马云：要在阳光灿烂日子修屋顶 年轻力壮时候生儿子
来源：澎湃
　　“总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱，总有一天你的很多东西要改变和转型。”
　　“大家都觉得阿里巴巴挺好的，但那个时候我押淘宝。我们创新一群一群很多，但是一定的情况下必须要押宝。我不是吹一点牛，我押宝还是押得不错。”
　　“要在阳光灿烂的日子修屋顶。”
　　据湖畔大学官方微博披露，7月28日，阿里巴巴集团董事局主席、湖畔大学校长马云带领湖畔大学学员，拜访了海尔集团，并罕见与海尔首席执行官张瑞敏首次同框讲管理。
　　湖畔大学既非MBA，也非传统高校，本质上是非营利性组织。2015年1月，马云和联想控股董事长柳传志、复星集团董事长郭广昌、万通控股董事长冯仑、巨人网络董事长史玉柱等9名企业家和学者共同创建。目前已开班两期，只有76名企业家学员入选，包括霍氏家族霍英东之孙、现任霍英东集团副总裁的霍启文、外婆家创始人吴国平、西贝董事长贾国龙、潮牌NPC主持人李晨等。
　　马云坦言，海尔32年的风风雨雨，有很多的积累，是一个非常经典的管理案例。
　　张瑞敏给湖畔学员讲解了他理解的企业：“没有成功的企业，只有时代的企业。因为所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍。”
　　以下是马云演讲全文：
　　大家好！首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我真的觉得在座很多年轻人，我相信因为我们都是刚创业没有几年，平均三五年，七八年的，我刚开始创业的时候，几年前我也不以为然。为什么把大家请到海尔来，其实我每次跟张首席的交流，看他的一些思想，其实对于我来说是很有帮助的。
　　总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面，经历过有这个勇气去改变，有这么大规模，32年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。
　　阿里巴巴到今天为止17年，这17年度日如年，现在越来越难，现在越来越难。昨天跟大家讲，大家都希望爬珠峰，所以企业到一定规模，你们今天也许不太大，你套了套我们公司没有这些麻烦，如果你成功了一定会有这些麻烦，你失败了就不会了。所以这些东西是今天种在你的脑子里面，你记住，有一天你改革、转型的时候，有一天你有这个规模的时候，你一定会的。
　　没有规模性盈利，没有持久性盈利，不叫模式
　　我们做企业有很多的要素，但是有三个要素很重要。一个是经营，有人讲经营，模式很重要，在座很多人，大家觉得用互联网讲模式，第二讲产品，第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。我当年跟王利芬在做《赢在中国》，有一个评委是做风险管理，他认为模式好，不关注人，另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO，一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。其实大家讲海尔没有产品吗？海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱？1984年代的冰箱，海尔冰箱的质量从那个时候开始，有几个中国公司有这个水平。你们去想过吗，那个时候可能很多人没有出生，32年前，对于我印象很深，那时候要搞一个冰箱，还得凭票，人家几乎买不起冰箱。去砸了，那就是全面质量管理，那就是品牌，那就是那个时候的产品的模式，产品就是生命力，到今天没有变过。像海尔这样规模的企业，要跨出这一步，跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作，其实他很不容易，我们无所谓，反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的体系再大，也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了，用户的体验以及里面的产品，不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。
　　没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式。我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业，海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来，不是说今天海尔的模式，今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考，但对于未来你的成长是有大量的思考。记下今天，有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。
　　湖畔同学上课前把手机放到袋子里湖畔同学上课前把手机放到袋子里。
　　做企业需要巨大的乐趣驱动
　　你说管理，企业即人，管理即借力。我开课的时候企业如人，我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人，现在我就觉得企业就是人，它有生老病死，你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些问题你不治就是癌症，越搞越大。企业也是管理自己，我们每个人都是在管理自己。我刚才问张首席，我坐在下面不知道该说什么，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型，我觉得张瑞敏绝对可行。
　　张瑞敏是专家，海尔就是这么一点一点干出来的专家，干企业的专家。
　　一百多本书一年是巨大的乐趣所驱动。做企业，在中国32年的企业，这么大规模，真的没有几家，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，没有自己能够挡住诱惑，那是做不到的。所以在座每个人问问看，你做你企业的过程当中，有什么东西是你巨大的乐趣，有人喜欢研究模式，有人研究产品，有人喜欢研究产品。
