2006年7月，沃尔玛宣布全面撤出德国市场，在德经营八年间，累计亏损过亿美元。在德国重创沃尔玛的正是本土的老牌连锁超市阿尔迪。低价，质优，看似是悖论的成功哲学，成了连锁超市阿尔迪的生存秘诀。 阿尔迪（ALDI）是德国一家以经营食品为主的连锁超市，它的前身是1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店改组为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。 目前，阿尔迪的年营业收入超过300亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本；销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场；为了做到既物美又价廉、赢得顾客信赖，它坚持以下几个原则：第一，全球采购，哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证；其三，控制了稳定的货源。 此外，阿尔迪超市还创造自己的低价品牌，实行“质量走高，价格走低”。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿尔布莱希特兄弟曾以拥有256亿美元资产位居第三，并再次蝉联德国的首富。（以上内容来自微信公众号：天下网商，下面为正文内容） 超市行业公认的楷模，经常用来讲故事的就那么几个，国内的是胖东来、乐城超市、香江百货、永辉超市，大润发，国外是阿尔迪、好市多、全食、Trader Joe’s。阿尔迪超市仅仅750个单品（部分门店一千多SKU），全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的牛逼。很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家牛逼超市，俺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。 牛逼的阿尔迪 阿尔迪的牛逼之处不仅仅是门店多，销售额高。还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。 阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。 阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。 阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。比如某饮料4元，包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利润0.5元。如果是自有品牌饮料，那么就能把价格降到2.5元，仍然有一样多的利润。 总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低，性价比最高”，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，保持一流品质，简单的理念做到极致，于是成就伟大事业。 模仿阿尔迪的核心 阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机（商品少，人工记住商品价格），完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付。 目前国内的超市基本都要收取供应商通道费，采购员关注通道费多过关注商品性价比，造成优质低价商品不能摆上货架。超市处于粗犷发展快速开店时期时，收取通道费能更快占领地盘，但目前超市已经饱和，需要精耕细作，采购员要变成买手，学习阿尔迪是国内超市突围困境的办法之一。 要在国内模仿阿尔迪，应该模仿阿尔迪的核心：1、商品精挑细选。2、最低成本经营。3、最低价格销售。“精挑细选”和“低成本经营”只要用心就能做到，但最低价格需要低进价支持，而低进价需要销售规模为基础。德国阿尔迪“精选低价定位“已经深入人心，要在国内模仿阿尔迪，不仅要真正做到精选+低价，还要向消费者灌输“精选低价”定位，只有消费者认可，项目才能真正成功并且形成壁垒。 根据上文核心点分析，模仿阿尔迪主要是三个方面：精挑细选、灌输定位、低成本低价。 1、精挑细选 精挑细选原则一：用心挑选，PK竞赛 每个商品都要决策者自己使用，自己品尝，用心选出好商品，可由高管组成体验团把控商品质量。可引入PK机制，同一个品类由2组团队选品，给予资源支持，在选品会上PK盲测，用竞争机制选出好商品。 顾客没有精力和能力选品，不知道哪些商品性价比最高，于是只能购买top商品，买手的责任是用自身专业度选出最好的商品推荐给顾客，而不是和大卖场一样给出多种商品让顾客自己判断选择。 为品类画圈，说出品类特点，比如花生有哪些产地，几种生产工艺，潜规则是什么，在此基础上推荐最佳单品，每个细分需求小类只推荐一个单品。 精挑细选原则二：打造个性渠道 阿尔迪不是卖商品的超市，而是帮顾客选商品的渠道，要让消费者在超市发现不一样的商品，而不是市场上销售量最高的商品。 