知乎推出“值乎”，营销上干不过豆瓣、却赢了今日头条，为啥
让用户分享一条有价值的信息在朋友圈，但是给关键部分打上&码&，其他用户就可以选择付费来看。知乎在4月1日愚人节放出的这个与朋友圈&照片&很相似的&值乎&，经一些大V转发而引发了刷屏。
知乎推出该产品的真实意图为何？
有该司员工透露，&值乎&只是知乎&黑客马拉松&内部活动今年的优胜者，该活动鼓励工程师开发一系列有趣的产品。也有朋友说，这无非是知乎在愚人节放出的一个&小彩蛋&，除了&玩一下&并无太多其它用意。我们不太同意类似看法。
与融资可能有Pre-A轮相似，我们更愿意将这轮&愚人节彩蛋&看做是知乎在大推一个产品（模式）之前，一轮带有洞察属性的较小的Pre-A轮传播，属于一个前哨部队的试探性行动。其本质可能在于知乎有走向&轻知识、定制化&的商业化意图。
此意图的合理性在于：
1、UGC商业化已掀起各内容平台&军备竞赛&
自微信公众号推出基于原创的&赞赏&以来，众多内容平台跟进。如今，以帮助内容贡献者实现商业变现，与大量自媒体、KOL、网红期望&从自媒体到自商业&的需求交相辉映，已越来越成为各平台重要的&底层服务&。
在大体相似的&赞赏&、&打赏&之外，一些平台还会根据自身特色推出不同的变现手段，诸如秀场类产品的道具，百度百家的广告费分成，今日头条的自媒体帮扶计划，还有一些平台所号称的引入品牌广告赞助等等。由此看来，帮助内容贡献者商业变现，在今天较为重视原创，并且支付便利性也已显著提升了的移动互联网环境下，已经是内容平台吸附内容创造者和向用户交付价值的重要组成部分。
而包括知乎在内的内容平台若不及时响应这一趋势，就将面临&价值交付系数降低&，平台&价值贬值&从而导致用户转身流失的较大风险，此为其一。
2、阻击竞争对手的侧翼进攻
知乎、豆瓣、微信公众号、微博、贴吧、陌陌，看似属于各不相同的品类，却又大体上都可被称之为是内容聚合平台，其所共同争夺的是用户在移动互联网上的眼球与时间。不过，比起与其它几个品牌之间浅层、宽泛的竞争关系，知乎更有理由担忧的是2015年异军突起，令人惊艳的&在行&对其构成的威胁。
&在行&对&知乎&发起的进攻属于教科书式的经典侧翼战，这一战术通常由市场中处于相对劣势的中小竞争者向排名第一的领导者所发起。
品牌侧翼战的指导原则是：绕开领导者业已建立了广泛认知，并具有最强能力的&正面战场&（线上知识问答社区），而以一种出其不意的方式（O2O线下一对一付费咨询），在对手没有花费太多兵力的边缘地带投入重兵，迅速建立局部山头优势；之后再徐徐而动，伺机进入敌人主战场发动正面进攻（推出与线下付费咨询相关联的，在线付费咨询类产品或新品牌，进一步威胁到知乎的地位）。
无论我们说&在行&模式没有由知乎团队率先推出是知乎的一时大意、看不清的相对谨慎，还是根本不觉得这里边有什么机会的主观判断；但今天如果不对在行模式进行有效的防御，预先推出竞争对手下一步可能推出或做大的产品，阻击对手的进攻威胁，知乎就有面临品牌价值被边缘化、被在侧翼颠覆的巨大风险。
而&值乎&的推出就是这样一个及时、应当的防御战前哨举动，此为其二。
3、响应内在需求，延伸知乎的&知&
从SDi的观点来看，品牌总是处于这样一条从&价值探索&到&价值延伸&的价值线循环当中，像是开关的两面，非此即彼。
随着行业竞争加剧和趋势变化，品牌在不同的发展周期需要重新进行自我价值的探索（Self-Discovery），然后将新取得的价值发现植入到用户心智当中去（inception）。这就是品牌市场营销工作的一个完整的单次循环。
知乎发展至今，与豆瓣一样，随着行业竞争加剧，又来到了一个需要重新思考其&价值发现&的时间窗口。
在豆瓣，&我们的精神角落&是该品牌新一轮Self-Discovery之后的价值发现。这意味着，类似陌陌和贴吧那种&吃饭K歌打麻将&甚至&寻求志趣相投的朋友&等浅层社交已被战略舍弃，豆瓣全新的价值发现围绕着&成为用户精神世界的乌托邦&，以及将该品牌定位于一个满足用户情感与精神需求的产品与服务的提供者。