　　管理：管是管人管文化，理是理理制度，理模式
　　我觉得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在座，我们的方式方法不一样。但出发点是一样。比如说管理创新，几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO？是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板？我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和CEO都很重要。制度如果你没有良好的创新制度，你是不可能出现成群的创新起来。但创新皇帝生儿子必须生40、50个儿子，否则谁来接班，公司创新一样你得有一大班的产品起来，但最后谁成为太子？那得是CEO说了算，皇帝CEO说就这个当太子，你要不当这个太子，那麻烦大了，40、50个儿子互相厮杀，所以当CEO就是担当。我自己觉得我不是吹一点牛，我还是押宝押得不错。那个时候我押淘宝，大家都觉得阿里巴巴挺好的，今天去看看中国互联网，只要有销售营销的基本上都是我们的部队，都是我们原来的人出去当CEO、当COO。我们那个时候是如日中天，销售没有搞不定的地方。管理也是，押宝，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，我们创新一群一群很多，但一定的情况下必须要押宝，这个是我们的未来。这个是怎么做这个判断？战略里面有很重要的使命，愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么？要什么？要放弃什么？因为最后领导者在上面的时候，永远把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三，其他你们自己再搞一搞再说，那其实你CEO也不担责任。
　　你要么是平台型企业，要么利用好平台
　　有一些公司，像海尔这样的公司，原来的机制走是可行。我们这样的公司，比较累。另外一个，我也想跟大家分享探讨的平台模式，刚才张首席讲的非常同意，他讲到以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在呢，我觉得有一个地方有一点不同意见，要么你是平台型企业，要么你给平台打工。我个人觉得，你要么是平台型企业，要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台，企业从第一次技术革命诞生了工厂，第二次基础革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台。真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人越强大，去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样，我们发现淘宝上没有钱赚，如果买的人不爽，我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台，我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台，就必须要明白一个道理，你要成为平台，你就要想明白，要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则是很难做平台。
　　所以，21世纪就等于平台是怎么看？我们把平台后来理解了一个道理，平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种，那就是航空母舰，航母是平台，航母本身不会打仗，但航母上面的舰载机是打仗，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。你本身不能打仗，所以有人跟我们打仗，我们很吃亏，但打败对手是什么？是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。
　　要在阳光灿烂的日子修屋顶
　　希望大家不管怎么样，我觉得做企业还是要想明白这一点，你到底有什么？你要什么？你放弃什么？在座每个人，你们现在要明白的，你们现在在做的还是在思考我要什么？智慧是我不要什么。等大家学会我什么不要的时候，你们小企业还在考虑要用什么样的人。
　　大企业要考虑的人是要开掉什么样的人？小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。大企业是开掉什么样的人？所以大家都不在一个层面上，我们很多时候不再一个层面上，等你管上五千人的时候，形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候，形势发展了变化。
　　等你企业到一定规模的时候，很多事情发生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。今天在这里我是受益匪浅，我知道，海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了。阿里很多没有碰到，没有碰到是我花了很长时间，这里面有阿里很老的员工，那个时候公司里面思考的问题，我们现在3岁、4岁了，我们超过两三千人会怎么样？我们超过一万人会怎么回事？超过1亿收入会怎么样？超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦？这些麻烦你要找出这些企业？有一天我跟海尔一样规模的时候，我要解决它什么样的问题？海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情？我们是一个曲线，阿里最痛苦就是每一次曲线往上升，而且看来要更往上升的时候，我要开始变了，我们要改，不能到顶峰的时候开始改，千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶。所以在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。