试想顾客购买了某个不熟悉的商品，尝试后体验好，就会对整个超市更信赖，更可能购买其它商品。所以我们要打造个性渠道，推荐我们精选的商品，而非市场上销量最高的商品。 精挑细选原则三：优先选择非知名商品 根据精挑细选原则二，我们应该优先选择非知名商品，当某个品类，某top商品和非知名商品性价比相同时，优先选择非知名商品。如果我们大都选择TOP商品，那怎么体现“精挑细选”原则了，如果只按top原则筛选商品是采购员而非买手。 要优先选择非知名商品，前提是能找到性价比高于top商品的非知名商品。top商品一定是性价比最高的商品吗？在很多品类中都未必，top的原因可能是营销好（或起点早）而非性价比最高。 精挑细选原则四：品质之根本，构建印象商品 优先选择非知名商品，但是如果某小类非知名商品性价比不如top商品怎么办，比如很难找到比百事可乐和可口可乐更好的碳酸饮料。 这样的情况就选择top商品，因为我们的核心是为顾客推荐性价比最高的商品，品质价格才是根本。top商品的价格比较敏感，微毛利（零毛利）销售这些商品，顾客会因为印象商品低价，而认可整个超市低价印象。 精挑细选原则五：商品结构合理，满足主流维度 顾客到超市购物，如果找不到所需商品，那么下次就不会光顾，所以商品数量可以少，但商品结构要比较全。并且还要分析每个品类主流口味/规格/包装/型号/价位，以此为参考推荐商品。 2、灌输定位 灌输定位原则一：每类商品只有一个选择 灌输定位要从顾客角度分析，如何才能让顾客强烈感受到“精挑细选”，办法之一就是每个小类只推荐一个单品，只有一个选择。 每个小类只有一个单品，是指需求小类，比如牙刷不是只推荐一款，而是单只装、家庭装、儿童牙刷、软毛、硬毛各推荐一款，要能覆盖主流需求。就像苹果为了体现“简洁”的形象，一直坚持只有一个按键。笔者认为很多时候你是什么不重要，用某种特征引导大家认为你是什么才更重要。 细分到每个需求小类，只有一个商品选择，结合推广宣传，甚至项目名称可叫“one”（下文称本项目one）。这样才容易在消费者头脑中灌输“精选”的核心定位。 灌输定位原则二：互联网思维，大声喊出来 “三人成虎”的故事说了不可能的事情反复述说，就会有人相信。看看小米，什么“跑分神器”，“一块钢板的艺术”，还有凡客衬衫，什么“80支小提花面料”，“吉国武”。再看看淘宝爆款商品详情页，灌输商品卖点十分重要。 要向消费者灌输精选观念，就要不停的喊出来，在卖场多个地方露出精选定位，比如在商品价签旁放商品卖点介绍，还可用买手推荐的形式，把商品精选过程展示给顾客。总之用各种办法向消费者灌输精选观念，告诉消费者“one=精选+低价”。 灌输定位原则三：现场PK，回访对比 可以用PK活动形式体现“精选”，选择2个同类单品对比陈列在卖场，营造PK气氛，说明一段时间内，根据销售量、复购率、回访分析等数据淘汰其中一个单品，让消费者有参与感。 还可以搞回访有礼活动，记录消费者购买了什么商品，一段时间后回访，把回访结果展示给其它消费者，用消费者的口碑影响其他顾客。 总之需要围绕精选，搞各种活动，高频次多维度影响顾客，还比如无条件退换，顾客推荐，投诉有奖，店长最爱等各种活动。 3、低成本低价格 低成本低价格原则一：放弃复杂生鲜商品 传统大卖场的做法是低价销售生鲜商品，用生鲜引流，其它商品变现利润。生鲜商品不但毛利低，而且成本高，要经营生鲜商品，门店装修必须要考虑排水防潮，需要引进加工间、烤箱、冻库等设备。 如果不经营复杂生鲜商品，就能降低成本，把用在生鲜商品上的投入用在降低其它商品价格上，同样能吸引顾客。 低成本低价格原则二：降低商品进价 可放弃通道费，现金批量采购，项目建设者最好有其它渠道消化库存，比如本身拥有连锁超市或线上平台，如果仅仅开设一家阿尔迪超市，那么前期进货量小，难以拿到最低价格。 一旦某个商品销量高，顾客欢迎，就可把此商品变成自有品牌商品。自有品牌的好处一是进价等于商品生产成本，不会分摊营销成本。好处二是不会打乱供货商价格体系。 one项目要精选足够多的单品才能开业，精选过程比较漫长，项目建设者本身有连锁超市的好处是，精选过程可在原渠道试销，用one专区的形式逐渐增加精选商品数量。 低成本低价格原则三：降低经营成本 阿尔迪标准店面是500-800平米，5个营业员，商品数量750SKU。或许我们还能降更多成本，国内100平米个体超市通常有SKU，3个营业员。 可考虑把“one”开到社区，面积150-200平米，1000SKU单品，3个营业员。也可尝试500平米经营面积，其中300-350平米对外出租。 以上简要说了如何构建阿尔迪式的超市，笔者认为阿尔迪能用精品+低价征服德国人，那么收入更低的中国人也应该会被这种模式吸引。整个项目成败关键在于，启动阶段是否有足够的投入保证精选商品和真正低价，消费者是否认可从而提升销售规模，是否能形成自有品牌商品群，大大降低商品采购成本。2015亚洲通讯营销(电视购物、网络购物、移动购物) 产业大会Asia Direct Marketing Vision 2015主办方：中国电子商会、韩国在线购物协会、日本通信贩卖协会 日期：2015年11月26日~11月27日（星期四~星期五） 日程：11/26 访问韩国Daum Kakao公司【韩国第二大门户网站Daum和最大手机应用程序提供商Kakao联合成立的移动生活平台】11/27 2015亚洲通讯营销产业发展大会 地点：韩国济州岛华美达酒店 规模：500人包括来自中国、韩国、日本、马来西亚、越南、新加坡等国和台湾地区的业内代表联系方式：中国电子商会通讯营销专委会