那么这个问题，抛给知乎又当如何呢？
从一个旁观者的视角看，宇见认为，知乎的Self-Discovery还应该落回到对这个&知&字的分析之上。&知&是知乎的重要基因、创业源点与初心所在，对&知&的持续思考将有助于该品牌重新明确价值发现。
那么知乎的&知&在今天究竟意味着哪种&知&呢？
一个最不值得考虑的备选显然是百科全书所代表的那种&知&，而一种最值得考虑的备选或许恰好是&在行&所代表的那种&知&。这两者的显著区别在于，在一个信息嘈杂、超载并过渡免费的移动环境中，对用户真正有益的价值，有益的知识，并不是在&Konwledge&层面上去谈的&知&，而更多应该是在&Experience&层面去谈的&知&，在&Insight&层面所谈的&知&以及在&Timing&层面上去谈的&知&。
简言之，知乎所谈的知，不应该是&为学日益&所谈的知，而恰巧应该是&为道日损&所谈的知。对信息本身的追求应该让位于经验、洞察与跟人休戚相关的见识。
这种仅仅存在于当下的知，这种在高速流变的世界中，应对不确定世界的瞬间确定，更像是一种&反射&模式，就好像&张小龙在2016微信发布会当天总结心路历程然后向产品经理们推荐出来一本新书& 一样，才更有可能帮助知乎在未来牢牢占据用户心智中的一个焦点。
而带着这样的假设看&值乎&，则发现它刚好处于这些思考的源头。此为其三。
宇见认为，&轻知识&与&定制化&或许是未来知乎&价值发现&的两个重要支点，其中，&轻&一方面相对于信息交互更充分的线下体验而言，另一方面则是相对于在信息超载的媒体环境下，如何通过因人而异的经验、洞察与见识，让知识更轻，让知识更可能直接作用于用户的生活与实践而言。
另一方面，未来知乎可能会从单纯的一对多（围观点赞）模式，走向多对一甚至一对一（值乎、问题定制回答等），可定制的信息服务或将是知乎商业化的理想选择。
今天我们再将主题稍做延展，多谈一点：从不同的广告表达，我们能够看出不同品牌，对自身核心价值以及希望向用户植入什么信息所进行的思考，与其思考水平。
我们仍然讨论不同内容平台的SDi问题。从知乎、豆瓣、今日头条这3个最近1年都进行过大规模广告投放，并且存在着宽泛竞争关系的内容平台来看，不用关注数据也能得出一个大体判断&&豆瓣的广告效果将最好，知乎稍差，今日头条就要更差一些。
首先从广告策略上来分析，豆瓣和知乎都使用了&敌意品牌&的营销策略，有意提高门槛，增加信息识别难度，通过大范围的广告&筛选&出符合自己要求的用户，更&懂&自己并能与之情绪共鸣的用户（豆瓣，故意使用晦涩的表达技法）；更多好奇心和探索欲的用户（知乎，虽然看不懂广告但是会去搜索和体验）。
这两个品牌所使用的，用广告筛选用户的营销策略，有别于传统的投放逻辑，不止于追求扩大用户规模，还要杜绝被吸引来的用户可能产出&工业废水&。
相反，今日头条的广告策略使用了嵌入不同场景的&对话体&，本身是一种&对不同人，说不同话&的多表达输出，再通过趣味对比增加广告的话题传播性。对用户基本上属于&来者不拒&的&照单全收&，没有像豆瓣和知乎那样有意区隔了部分用户。这是各自产品属性和营销目标所决定的策略，到这里，只能说三家策略各不相同，倒还不能说有什么高下之分。
但更关键的问题是在广告要向用户植入什么信息这个部分。
&我们的精神角落&比较完美地概括了豆瓣的价值发现，这种概括从情感贯穿到功能上的支撑。
知乎的广告过度留恋了功能性描述：&认真的问答社区&就好像红牛推出一则广告，主旨句写着&给力的功能型饮料&一样，它能起到什么效果？重要的不仅是突出独特品类，更要凸显独特价值；如前所述，知乎没有去谈论它是哪种&知&，没有在用户心智中找到一个真正有份量的，有差异化的焦点并生成表达，这是比&我们的精神角落&弱一些的原因。
再看今日头条，如果说知乎的表达虽弱，但至少还有一个&点&，今日头条的广告则几乎没有任何焦点，这一系列广告所传达的信息归总起来可以说就是&&&有事儿没事儿，看今日头条&，既没有说How（产品特性，看什么？）也没有说Why（独特价值，为什么要看？看了得到什么？），那么它指望用户看完后能留下什么印象？又能记住点什么呢？