　　所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问，每个企业走到今天为止，骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究，使得今天海尔这么大规模的企业，在经历了次次的挑战、危机以后，依然可以保持这样的品牌，这样的地位，依然这样改很难。如果大家缺乏这个基本功，缺乏这个思考，有一天你的日子肯定不好过。
　　借力：学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间
　　包括组织管理，里面讲到很多组织管理，请大家多去思考一下，组织管理我还要强调，组织管理里面的要素。大家去思考，我说过二次世界大战美军以思维作战单位，越南战争以赢为作战单位。商场如战场，两家企业最后的竞争，是人的素质、组织的变革、技术的装备，一模一样。没有什么大的差别。大家多花一点时间在管理，管理就是借力，借人的力和资本的力量，知识的力量，你要么自己不断的学习。我今天在海尔看到，任何一个成功基本上就这么几件事情，我见过无数成功的企业家，无数政治领袖，无数所谓艺术家，一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功，一定是很乐观的。
　　第二，一定懂得借力，其实借力就是学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。你把它想明白了。我好像见过了无数的所谓成功人士，而且这些人没有一个人认为是成功的。在座的想我每天现在就是提心吊胆，如履薄冰，就像你跑到8748米的时候，你哪有时间欣赏风景，你不知道哪个风吹过来。在上面不知道尸体有多少活活死在上面。所以你觉得今天是成功的时候，你基本上是下落。在珠峰上拿一个红旗拍照，你最多熬两秒钟赶紧下山。如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，不断学习，开放去学习。要反思自己，而不是反思别人，而不是反思你的员工，是反思自己的问题，只有改变你，你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己，企业才会变，然后坚持给自己足够的时间。所以我刚才听了以后，就是有这么一些分享，这些体会，感谢张首席，我觉得我坐在下面，觉得很多东西值得我要学习。32年，他找到了莫大的乐观，从管理理念找到了乐观。从变革里面找到了乐观。从真正的这么大的企业，那么低调，我觉得，这个是很了不起的。做企业如做人。
　　要在年轻力壮的时候生儿子
　　今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮，你们这个年龄，今天的想法我有过，张首席有过。但是，人家是过来了，并且依然保持这样的持久力，刚才在吃饭的时候，他讲山头，我们爬一个山头变革的目的不是爬另外一个山头。因为另外一个山头你还是会下去，要保持这样的定力。那才叫水平。所以，匀速是多么重要。看问题的角度大家一定要去思考。每个人看问题的角度是不一样。但是你的角度的不一样，角度、深度、广度决定了你企业的未来。CEO看问题的角度，CEO看问题的深度，CEO看问题的广度。还有时间、空间。每天的活有人干。
　　我今天可以东讲西讲，我发现活干不过他们，他们干活，我来吹牛，有一天他们牛吹得比我好了，我退休了。其实就是一茬一茬出来。接班人反正我，我们公司的想法，你们在座今天你们早一点，但是这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子，生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。
你今天40岁生两个儿子不行可以再生两个儿子，你今天还有机会。所以你们今天要早一点培养一班人，跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累，人家该走就让他走。生态就是你希望边上越繁荣，你越繁荣。生态的好处是什么？生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。阿里的生态我们认为只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行，我知道，明年我还是会回来，晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。
　　以下是张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程选：
　　管理没有最终的答案，只有永恒的追问
　　思想应该是一脉相承的。管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
　　很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
　　管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。
　　对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。
　　百年经典还适用吗
　　企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？
　　如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。
　　我们自己的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。
　　海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。
　　企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心