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京公网安备78[转载]德国首富：战胜沃尔玛--靠的是朴实无华，简单专注
如何战胜沃尔玛-----赢得不可思议的胜利？靠的是朴实无华，简单专注！
&日，在全球500强企业榜上6连贯的零售巨头沃尔玛宣布全面撤出德国，据称在德国经营8年,沃尔玛累计亏损上亿美元。这次失利让沃尔玛很受伤，是谁打败了这个不可一世的商业巨人？它靠什么赢得了这场不可思议的胜利？
&答案就是折扣式杂货店“阿尔迪”（ALDI），这个名号大多数人闻所未闻，但你去问问有旅德经历的人，在德国要想价廉物美却不知道去阿尔迪，人家会以为你是外星人。德国首富不是奔驰、宝马的老板，也不是西门子或者阿迪达斯的老板，更不是德意志银行或者德国邮政的大股东，而是阿尔迪的老板。这家以经营食品为主的连锁折扣店的优异表现让其创始人卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特兄弟分列德国富豪排行榜的第一和第二位（第三位富豪是另一家连锁折扣店LIDL的老板）。德国优秀企业扎堆，在富豪榜上占据前两位实属不易，有人去问阿尔迪老板两兄弟的经营秘诀，回答只有两个字——简单，一生只放一只羊。
　　一、阿尔迪的历史回顾
　　阿尔布雷希特兄弟俩出生于埃森市的一个矿工家庭，二战后从母亲手中接过一家以卖奶酪为主的杂货店，在此后50多年的经营中，兄弟俩一直坚持简单、便宜的经营战略，结果生意却越做越大。当时，无论从面积还是商品种类上看，阿尔迪超市只能算是家小型超市。与其他商店相比，阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，因而深受德国低收入家庭和外国留学生欢迎，但也因为便宜，在很多人心中产生了便宜没好货的偏见。很长时间里，德国人只要经济条件尚可，都不屑进这家店购物，因此拎着阿尔迪购物袋的人在街上都是遛着墙根走，生怕遇见熟人丢面子。
　　自1990起事情终于有了转机，阿尔迪在保持廉价的前提下，不断改善商品结构，提升商品档次，逐渐改变了在德国人心目中的形象。到阿尔迪购物已经成了不可阻挡的趋势，一贯低价和中等档次的商品吸引了大批主妇来此购物，甚至开着奔驰、宝马来购物的人也大有人在。据统计，德国有95%的工人、85%左右的职员和公务员定期去阿尔迪购物。自从2008年经济危机以来，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的顾客却增加了20%，销售额增加了10%。目前阿尔迪已开到德国以外包括美国在内的12个国家，德国3700家加上海外2600家共有6000多家店，并以每周至少新开一家分店的速度在扩张。
　　两兄弟对阿尔迪的连锁门店是分而治之，德国北部和东部的阿尔迪超市归属弟弟特奥，南部和西部的归属哥哥卡尔。随着阿尔迪店面扩展到其他欧洲国家乃至美国，德国之外的2600多家店子也被两兄弟像切西瓜一样分割，美国、英国等英语国家和奥地利属哥哥，欧洲大陆及北欧的其他国家属弟弟。据2008年《福布斯》杂志公布的世界富豪排行榜显示，当年88岁的卡尔个人净资产为270多亿美元，85岁的特奥个人净财产是230多亿美元，他们的资产总值超过500亿美元，是名副其实的欧洲首富。“人们手头越紧越想买便宜货，我们的日子也就越好过”，母亲去世前交代两兄弟的话，本意在于让儿子们免于贫困，却不曾想到“穷人店”生意越来越红火，让后代跻身全球富豪前列。
&&&&二、经营策略探秘
　　现代零售业流行面积庞大、装修豪华、商品丰富的大卖场，动辄数万平方米，从食品到衣物，从药品到汽车轮胎，无所不包，目的在于增加顾客选择性，提倡一站式购齐，赋予顾客便利性。这一切难道是必须的吗？在商品和货架的海洋里，你有没有进入迷宫的眩晕感？在20余种洗衣粉品牌和配方面前，你有没有绞尽脑汁地思索它们的区别所在？这一切在阿尔迪那里都不成其为问题，它有什么秘诀呢？请诸位看官莫要着急，且听我慢慢道来。
　　阿尔迪每家店铺的营业面积多在500—800平方米，一般不超过1500平方米。店铺装修简朴，店堂内外没有广告招贴，看起来很不起眼。但在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪仅次于西门子和宝马，排名第三。阿尔迪成功的秘诀是，在保证质量的前提下，商品价格要比普通超市低30%～50%。而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统零售模式的独特理念，其中的核心只有两个字——简单。