这一系列广告中都有这样一行统一描述&&&4亿用户正在使用的资讯阅读APP&，而这恰恰是今日头条在用户心智中不能聚焦的一个麻烦。具体而言，起家于新闻客户端时期的今日头条，还没有意识到它今天所面临的其实是和&陌陌&一样的难题&&如何在用户心智中重新建立形象和建立新的认知焦点。
横跨了传统媒体、新媒体与自媒体，PGC与UGC，B2C与C2C，从杂乱的内容源和不同形态的内容形态（文字、音频、视频；新闻资讯、观点、八卦、段子、周边），今日头条已经越来越说不清楚它所代表的价值是什么，而仍然把自己定义为&资讯阅读APP&，无论对于内容生产者还是用户而言，从认知上就首先阻碍了更想做好的新媒体和自媒体业务的进入。
在对用户的心智管理上，今日头条应该借鉴阿里的做法：B2B的阿里巴巴，B2C的天猫和C2C的淘宝，彼此泾渭分明。不同的业务形态，不同的价值所对应的应该是一个不同的品牌。
当现有产品越来越复杂，很难为它找出一个核心的时候，正确的做法往往不是寻找一个更大更空泛的概括来包裹，而是想办法通过做减法，使原有产品保持聚焦，再同步思考为希望进入的新市场，适时推出一个新品牌。
从这个角度来看，今日头条没有在最合适的时间，为新媒体和自媒体的内容业务推出一个独立运营的新品牌，与原有的APP形成矩阵式发展，是一个战略上的失误。而这个失误又导致了在后端的&价值表达&环节，该品牌很难在用户心智中界定出一个区别于其它传统新闻客户端产品的焦点，吸引到更多新媒体、自媒体的内容创建者和消费者，并据此建立起认知优势。
这是该品牌接下来必须去思考并解决好的一个问题：发现营销SDi && 将品牌的价值发现植入到用户心智。
本文来自宇见（ID：yujianyingxiao），媒体转载请注明出处并保证内容完整。
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　　我今天要讲的是2008年我自己的一个总结，每次讲，每次我都有新的感受、新的理解。
　　创业的方向与产品定位
　　一、无论什么产品都要遵循三个原则：有需求有、有优势、有利益
　　首先，我们不管是创业也好，投资也好，最关键的是要选一个方向，即产品的定位。一个产品必须符合三个重要的原则:有需求、有优势、有利益。
　　1、有需求
　　有需求，其实就是大部分人在讲的痛点。比如之前的某个服务，或者某个公司的产品有缺陷，我们觉得我们能去完善它，那么这个市场上有这样的一个需求。有优势，是说同样你找到了这个痛点，但不见得你能做，你要结合你自身的优势。我们都知道微信现在是最好的，我们知道淘宝也很好，百度搜索引擎更棒，问题是我们现在再做这样的事情是不是有优势。我定位的优势是说：当你找到这个需求的时候，这个市场上还没有爆发的时候，那么你有机会。
　　比如2003年的时候，整个中国的电子商务市场是eBay的天下，它们占了90%的市场份额。淘宝是在2003年12月出来的，当时中国的网民只有7000万-8000万，对电子商务感兴趣的大概只有1000万-1500万，那时eBay占领的优势并没有大的意义，虽然他占了90%，但整个市场并没有爆发。中国电子商务市场的爆发是在年，所以淘宝在年的发力，迅速就把eBay干掉。爆发过后，百度做有啊、腾讯做拍拍，就没有机会，因为那个时候市场已经爆发了。
　　我们好多人都说怕腾讯，的确，当一个市场刚开始起来的时候，腾讯如果马上也做，市场上你就基本上就被他打败，包括当时的米聊。但如果是在爆发前，已经取得领先时，你就根本不用怕。比如，当时暴风做播放器，后来腾讯做了腾讯影音;迅雷做下载，腾讯也做了旋风。4399我们是2004年开始做的，那时市场没有爆发，到年的时候，4399已经拿到40%-50%的市场份额，后来腾讯出了3366，很多人就跟我说&文胜你可能要担心了&，腾讯3366的界面比倍，他们的服务器稳定性高，甚至他们买了很多版权。最终结果如何?大概两年前，那个负责人3366的产品经理告诉我，他们把它关了。因为4399已经是在那个爆发期领先了，后面的人其实就是在帮它的忙。