　　放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。第一次是福特汽车，福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须表现在从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓不管你产品怎么管理。我认为第三次就是硬件你能不能不要钱，你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路，那就行。不管你其他的什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。
　　产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。
　　企业的自我颠覆
　　其实每一次自我颠覆，都是比较困难，特别是企业这么大，你既要考虑不要出现太大的问题，又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，而是更多是要大家明白，如果不这么走，我们没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远？每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。
　　我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。
　　我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。
　　互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权原来在企业手里，现在到了用户手里。现在互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。
    每日A股操作策略和涨停股都会在我的微信号里发布，扫描下方的二维码（或搜索微信公众号：laochengucanhui ）关注我的股参会。
(责任编辑：郭儒逸 UF029)
&&&&&&</div
搜狐财经致力遇汇集变革力量，评出“中国最具变革力人物&#8226;公司”[]
图解财经：
今日主角：
客服热线：86-10-
客服邮箱：推荐到广播
611549 人聚集在这个小组
(未来会怎么样呐)
第三方登录：马云：阿里不会传给我儿子，要也不给--百度百家
马云：阿里不会传给我儿子，要也不给
分享到微信朋友圈
“企业运营到一定程度上，读书读到一定程度上，学的都是哲学，怀疑、不怀疑，用、不用，这个度得把握。高手和低手之间的区别就在于度的把握。”马云说，企业如人，把虚做实，做自己喜欢做的事情。
财富公开课 &&财富故事&&&马云：阿里不会传给我儿子，要也不给
马云：阿里不会传给我儿子，要也不给
15:48:08 | 来源： 财富街 |我要分享
财富街隶属于清科集团旗下清科财富的线上资产配置平台，依托清科集团对VC/PE等私募股权行业全方位的研究/排名及投资等服务，采用“线上+线下”相结合的方式，为高净值人士和机构投资者会员提供私募股权及定增等系列高收益产品服务，以满足高端客户资产配置和财富管理的需求。
想了解更多精彩资讯，请点击财富街官网！
“企业运营到一定程度上，读书读到一定程度上，学的都是哲学，怀疑、不怀疑，用、不用，这个度得把握。高手和低手之间的区别就在于度的把握。”马云说，企业如人，把虚做实，做自己喜欢做的事情。
如何把虚做实呢?马云以企业招人举例说，“在跨国公司中你要找的是叛逆者，在民营企业中你要找的是正人君子。民营企业路子野，你要找正人君子;跨国公司都是按照流程走的，这是一个叛逆者，必须拖出去。所以我说虚的要做实，实的要做虚。文化是虚的，必须做实，必须考核，只有做实了，这个文化才值钱。业绩是实的，做虚它，你就会有机会。”
如何做自己喜欢的事情呢?他说，“一个人的心里是不是坚信某样东西，你是可以感受出来的。很多人面对VC的时候，是在讲故事，我也是在讲故事，但是两者之间，你还是能感受出来忽悠和不忽悠的区别。我讲的是我相信的东西，忽悠是想让你去相信，但他自己不相信。”
这是马云的经营哲学。那么他是基于什么样的原因要坚持做物流?他又是如何面对假货的?在阿里近17年的成长过程中，马云在反思什么，又在谋划什么?这些问题，你将在由红旗出版社出版的《互联网时代才刚刚开始：马云内部讲话2.0》中一一了解到。以下为部分书摘：
(一)为什么看好物流业
我相信10年以后，中国快递一定有100亿只包裹，美国还是七八十亿只。几年前我在美国说，中国互联网人数一定会超过美国，他们觉得不太可能。我说你们总共3亿人，生孩子生3.5亿你们得生20年，还不算中间去世的人。我们13亿人口搞五六亿人上网，也就五六年。但是这么多网民，这么巨大的市场，能不能诞生对社会有贡献、对人类有贡献的公司?这有很多挑战。中国移动用户超过6亿，但是中国没有诞生苹果。中国那么多快递公司，有没有一家能叫板UPS(美国联合包裹服务公司)，假如国家不保护你、假如政策不保护你?每年100亿个包裹是看得到的，但是你能拿到多少?
淘宝现在每天订单8000万，明年这个时候可能一天2000万订单，我们准备好了没有?10年以内，中国快递行业至少增长1000万个就业机会，这都是机会。我请问我们的组织、我们的管理、我们的领导、所有管理培训体系，我们是否准备好了?我也坚信，由于电子商务的发展，10年以后全中国诞生的UPS一定有几家，一定超过美国的UPS，这个我深信不疑。
在美国，电子商务很难做，因为其他商业环境太好，银行很好，配送很好，所以电子商务非常难做。中国是因为什么都不好，电子商务才好做。中国移动为什么能够超越美国，不仅仅是因为我们有人口，而是由于我们当年固化系统太落后，行业在发生剧烈的变化，而且就在未来三五年，大量资金进来，有的公司倒下，有的公司会起来，有的公司越压越强，有的公司越压越趴。所以，准备好，行业会发生巨大的变化。
(二)阿里巴巴为什么做物流
有的时候，行业一定需要行业外面的人搅一搅，这样对行业才有好处。你们去看做新浪、网易的人，不是媒体出身的;做支付宝的人，不是金融出身的;做淘宝的人，不是零售出身的。所以，外行业的人进去搅一搅有好处。但我们做什么，不做什么?
