养着这些人吗?因为提高效率裁员，结果外界说好乐买不行了，这样搞得大家就没法干了。
为什么能赚钱?
第一，整个毛利率其实没有大家想的那么差，之前同行业的公司说的毛利显然太低了，都卖鞋，有人能做到20%毛利，有人做到10%毛利，跟采购的水平有关系，跟体量有关系，不能说一个公司10%的毛利，它代表整个行业。
第二，你以后不会在网上买东西了吗?你觉得现在网上贵10块、20块钱差别很大吗?但是对我们来讲，差10块钱是3个点，差20块钱对我们来说是6个点，即使比其他网站贵一点，用户也能接受，因为确实东西太便宜了。电商都死了对用户是好事吗?肯定不是好事。长期来讲肯定电子商务绝对是用户必需品，而且现在用户对价格已经不像以前那么敏感了。
第三，电商公司能提高的空间很大。虽然我们和亚马逊的自动化水平还差的很远，但可以逐步改进。比如包装鞋的盒子运到仓库是扁的，需要有人把盒子叠开放东西，我们每个仓库都有3、4个人拆盒子，现在有自动拆盒机器，这样就可以省下人力，每个仓库省3个人，4个仓库就省了12个人。
新浪科技：做垂直B2C有坚持的意义么?
李树斌：做垂直B2C这个事还是挺难的，但有坚持的意义，如果B2C上来就赚钱，大家就不打了，之所以大家不赚钱，肯定有几个因素。第一，确实很难，每一个环节都需要有很强实力的人参与进来。第二，大家都知道未来B2C的行业，卖鞋的B2C也不会存在很多家，现在已经越来越少了。
新浪科技：乐淘转型原创品牌你们会很开心吧?
李树斌：谈不上高不高兴，我们的竞争对手也换了很多家。他不做肯定还有别人做，这个行业始终会有人参与进来，始终会有竞争，肯定是有压力的。随着这个行业越来越成熟，就算后面有竞争大家也不会乱打价格战，就会平稳。
新浪科技：乐淘说愿意授权给你们卖鞋，你们愿意卖吗?
李树斌：我们还是以国际大品牌为主，同样的资源，哪个品牌的销量更高我们卖哪个，也许有一天我们会卖乐淘的鞋。
新浪科技：为什么不参与价格战?
李树斌：一般品牌商都不会允许平台打特别激烈的价格战，另一方面价格战都在3C和图书领域，因为这两类产品太标准化了。但鞋属于半标准产品，两款电视差不多可能买谁都一样，但鞋的选择偏好会更大，而且还有尺码的限制，你会因为便宜一点买个不合适的尺码吗?不会，没有替代性。说实话我们以前也关注过价格战，但我发现我的鞋已经不够卖了，关注别人卖得便宜有意义吗?我后来想，关注别人价格意义并不是特别大，我自己够卖就行，我自己不够卖就提价。
新浪科技：是否会做自有品牌?
李树斌：自有品牌是件很长期的事情，品牌建设费用很高，做自有品牌最怕压货，比如做了很多夏天的鞋，你怎么知道夏天的鞋都能卖光，做多少合适?为什么耐克、阿迪都需要提前半年订货，就是因为生产周期很复杂，自有品牌不是一个特别简单的事情。
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