　　我们再看百度，百度在2004年的时候，中国的市场份额只有百分之三十几，Google是最厉害的，大概占了百分之四十几，其他的还有搜狐、中搜等。但是百度最关键的战役是在2005年，第一，上市;第二，当时发生了一个很重要的事件，2004年底Google被停掉了一段时间，百度那时快速超过Google，整个市场就发生了逆转。
　　2、有优势
　　我要说的第二点，你要结合你自身的优势。每个人都有一定的长处，哪怕你没有优势，至少你对做的这个事情是有激情的，你喜欢干这样的事，你愿意干、愿意学习，那你很快就能变成有优势。
　　3、有利益
　　有利益的定义就是，只要你有用户，就一定有价值，这毫无疑问，从国外的雅虎、Google和Facebook已经都证明了。在中国，最早的百度、腾讯也不受人待见，三大门户在2004年时，都可以把百度、腾讯收了，但最终为什么是BAT脱颖而出?还是用户。腾讯2004年在香港上市时，股票是3.8元，后来跌到2块多，就是因为所有人都不相信这家公司最终能赚到钱。结果它现在的股价相当于800块。
　　这里有两个重要的原则，你的用户怎么来，用户规模有多大。为什么很多人都烧出了用户，但最终还是死掉。你的用户最好是自然而然来的，就是说你的用户获取成本是低的。举个例子，优酷的用户数相当于百度的30%左右，为什么优酷的市值和收入远远比不上百度?优酷的用户获取成本太高，一是带宽，百度是文字，优酷是视频，流量比百度小，带宽成本可能是百度的几倍。二是优酷的电视剧、电影都需要花钱买，百度是网上免费得来的。再举个例子，比如说年刚开始的时候一分钱收入也没有，我们现在2015年的收入上亿就在于4399的获取用户成本很低，其实4399还没有大量地去发展商业模式，但它就能赚那么多钱。美图秀秀也是，我们也不赚钱，但我们也不担心，因为有中国几亿的女同胞都在用美图秀秀，一旦做一个跟美相关的产品就有很大的发展空间。
　　二、尽量没有版权和灰色问题，竞争对手不强，政府不干涉
　　2008年以前我投了一些网站，后来是不成功的，比如电驴，它流量也足够大，最终为什么没有商业化成功?我也在反省，就是因为有版权的问题。当然对于一个个人或者个人创业没问题，你做出一个服务于大众的产品，碰到这样的我还会继续投，哪怕不赚钱。但是如果你要变成一个商业网站，要尽量规避版权问题。还有跟政府的关系，随着你做大或者做到上市。我们都知道，为什么微博在新浪出现，其实都是因为政策的因素。所以对于刚开始创业的人，我觉得应该尽量避免这一点，只有等你足够大了，有一个非常好的政府PR团队，才可以去做一些跟政府相关的事情。
　　三、利用网络联盟的方式发展，形成产业链
　　中国创业跟美国最大的不同，就是中国有个人站长。为什么美国没有?其实严格意义上来讲，美国的雅虎杨致远、Facebook的扎克伯格、Google的拉里&佩奇，都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站，只是美国的VC体系发展得非常完善，只要稍微有流量，只要稍微有点起色，VC就投他，就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样，中国是一个幅员辽阔的地方，有很多做得非常大的个人网站，以前叫个人网站，后来在移动互联网时代叫APP，现在叫网红。这就是中国的不一样，中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大，只有善于利用这两个力量你才会大。
　　两个很成功的案例。比如百度和淘宝，就是用这种联盟的方式快速做大的。百度在2002年以前，只是一个搜索引擎提供商，提供三大门户的搜索，刚开始做的时候没有流量，它只好寻找个人网站帮助。在2004年，百度上市前一年，个人网站占百度流量是百分之七十几，百度的主站只占百分之二十几。到今天，所有联盟的流量倒给百度的还有将近25%。