我们不做民营物流企业想做、能做、可以做的事情，我们自己的定位是，阿里巴巴进入物流，做现有物流民营企业不想做、不肯做，又不得不做的事情。永远不能把别人饭碗捅了，这是做企业的原则。别人想做就让别人做。
我自认为有两套系统是我们的强项，第一是信息系统，第二是仓储系统。今天，由于城市化的推进，将来仓储的挑战会非常大，可能很多民营企业不愿意投。所以我们将会在仓储和信息体系上花很多的功夫。这些仓储建起来以后，我们会对所有快递公司、物流公司共同开放、共同发展。
我记着在集团内部战略会议上宣布做物流的决定，这是我2010年做的唯一的、最重要的决策。我定了几个原则，第一，不以赚钱为目的;第二，不能亏本，亏本你撑不起，你怎么走下去;第三，做大部分民营企业不想做、不愿意做、不得不做的事情，并且诞生中国的UPS。
(三)未来5年有10倍增长的行业里，一定有物流!
淘宝不想控制你。阿里巴巴几年前已经决定放弃商业帝国的思想，什么叫商业帝国?你要么加入我，或者我废了你。我觉得21世纪人们不应该有这样的心态。什么是21世纪心态?就是生态，一个生态的环境，大家都是商业生态中的一部门，我们要建立整个商业生态体系，这是我们觉得阿里巴巴要做的事情。
我们觉得，因为我们是国有企业，我们要成为整个中国电子商务基础设施企业，你要流量我们给你流量，你要数据我们给你数据，你要支付我们给你支付，你要物流我们帮你建物流体系。但不是我们做，是我们整合社会资源一起去做!
有些人做企业，像几十年前开工厂，门口一定要挖一口井，自己做一个火电站，因为不相信国家电网。我相信，今天很少人愿意自己搞一个发电机，自己搞自来水管，现在大家都用统一的水、电、煤气。
我告诉大家，我们没有帝国思想，这个公司不是我的，我也不会传给我儿子，他要，我也不给。我只是公司的参与者，我们有幸生活在这个年代，拥有这个机会可以做出与上一代不同的企业，我们感恩。赚来的钱，我也不能拿来放自己口袋里，钱越多责任越大，压力也越大。这些钱，我们要建几个仓库，再把支付宝、淘宝、阿里巴巴做得更好。我们不希望成为商业帝国，而是成为小商业公司成长、发展过程中的垫脚石。
毫无疑问，中国未来5年确信有10倍增长的行业里，一定有物流。
现在外面传言非常多，说阿里巴巴抢物流快递业的饭碗。我们是要做，但不是抢大家饭碗，如果是这个市场上最优秀的快递公司，我们一定会培养支持。我今天跟大家讲，10年以后最成功的物流企业一定不是今天的前10名，一定会诞生新的物流行业领军者，他们善于学习、提升管理，他们有远见、为客户着想、为社会着想，因为中国缺这么几家公司，也必须有这么几家公司。
可能是我站着说话不腰疼，我觉得，有很多快递企业，干得很业余。既然干了，我们应该去日本看看、去欧洲看看、去美国看看。我去看了，感觉特别震撼。我说我们有机会，但有时候越成熟的模式越难改。我相信，抱怨声就是我们成长的机会。
中国的痛在哪里?其中一个疼痛落在我们公司身上，就是大家都知道的假货。“3·15”几乎每次打架淘宝都有份。但是我跟大家讲，假货不是淘宝制造的，假货不仅是淘宝的挑战，也是中国的挑战和这个时代的挑战。
美国贸易局说我们是臭名昭著的假货市场，其实20世纪四五十年代美国经济高速起来的时候，它也充满着假货;六七十年代日本经济起来的时候，假货也不少。它都有一个过程，就像每个孩子到三五岁都会摔跤，6个月断奶以后都容易发烧一样，不能说这家的孩子长大了，到别家孩子时就不能发烧。