　　其一，大幅删减商品种类。商场里只有600至800种简单商品，在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中卖最好卖的品牌。这种简化显着减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理费用。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。为了避免营业员因找零钱而浪费时间，阿尔迪将价格尾数调整为0或5。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。由于货品供应种类有限，顾客量大，阿尔迪的商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品等日用品为主经营的商店而言至关重要。
　　阿尔迪有时会组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，前提是性价比超高，组织一批，销售一批，卖完为止，不持续供应。尤其是阿尔迪每年举办的电脑限量销售，惊人的低价和稳定的品质吸引很多顾客凌晨四五点钟就排起壮观的长龙，轰动效应超过多数广告的效果。简单的商品种类大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势，供货商无法抗拒阿尔迪没有竞争品牌的销售渠道和巨大的规模效应。
　　其二，员工人数少、效率高。尽管阿尔迪生意繁忙，经常出现排队现象，但每个店铺一般只设两三个收银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位，是真正的“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。银台只使用普通的收款机，没有扫描仪和价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，他们的心算和录入速度令人惊叹，整个结算过程非常快捷。
&其三，能小则小，能省则省。阿尔迪还将经营面积尽可能的缩小，然后将节省下来的租金以便宜的价格返还给消费者。阿尔迪几乎不做广告，所有的商场，只有每周一页宣传单张放在超市入口，介绍下周新上柜的货品，由顾客随意自取浏览。从表面看起来，阿尔迪是绝对的先进技术厌恶者，他们不搞促销、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备。与此相对，沃尔玛以信息系统先进闻名商界，不但拥有企业专用的通讯卫星，而且率先倡导RFID等尖端科技。
　　阿尔迪不同分店供应的商品基本相同，甚至全国各地分店内的货架布置都大致一样，很多顾客不论对店中商品的摆放位置还是价格都烂熟于心，从而对阿尔迪的商品培养出很高的依赖感和忠实度。阿尔迪的顾客主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，还有大学生以及外籍工人，所以将大部分连锁店设在市中心居民区和各个小城镇。当前德国境内的阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。
　　其四，严格的采购与质量标准。为了降低商品成本价格，阿尔迪面向全球采购，在全世界范围内寻找综合成本最低的商品。便宜虽是阿尔迪的立身之本，但面对日益激烈的竞争和越来越挑剔的顾客，仅仅便宜是远远不够的。阿尔迪在采购商品时，都明确提出自己的质量标准，除了派公司内部人进行检测外，还聘请第三方检验机构对商品品质进行检测，一旦抽样不合格，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。
　　由于阿尔迪需求量大而且稳定，一旦被选为指定供货商，制造商基本上只要执行合同就可以衣食无忧了。据供应商们流传，争夺阿尔迪的长期供货合同，难度不亚于争取德甲联赛的资格，万一被阿尔迪抛弃，那简直惨过被老婆背叛。
　　三、富可敌国的喜与忧
　　作为一家拥有6000多家连锁店的大公司，阿尔迪在花钱方面非常抠门，根本没有设立公关部和广告部，50多年从来没有向任何广告公司支付过一分钱。虽然阿尔迪的商品售价很低，但由于有效控制了采购成本、管理成本和物流成本等，利润反而鹤立鸡群。据资料显示，德国零售企业的销售利润率平均为0.5％-1.5％，阿尔迪却达到惊人的5％，丰厚的利润保证了抵御风险的能力，而且为其未来扩张提供了充裕的财力。当前阿尔迪每年的销售额大约为300亿欧元，阿尔布雷希特两兄弟每年的税前收入达15亿欧元，要是一般人早就乐疯了。
　　虽然富甲一方，但两位老板的生活非常简朴，行事异常低调，几十年如一日从不接受任何采访，过着隐士般的生活，媒体拍到他们的最新照片要追溯到15年前。然而不怕贼偷，就怕贼惦记。1971年特奥·阿尔布雷希特在从公司回家的路上被匪徒绑架，在支付了创纪录的700万马克赎金后，特奥恢复了自由。这就是他们的行事风格：成功时不得意忘形，危机时不惊慌失措。
　　阿尔布雷希特兄弟自己总结其成功秘诀时说：我们只放一只羊！无数事实证明，那些想放一群羊的人，到最后往往连一根羊毛也没剩下。现在全世界经济衰退，德国是表现不错的国家之一，为什么？原因就是节俭，量入为出，不超过预算大手大脚花钱。这让试图扩大对德出口的美国很不舒服，屡次批评德国人爱赚钱却抠门，舍不得花钱，也许阿尔迪等折扣店是唯一从德国人吝啬小气的性格里尝到甜头的行业。
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