　　你怎么去利用中国草根站长、草根联盟的力量，快速做大，很有意义。百度跟淘宝这两家，你不能一起烧钱。百度为什么能承受，因为它分给个人站长的钱是实际上是广告主出的，淘宝的淘宝客也是店家出广告费，它只是中间搭了一个桥，自己还赚了钱。如果你的模式里纯粹是自己花钱，那很难坚持到最后。
　　四、一旦发现将来有大的机会，马上进行调整跟改变
　　我们一开始创业，一开始都会想得很美好，但其实在做的过程当中，它其实是会有变化的。你去看BAT也好，或者是看国外的成功案例，最终没有一个人按照PPT来做的，如果你们创业体系按照PPT的模型，那一定会完蛋。在做的过程当中，你适应、了解用户的需求，不断地做出调整，大的方向可以不变，但是在小的一些战术、战略里，必须不断地做出调整、改变、适应，才有可能做得好。
　　五、产品的名称要容易传播，是吉祥名字，注册商标
　　这一点我相信大家都容易理解，就是好记、简单，其实谁都这样想。但经常会碰到问题，比如域名、商标的问题，你想到一个很好的但被别人注了，就想第二个、第三个、第四个，终于到了20个，这个没人注，但这个已经是很烂的域名。因为好的一定被别人注了，但你们可以换个心态，其实是可以买的，也就是买的代价可能不高。有一个好的名字一定是非常关键的，在中国接下来的拼音会占很大的优势。
　　同时还要关注一点就是商标。很多创业者一开始的时候真的都没有关注商标，直到你做了好多年以后才发现商标不在你手里，有的是亡羊补牢，把它买回来，有的如果人家不卖你，你就要改名，就变成从头开始。一个公司最大的价值一定是你的商标、知识产权这些组成的。这里说的吉祥名字，我个人有些心得，人越老越相信命的，越有钱越成功的人也越相信命，如果你能找到一个大师，或者其他的方式把名字算一下，我觉得有一定帮助。
　　创业者如何找投资人
　　前面讲的是产品的定位和方向，开始做起来了，下一步就要找投资人，严格来讲，创业即使没人投资，也要尽心尽力把它做好，但是今天这种资本时代，你的确拿不到投资，就没法快速发展，最多就是做一个小康之家。如果要做大，一定要跟资本结合，这是毫无疑问的。怎么样跟资本结合?跟投资人接触和沟通很重要。这里我有几点建议：
　　一、了解你要见的投资人的情况
　　我是2004年见的IDG，最早是IDG的一个投资经理找到我，聊完以后就告诉我，明天他们老板要见我。2004年中国的VC就那么几个，软银、赛富、IDG比较出名，当时能见VC，是能兴奋半天的。我就问我要见谁，他说：&过以宏。&那天我就连夜把IDG所有的资料都DD了一遍，IDG当时有9个合伙人，当时王功权还是IDG的合伙人，通过官网和搜索引擎了解到，原来IDG的老大是周全，不是外面经常宣传的熊晓鸽。周全是从中科大毕业，到了美国波士顿去读书，IDG其实是在波士顿的国际数据集团，他们要成立VC，才在中国派周全和熊晓鸽过来，过以宏原来是在索罗斯基金工作。当你去见一个投资人，如果你对他有所了解，那么自然你就能更容易和他沟通。第二天，我一开始是跟过以宏聊，后来就把他们所有的投资人都吸引过来。
　　二、商业计划书要有确切数据
　　有的人没机会见投资人，或者你只想见你想见的VC，比如大佬，可能就要向他递交计划书。我看过无数的PPT，开头两三页大部分都在写废话，描述这个市场有多大，那个半页纸或者几句话就可以，投资人对行业一定比你了解，不用你介绍。一定要透露更确切的数据，让投资人对你感兴趣。
　　同样，一个VC见一个创业者，也就半到一个小时，如果半小时你没办法搞定他，没让他对你感兴趣，基本上他不会再跟你继续聊。必须要在前半个小时说出重点，投资人最感兴趣的是哪些点?如果你产品有一定的量，直接说数字，用户、收入有多少，员工有多少，员工才几个，做得很大，这些都是亮点。收入哪怕不大，你也可以找出亮点，说快速增长。这种是最一目了然的数字。有的刚开始，啥数字都没有，怎么办?想办法说你以前的成功案例，比如你在学校组织一个活动，或者某件你在生活中你觉得比较成功的事，故事是最能打动人的。
　　三、数字真实，不要作假