中国目前的发展是以巨大的制造业为中心，假如今年淘宝有五六千亿元交易额，这五六千亿元不是淘宝制造出来的，而是由于中国现存的巨大制造能力。但由于金融危机，国外的订单会越来越少。这些东西必须到中国内部来营销，必须要扩大内需。头痛的是这些工厂只会生产不会买卖，而淘宝就变成了最好的渠道。
此外，中国提出自主知识产权、自主品牌，但是一个品牌的建设起码要5到10年，中国这些企业有制造能力却没有品牌。那些工厂经济很好时，买了那么多机器设备，用了那么多人才，结果突然订单没了。然后他们要扩大内需往国内卖，但是他们没有相应的设计能力和品牌能力，那就纠结了。
所以，我们公司在承担中国转型和扩大内需过程中这个阵痛，应该感到荣幸。这个榔头砸过来，刚刚砸在我们脚背上，我们必须得改变，必须迅速、全面地帮助那些制造厂家。今天面对这样的问题，很多厂家是迷茫的。
2008年金融危机的时候，我们提出多招员工，提出把服务价格降下来，我们整个发展确实是围绕小企业在做。做得完美不完美是另外一回事，但是我们出发点是这样的。
(一)用人要疑 疑人要用
用人要疑。有人说：“领导，你把工作交给我就行了，什么事儿你就别管。”我一定要管的。如果你1月给这个人定的任务，比如说是1500万元，要在12月内完成。到年中的时候，我很好奇他完成得怎么样了，我要去检查下，他说那你就是不相信我了。他讲得有道理，但我还是要去检查，用人要疑。
疑人要用。如果你对一个人特别放心，觉得这个人特别踏实，我告诉你，用这个人，创新可能就不会有了。而一些让我拿捏不准的人，有时候我也不知道这家伙哪个方法才是对的，但我还是会用他，让他去做。因为你不一定需要完全了解这个人，并且那个工作的情况你也未必精通。让大家试试看!为什么允许自己失败，却不允许别人失败?所以疑人也得要用。
(二)名品一定难养
很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到一个数据，阿里组织部员工近两年的生存率是67%，我觉得挺好的啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长就长出来了。这死亡率不算高。
有一位同学统计，阿里组织部员工纠结率是60%。如果真是这个数据，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们辞掉，不辞掉他们是我们的错。
大家记住，不是我们喜欢变革，不是我们善变，而是市场变化太快。记不记得盖茨以前讲过，任何软件不可能超过18个月?今天任何公司能够红18个月就很了不起了，更别说一个产品。
这世界永远是一对矛盾，在你没有长出东西之前，死都没人知道;长出东西后死，大家就看着你死。而且像淘宝、阿里巴巴这样出事，有人就高兴了，这是实话，死了以后大家觉得真是遗憾啊。但是看你死的时候大家特高兴，有娱乐新闻了。
所以我想告诉大家，今天我们的局面并不乐观，今天我们不变革，就是明天的微软。微软还红过那么多年，我们连红也没红透就出问题了。假如我们不灭自己，别人会灭我们。
革别人的命是容易的，我们把eBay给革了，但革自己的命是最难的。而且我确实不否认管理层也好、决策层也好，都有过错误，做过一些愚蠢的决定。昨天打仗，今天撤回来，但是有一点要明白，你不变，一定会死;变了，也许会死，可说不定也就蹿出来了。
(一)乐观地看待问题
绝大部分外面的人对马云的理解是从报纸上来的，要么说他神得简直是太牛了，创业教父;要么说这个人肯定有目的的，无商不奸。
你不是活在他们心目中的人，我们是自己，就是自己。我做中国黄页的时候，前三笔生意全被骗，换了另外一个人，他可能决定下次我也骗人报一把仇，人性的本能是这样的。我倒是相反，我说我上当了，原因是没有商业经验，看不懂，所以要重新调整。今天别人想骗我难度比较大，我不会告诉他你在骗我，只是笑笑，说下回有机会合作。
我现在跟16年前创业时完全不一样，那时人家讲什么，我就信什么;现在人家讲什么，我也信什么，只是我知道靠不靠谱。
阿里巴巴最早对员工心态的设计，我也花过很多心思。昨天跟一个做企业的人分享，他问我怎么接近员工，怎么让团队团结起来，怎么让员工觉得开心，服务好员工?我说，在我做员工的时候，对老板不满意，心想有一天我当老板了，我要这样那样;所以你今天是领导了，就设想一下当普通员工的时候，你希望老板公正，希望他做正确的事情，你就是应该坚持这些东西。
人家觉得阿里巴巴用12年的时间发展到今天这样的规模很顺利，但是我想告诉大家，我从1992年开始自己做海博翻译社、中国黄页，前面七八年所有的失败，财务上面叫“成本”，我们早就花过了。
我们每一次失败、每一次的挫折，都要用积极乐观的眼光看待问题。疼痛一定会有，B2B这件事情，你说能不痛吗?有人说马云不承认错误。我宁可承认10次错误换来不出这种事情。(B2B事件是指阿里巴巴2011年的B2B欺诈事件，两年中2000余家中国供应商客户涉嫌欺诈，B2B公司CEO卫哲及COO李旭晖因此引咎辞职，欺诈账户被全部关闭，被认为负有直接责任的近百名销售员工受到包括开除在内的多项处理。马云向客户和员工公开强调，在价值观问题上公司不会做任何妥协。)
(二)平等地看待这个世界
我在30岁之前，几乎经历的全是失败，我去应聘过近30份工作，全被拒绝。
后来做海博翻译社、搞中国黄页，一路走过来麻烦事太多了。能够走出来不是因为我们能干，还有很多运气。假如我真去当警察，今天不知道怎么样了。所以命运很神奇，那时家里人看表弟跟看我的眼神都不一样，因为他找到了工作，我是被拒绝的。
最早阿里巴巴招聘的一些流程也是根据我的亲身体验来制定的。不要等了半天，冷冰冰地告诉应聘者没被录取，你其实是很沮丧的。我希望阿里巴巴的人，特别是HR的人一定要记住，我们要尊重所有来应聘的人，告诉别人为什么不可以，并且快速地给反馈。
不知道你们多少人应聘时被拒绝过，我反正有几十次了，很难过的。我对这些都很感谢，没有这些经历，不可能有现在。如果我没有在十三四岁开始到西湖边上学英语，跟老外交流，就不可能有我今天对西方思想的理解。我没有在美国读过书，但是我比绝大多数人了解西方，明白他们在干吗。
解放以前我爷爷出身不好，记得我小时候，做任何事情都错，因为你爷爷以前是一个“黑五类”，你肯定是一个坏人。所以我特别能理解一些事情。爷爷是坏人，子孙就一定是坏么?老红军的儿子永远就没有犯罪的?你有过小时候的这些经历，就会平淡地看待这个世界，都有好、都有坏，了解人性是什么、世界是什么。
关于财富街
财富街（/） 是隶属于清科集团旗下清科财富的高端资产配置平台，依托清科集团15年以来对VC/PE等私募股权行业经验沉淀和资源积累，采用“线上+线下”相结合的方 式，专业为高净值人士、机构提供私募股权及定增等系列高收益产品服务，以满足高端客户资产配置和财富管理的需求。同时，“财富街”也将利用自身强大的平台 整合能力，协助项目方及基金管理方进行系统的产品设计、风险管理、以及投资者关系沟通及管理。
分享到微信朋友圈
在手机阅读、分享本文
还可以输入250个字
推荐文章RECOMMEND
阅读：1259
热门文章HOT NEWS
著名笑星陈佩斯阔别荧屏这20年，他都经历了什么
百度新闻客户端
百度新闻客户端
百度新闻客户端
扫描二维码下载
订阅 "百家" 频道
观看更多百家精彩新闻}