　　你说一开始我就讲个大数字，一般来讲，一个投资人从接触你到完成投资，约三个月到半年，传说中的今天见面完了明天就干嘛，是极少数的，一般会今天见面确定投你，但是整个的投资完成，要重新组建公司，DD(尽职调查)一大堆事情。在这个过程中，我的建议是，对之前的数字尽量真实，因为董事会是可以DD出来的;但是对未来的数字你可以放大，因为这就是自信和理想。如果没有这个自信和理想，投资人不会投你的，大部分的投资人都梦想投出一个伟大的公司，所以你要让他感觉到你是个伟大的公司。前面的数字尽量是真实的展示，不然某个地方作假，一旦被发现，可能就会对你所有的东西产生怀疑。
　　创业者拿到投资后的三个做法
　　我们有产品，运气好，也拿到了钱，那拿到了钱，应该做哪些事?我觉得这三件事是比较重要的。
　　一、规范化
　　一个创业公司一开始就要规范化，股权、财务、知识产权都要尽量完善，为了快速发展而节省，以后改正成本更高。
　　大部分的初创企业，特别是在中国，基本上是不规范的。或者是对财务信息的不了解，或者是中国的工商牌照、税法太繁琐。但是你拿了钱，就必须把它规范，为了你下面的发展，为了你下一轮的融资。规范化后，刚开始你可能要花三个月到半年才能拿到钱，下一轮融资可能就更短的时间。你既然做了，就要做伟大的企业，那你就必须要规范化。前面没钱没办法规范化，投资人也能接受，但是过后你还不规范，那就是你自身的问题了。
　　二、市场营销
　　我一直认为大部分人想拿钱，其实是你前面的产品已经做出一定的模型，也有一定的增长，只是想要拿钱更加快这个速度，让速度变得更有效率，才要拿钱。加大市场营销投入，快速建立品牌，这样也能吸引更多人才。
　　三、团队建设
　　从一开始的创业，可能就是两三个人，后来七八个人、二三十个人，没有一个人是全能的，你必须了解你自己，哪些方面是你的长处，你适合产品，但技术不行，就必须找到技术合伙人;财务不行，也必须找到一个强的财务。在中国这十几年的互联网发展里，以前个人英雄主义还是有效的，五年以前，一个人就能做出那么多的用户，现在几乎是不太可能的。现在的互联网社会，尤其是快速迭代的时候，你们现在做什么东西能让人家几年不知道呢，很难。所以现在是需要一个team，一个合作的team，快速地把事情做起来，不然就没有机会做大。
　　在团队的建设方面，我觉得应该分三个阶段。第一个阶段是20个人，公司20个人你几乎能叫出所有人的名字，这时候其实是效率最高的。第二阶段是20到50个人，也就几乎能拿到天使或A轮，这个阶段你不需要太快，50个人左右正好是奠定一个公司文化的时候，包括规范化发展的一个最佳时段。20个人几乎不用什么管理，50个人可能要分各种组别，这时候文化建设就显得尤其重要，一个公司的文化基本上是由最初的那二三十个人组成的。这时，第一，引入进来的人要认同你的文化，第二，你也必须要做出一些筛选，那些不适合你的文化的人，你要坚决让他离开。第三个阶段是200人，200人以前我建议尽量不要雇职业经理人，应该是在200人以后引入更多的职业经理人，才是有意义的。因为太早引入职业经理人，手上没有粮草、没有兵，他无处发挥，同时他会太早把大公司的一些毛病引入进来。我说的不是一个都不引进，只是你不能引进太多，直到200人以后，公司商业模型、产品形态相对都比较稳健时，这时候就需要职业经理人来管理。
　　个人经验分享
　　第一，创业要思考3年后整体市场和行业的格局。创业，特别是公司在做PPT的时候，都会计划今年我们要收入多少，引进多少员工，发展多少用户。说实话，以前我也这样做，但我告诉你们，这是错误的，为什么?因为市场在变，今年20个人，你就预计明年50个人，后年200个人，还有你的收入，这种方式往往都是不对的。当时我们在做ZCOM，SIG投了我们，最后项目失败了，这是我唯一一次拿到融资把人家钱烧没了的。
　　其实放眼三年我们去看你做的，比如会场，你去看待你这个会议，你去看待三年后，这个会场的规模有多大，你自己定位，从A点到B点，你觉着B点你应该拿到这个市场的百分之多少?然后倒推你需要多少员工，你需要多少钱，你需要怎么定战术，这样的效果就会好。不要从A点去规划B点，因为往往都会失误的，应该定好，三年去看好这个事情，那么反推出你的架构，包括你的目标、策略，这样效果会好。
　　比如，美图秀秀，我们在2008年开始时候，当时中国有4个亿PC用户，我们当时定的目标是拿下3个亿的目标，到2010年我们拿了2.8亿用户，但2010年的话，PC已经没用了，进入智能手机了。同样，进入智能手机我们得去预估，比如2015年中国智能手机是不是能达到5亿、6亿，占70%、80%的份额，最终我们做到了。所以如果说2010年那时候我们可能只有3000万的美图秀秀智能手机用户，我们规划明年6000万，翻一倍，不是挺好吗?后年过一个亿，那你这样跟不上节奏了。
　　第二点跟前面有点重复，绝对不能忽视草根及草根联盟的力量。在中国创业，草根还是非常强大的，中国的三四线城市还是非常强大的，没像五六十年前差距那么大，但整个三四线城市跟农村还是很大的力量，你如果能有效地去利用、结合，形成联合，一定是更有价值的。
　　第三，从来就没有牛逼的技术，牛逼的技术是不断积累出来的。哪怕百度当时的搜索，QQ最早的OICQ，真的都很简单，美图也很简单，最早就是两三个员工Copy了一个PHOTOSHOP，用一个开放引擎做了几个模块，所以真正牛逼的技术是在做的过程中慢慢积累经验。所谓的技术门槛就两种：一种是用户门槛，第二是技术门槛，而技术门槛是你长时间积累的技术经验。
　　技术里面最头疼的是什么呢?一般都是他想做一个新的东西。其实最好的是什么?就是市场上做的最好的开源的，拿过来，在基础上加以修改，最终创新。最差的技术人员其实是公司里最牛的技术人员，我认为是最差的，因为他们都想自己做，自己做的话，后果是一样出无数漏洞，他的理由一定是这个漏洞太多了，这个不好、那个不好，其实他自己做完了一样有很多漏洞，又把时间浪费了，这是引以为戒的。
　　第四，每个杀手级的应用就是一个流量入口。网站、APP都是，所谓的平台不是一夜之间做成的，你去做一个应用，当这个应用做得足够大的时候，它就慢慢地能输出流量，同样就有无数人依靠它去生存，它自然而然就成了一个平台，只是说你这个应用会取决于服务有多大，你只要在每个应用做到极致，你都能成为一个平台。
　　第五，我们应该一边工作一边把项目做起来，完善工作，然后去找投资。这不单单说是面向那些从来没有拿投资的人，同样适用拿到A轮、B轮的。因为拿到B就想要C，如果你是建立在需要不断拿到融资做大的基础上，那你会被动，并且很难成功。但不能成了一定得有钱才能干这件事，如果有这样的想法，你同样难以把事情做好。
　　第六，创始人和高管不要拿高工资。我自己创业的，我投的，我看的没有例外，如果创始人和高管开始都拿太高的工资，真的是很难做大，那以什么来做这个分割线呢，我觉着是以公司开始有大的收入或者是现金流开始平的时候，可以来补偿这些高管和创始人。因为你要有这个决心，同生存共患难，那么你就会带动你的高管，他们也一样，因为这个工资，每个人最终会知道、会谈论的，他们发现创始人和高管都不拿高工资干起来，他们也有干劲。当然每个人、每个公司不太一样，但是作为高管尽量不要超出太多，不然在刚开始的发展就会出现阻力，甚至包括创始人自己，你给自己开五万、六万，没关系，这个公司失败了，这样就糟糕了。
　　第七，创业的过程忽悠投资也是一种能力的体现。再去强调一点，在中国今天这个资本市场，不像是十年前，那时候我们找个投资人是不那么容易的。今天满大街都是投资人，谁能够高效地拿到投资，借助资本的力量，快速做大做强，一定会比别人快。以前可以慢慢做，包括兼并、收购这些也会发生更多的体现，所以谁更能去，所谓的忽悠，也就是跟投资人沟通，那么你就会取得更大的进步。
　　以上就是我跟大家分享的，最后一句话送给大家。所有成功的产品就是读懂人性，了解人性，所有成功的商业模式，最后结果都是回归金融，所有公司最后都是做金融的。所以读懂人性，跟怎么利用金融的方式就是最好的商业模式。
责任编辑：灿灿
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